mck業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定方法

1、 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的要點與預(yù)期效果戰(zhàn)略規(guī)劃流程的要點與預(yù)期效果要點要點 戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財務(wù)規(guī)劃（包括經(jīng)營和預(yù)算）、資金管理和業(yè)績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，充分考慮外部因素對集團(tuán)的威協(xié)及機(jī)會，并結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部實際情況，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為集團(tuán)每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果預(yù)期效果 建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團(tuán)在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性非常規(guī)”發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的

2、質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)公布戰(zhàn)略規(guī)劃劃戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制定集團(tuán)總部制定/確認(rèn)集確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點3. 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略4. 4. 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)要求5. 5. 財務(wù)預(yù)測財務(wù)預(yù)測4.1. 管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2. 過渡計劃過渡計劃4.3. 組織結(jié)構(gòu)重組里程碑組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4. 可能的風(fēng)險可能的風(fēng)險5.1. 市場容量市場容量5.2. 市場份額市場份額5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測分產(chǎn)品銷

3、售額預(yù)測5.4. ROIC及費用項目及費用項目5.5. 關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值評估關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值評估 2. 2. DTDT內(nèi)部競爭力分析內(nèi)部競爭力分析2.1. 2.1. 優(yōu)勢優(yōu)勢2.2. 2.2. 劣勢劣勢2.3. 2.3. 機(jī)會機(jī)會2.4. 2.4. 威脅威脅1. 1. 市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境1.1. 1.1. 市場需求市場需求1.2. 1.2. 競爭勢態(tài)競爭勢態(tài)1.3. 1.3. 技術(shù)發(fā)展趨勢技術(shù)發(fā)展趨勢1.4. 1.4. 政策環(huán)境政策環(huán)境3. 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.1. 3.1. 使命和遠(yuǎn)景使命和遠(yuǎn)景( (為何為何) )3.2. 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合產(chǎn)品和服務(wù)組合( (何種何種)

4、)3.3. 3.3. 價值定位價值定位3.4. 3.4. 成長階段成長階段( (何時何時) )3.5. 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取價值實現(xiàn)和能力獲取( (如何如何) )3.6. 3.6. 實施計劃實施計劃3.7. 3.7. 機(jī)會及風(fēng)險機(jī)會及風(fēng)險業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點3. 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略4. 4. 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)要求5. 5. 財務(wù)預(yù)測財務(wù)預(yù)測4.1. 管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2. 過渡計劃過渡計劃4.3. 組織結(jié)構(gòu)重組里程碑組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4. 可能的風(fēng)險可能的風(fēng)險5.1. 市場容量市場容量5.2. 市場份額市場份額5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測分產(chǎn)

5、品銷售額預(yù)測5.4. ROIC及費用項目及費用項目5.5. 關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值評估關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值評估 2. 2. DTDT內(nèi)部競爭力分析內(nèi)部競爭力分析2.1. 2.1. 優(yōu)勢優(yōu)勢2.2. 2.2. 劣勢劣勢2.3. 2.3. 機(jī)會機(jī)會2.4. 2.4. 威脅威脅1. 1. 市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境1.1. 1.1. 市場需求市場需求1.2. 1.2. 競爭勢態(tài)競爭勢態(tài)1.3. 1.3. 技術(shù)發(fā)展趨勢技術(shù)發(fā)展趨勢1.4. 1.4. 政策環(huán)境政策環(huán)境3. 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.1. 3.1. 使命和遠(yuǎn)景使命和遠(yuǎn)景( (為何為何) )3.2. 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合產(chǎn)品和服務(wù)組合( (何種何種

6、) )3.3. 3.3. 價值定位價值定位3.4. 3.4. 成長階段成長階段( (何時何時) )3.5. 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取價值實現(xiàn)和能力獲取( (如何如何) )3.6. 3.6. 實施計劃實施計劃3.7. 3.7. 機(jī)會及風(fēng)險機(jī)會及風(fēng)險市場與競爭環(huán)境市場與競爭環(huán)境技術(shù)趨勢技術(shù)趨勢 政策環(huán)境政策環(huán)境 市場需求市場需求 競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢 小結(jié)小結(jié) 1.1 市場需求市場歷史增長市場需求市場歷史增長銷量銷量銷售額銷售額人民幣97989900年遞增率年遞增率=97989900年遞增率年遞增率= 1.1 市場需求市場預(yù)測市場需求市場預(yù)測主要驅(qū)動力主要驅(qū)動力 20012002200320042

7、005年遞增率年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元product1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%product3X%X%X%X%X% 1.1 市場需求客戶群分析市場需求客戶群分析主要客戶主要客戶 客戶需求客戶需求市場份額市場份額1.2 競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢競爭集中力度競爭集中力度市場份額市場份額百分比廠家數(shù)量銷售額前三名前十名其它100%= 1.2 競爭態(tài)勢主要競爭對手情況競爭態(tài)勢主要競爭對手情況國內(nèi)競爭對手國內(nèi)競爭對手 國際業(yè)者國際業(yè)者 主要對手主要對手主要產(chǎn)品主要產(chǎn)品優(yōu)勢優(yōu)勢市場占有率市場占有率主要客戶主要客戶劣勢劣勢1.3 技

8、術(shù)發(fā)展趨勢技術(shù)發(fā)展趨勢主要特點主要功能1.4 政策環(huán)境分析政策環(huán)境分析政策對需求的影響 政策對供給的影響 政策可能的變化及啟示 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點3. 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略4. 4. 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)要求5. 5. 財務(wù)預(yù)測財務(wù)預(yù)測4.1. 管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2. 過渡計劃過渡計劃4.3. 組織結(jié)構(gòu)重組里程碑組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4. 可能的風(fēng)險可能的風(fēng)險5.1. 市場容量市場容量5.2. 市場份額市場份額5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測分產(chǎn)品銷售額預(yù)測5.4. ROIC及費用項目及費用項目5.5. 關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值評估關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值評估 2. 2.

9、DTDT內(nèi)部競爭力分析內(nèi)部競爭力分析2.1. 2.1. 優(yōu)勢優(yōu)勢2.2. 2.2. 劣勢劣勢2.3. 2.3. 機(jī)會機(jī)會2.4. 2.4. 威脅威脅1. 1. 市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境1.1. 1.1. 市場需求市場需求1.2. 1.2. 競爭勢態(tài)競爭勢態(tài)1.3. 1.3. 技術(shù)發(fā)展趨勢技術(shù)發(fā)展趨勢1.4. 1.4. 政策環(huán)境政策環(huán)境3. 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.1. 3.1. 使命和遠(yuǎn)景使命和遠(yuǎn)景( (為何為何) )3.2. 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合產(chǎn)品和服務(wù)組合( (何種何種) )3.3. 3.3. 價值定位價值定位3.4. 3.4. 成長階段成長階段( (何時何時) )3.5. 3.5.

10、價值實現(xiàn)和能力獲取價值實現(xiàn)和能力獲取( (如何如何) )3.6. 3.6. 實施計劃實施計劃3.7. 3.7. 機(jī)會及風(fēng)險機(jī)會及風(fēng)險研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷/銷售銷售2.1 DT內(nèi)部實力評估內(nèi)部實力評估 X 業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀分類分類分公司1分公司2分公司3(人數(shù))分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3產(chǎn)品產(chǎn)品1 1產(chǎn)品產(chǎn)品2 2分公司1分公司2分公司3研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷/銷售銷售2.1 DT內(nèi)部實力評估內(nèi)部實力評估 X 業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀分類分類產(chǎn)品產(chǎn)品1 1產(chǎn)品產(chǎn)品2 2好差產(chǎn)品產(chǎn)品n n產(chǎn)品產(chǎn)品4 4產(chǎn)品產(chǎn)品3 3電信設(shè)備廠商關(guān)鍵成功因素電信設(shè)備廠商關(guān)鍵成功因

11、素 高素質(zhì)研究人員招聘吸引頂尖科學(xué)家有效的激勵機(jī)制保留和發(fā)展人才合理立項重點突出，集中管理高精尖前沿技術(shù)“人無我有” 創(chuàng)新實用的文化寬松的創(chuàng)新環(huán)境以市場需求為導(dǎo)向 項目管理嚴(yán)格的進(jìn)程控制資源的合理配置以成果為導(dǎo)向 知識產(chǎn)權(quán)管理內(nèi)部知識的積累與共享產(chǎn)權(quán)的有效保護(hù) 人員完整的梯隊人員連貫性 立項優(yōu)先排序及篩選充分利用外部IPR 項目管理嚴(yán)格控制階段性成果嚴(yán)格控制上市時間挖掘項目間協(xié)同效應(yīng)成果導(dǎo)向與營銷銷售隊伍合作，確保滿足客戶需求制造前期準(zhǔn)備易生產(chǎn)性 (原料)易調(diào)試穩(wěn)定性 強(qiáng)大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)多廠商供貨長期供應(yīng)商管理(如：RF芯片）信息共享，平衡供需 合同管理付款規(guī)劃訂貨量/周期優(yōu)化 物流運輸庫存 充

12、分利用IT工具B2B工具與供應(yīng)商系統(tǒng)接口 外包決策成本優(yōu)勢質(zhì)量保證釋放內(nèi)部資源 產(chǎn)能規(guī)劃需求預(yù)測精度制造能力質(zhì)量，產(chǎn)能柔性 迅速上量的能力物流運輸庫存 交貨時間短 需求分析需求量需求特征未來展望 競爭對手分析國內(nèi)國外確定價值組合促銷定價體系渠道設(shè)計 品牌管理統(tǒng)一品牌消費品牌拉力B2B品牌 良好的政府關(guān)系積極參與產(chǎn)品設(shè)計健全銷售網(wǎng)絡(luò)（有效覆蓋） 高效銷售流程售前：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、應(yīng)用案例售中：安裝、調(diào)試、按時按預(yù)算完工全程培訓(xùn) 強(qiáng)干的銷售隊伍銷售技巧技術(shù)實力 關(guān)鍵客戶管理方案訂制前瞻性設(shè)計長期關(guān)系培養(yǎng) 客戶信用及應(yīng)收款管理確保功能實現(xiàn) 定期回訪，反饋客戶意見及需求技術(shù)骨干專人負(fù)責(zé) 快速反應(yīng)2

13、4x7x365緊急服務(wù)隊伍即時處理問題能力專家?guī)旎A(chǔ)研究基礎(chǔ)研究產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)樣機(jī)生產(chǎn)樣機(jī)生產(chǎn)供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理規(guī)模化生產(chǎn)規(guī)?；a(chǎn)市場營銷市場營銷銷售銷售服務(wù)服務(wù)研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造營銷與銷售營銷與銷售整體規(guī)劃戰(zhàn)略一體化預(yù)算聯(lián)盟伙伴管理部門間協(xié)作信息系統(tǒng)整合與共享具備“攻關(guān)”能力的突擊小組明確指標(biāo)(Bug數(shù)、成本、規(guī)格）卡死期限標(biāo)準(zhǔn)化的實施流程 合理的體系架構(gòu)及功能實現(xiàn)結(jié)構(gòu)設(shè)計功能實現(xiàn)接口定義詳盡有序的測試子模塊測試總裝測試申報與質(zhì)檢用戶測試前期排錯能力 “精、準(zhǔn)、快”的文化初步所有環(huán)節(jié)：所有環(huán)節(jié)：人事激勵財務(wù)管理2. 2 DT內(nèi)部競爭力分析內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢威脅威脅機(jī)會

14、機(jī)會業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點3. 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略4. 4. 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)要求5. 5. 財務(wù)預(yù)測財務(wù)預(yù)測4.1. 管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2. 過渡計劃過渡計劃4.3. 組織結(jié)構(gòu)重組里程碑組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4. 可能的風(fēng)險可能的風(fēng)險5.1. 市場容量市場容量5.2. 市場份額市場份額5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測分產(chǎn)品銷售額預(yù)測5.4. ROIC及費用項目及費用項目5.5. 關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值評估關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值評估 2. 2. DTDT內(nèi)部競爭力分析內(nèi)部競爭力分析2.1. 2.1. 優(yōu)勢優(yōu)勢2.2. 2.2. 劣勢劣勢2.3. 2.3. 機(jī)會機(jī)會2.

15、4. 2.4. 威脅威脅1. 1. 市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境1.1. 1.1. 市場需求市場需求1.2. 1.2. 競爭勢態(tài)競爭勢態(tài)1.3. 1.3. 技術(shù)發(fā)展趨勢技術(shù)發(fā)展趨勢1.4. 1.4. 政策環(huán)境政策環(huán)境3. 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.1. 3.1. 使命和遠(yuǎn)景使命和遠(yuǎn)景( (為何為何) )3.2. 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合產(chǎn)品和服務(wù)組合( (何種何種) )3.3. 3.3. 價值定位價值定位3.4. 3.4. 成長階段成長階段( (何時何時) )3.5. 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取價值實現(xiàn)和能力獲取( (如何如何) )3.6. 3.6. 實施計劃實施計劃3.7. 3.7. 機(jī)會及風(fēng)險機(jī)

16、會及風(fēng)險3. 戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略概述第一步：確定使命目第一步：確定使命目標(biāo)和價值標(biāo)和價值第二步：構(gòu)建評估業(yè)務(wù)優(yōu)先第二步：構(gòu)建評估業(yè)務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖級的矩陣圖第三步：決定第三步：決定“有所為有所為”和和“有所不為有所不為”第四步：決定各業(yè)務(wù)第四步：決定各業(yè)務(wù)投資順序投資順序第五步：預(yù)測財務(wù)投第五步：預(yù)測財務(wù)投資和結(jié)果資和結(jié)果使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價值市場吸引力DT競爭力弱強(qiáng)大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免投資利潤時間123如有必要可重復(fù)進(jìn)行參與方式：參與方式：決策3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.1. 業(yè)務(wù)單元的使命和遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)單元的使命和遠(yuǎn)景(為何為何)使命使命遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)價值價值使命使命3.2. 產(chǎn)品與服務(wù)組合產(chǎn)品與服務(wù)組合

17、(何處競爭何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶3.2 產(chǎn)品和服務(wù)組合決策依據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)組合決策依據(jù)吸引力大吸引力小市市場場潛潛力力弱強(qiáng)DT競爭力競爭力1. 確定各項確定各項業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42. 評估市場評估市場吸引力吸引力3. 評估評估DT競競爭實力爭實力3.2 確定評估標(biāo)準(zhǔn)確定評估標(biāo)準(zhǔn)市場吸引力市場吸引力中國(相關(guān))市場規(guī)模中國(相關(guān))市場增長速度相關(guān)市場行業(yè)利潤率相關(guān)

18、市場資產(chǎn)回報率國際市場行業(yè)資本價值DT核心競爭力核心競爭力銷售額市場份額研發(fā)能力生產(chǎn)能力營銷能力3.2 構(gòu)建評估業(yè)務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖構(gòu)建評估業(yè)務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖吸引力大吸引力小市市場場潛潛力力弱強(qiáng)DT競爭力競爭力重點扶持重點扶持集中最好的資產(chǎn)設(shè)備保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置獲取回報獲取回報避免過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務(wù)單元重點開發(fā)重點開發(fā)擁有最好的研究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出或有考慮退出或有選擇發(fā)展選擇發(fā)展以破產(chǎn)、兼并等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)43.3. 價值定位價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4

19、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客客戶戶群群產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)價價值值定定位位3.4. 成長階梯成長階梯(何時競爭何時競爭)利潤利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3開創(chuàng)未來事業(yè)機(jī)會時間時間 (年年)3.4 3.4 成長階梯企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進(jìn)行均衡管成長階梯企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理理 利潤 投資資本回報 銷

20、售收入 凈現(xiàn)值 選擇方案價值衡量標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 高瞻遠(yuǎn)矚者員工 財務(wù) 機(jī)會 價值激勵理念利潤利潤第一層面第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作第二層面第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會時間安排時間安排 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素 完整的能力基礎(chǔ) 通過購買或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力3.4 成長階梯通過其增長戰(zhàn)略，德國電信在電信行業(yè)成長階梯通過其增長戰(zhàn)略，德國電信在電信行業(yè)的每個領(lǐng)域都建立了強(qiáng)勁的實力的每個領(lǐng)域都建立了強(qiáng)勁的實力層面層面2層面層面3時間時間價值價值與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價值以IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基

21、礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù)不斷更新技術(shù)，向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域(例如T-DI，T-在線)，新業(yè)務(wù)打破地域單獨組織通過聯(lián)盟和收購，規(guī)劃在國際市場的拓展層面層面1傳統(tǒng) 服務(wù)結(jié)果結(jié)果成為全球電信企業(yè)前5強(qiáng)之一歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展3.5. 3.5. 價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)( (如何競爭如何競爭) ) 價值鏈系統(tǒng)價值鏈系統(tǒng)議題議題 研發(fā)研發(fā)營銷營銷銷售銷售服務(wù)服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值價值鏈重點鏈重點制造制造重點研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)行有針對性

22、的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對什么類型的客戶？資料來源：麥肯錫分析3.5. 3.5. 價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)( (如何競爭如何競爭) ) 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略研發(fā)研發(fā)營銷營銷銷售銷售服務(wù)服務(wù)戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 1. 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略制造制造關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 3.5. 3.5. 價值實現(xiàn)價值實現(xiàn) ( (如何競爭如何競爭) ) 所需能力所需能力DT目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交能力資產(chǎn)運用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)3.5. 3.5. 價值實現(xiàn)價值實現(xiàn) ( (如何如

23、何競爭競爭) ) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)關(guān)鍵合同供貨關(guān)系系共享品牌共享品牌/共享共享資源資源/特許證共特許證共享享參股參股合資合資購并購并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA內(nèi)部自建分拆/出售CDMA20003.6. 具體的實施計劃具體的實施計劃1. 確定組織結(jié)構(gòu)，確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入戰(zhàn)略方向及投入1.11.21.32. 建立業(yè)務(wù)發(fā)展建立業(yè)務(wù)發(fā)展2.12.22.3:2003主要活動主要活動責(zé)任人責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例3.7. 機(jī)會及風(fēng)險機(jī)會及風(fēng)險 機(jī)會及風(fēng)險可能的對策業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)

24、務(wù)計劃要點3. 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略4. 4. 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)要求5. 5. 財務(wù)預(yù)測財務(wù)預(yù)測4.1. 管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2. 過渡計劃過渡計劃4.3. 組織結(jié)構(gòu)重組里程碑組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4. 可能的風(fēng)險可能的風(fēng)險5.1. 市場容量市場容量5.2. 市場份額市場份額5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測分產(chǎn)品銷售額預(yù)測5.4. ROIC及費用項目及費用項目5.5. 關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值評估關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值評估 2. 2. DTDT內(nèi)部競爭力分析內(nèi)部競爭力分析2.1. 2.1. 優(yōu)勢優(yōu)勢2.2. 2.2. 劣勢劣勢2.3. 2.3. 機(jī)會機(jī)會2.4. 2.4. 威脅威脅1. 1. 市

25、場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境1.1. 1.1. 市場需求市場需求1.2. 1.2. 競爭勢態(tài)競爭勢態(tài)1.3. 1.3. 技術(shù)發(fā)展趨勢技術(shù)發(fā)展趨勢1.4. 1.4. 政策環(huán)境政策環(huán)境3. 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.1. 3.1. 使命和遠(yuǎn)景使命和遠(yuǎn)景( (為何為何) )3.2. 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合產(chǎn)品和服務(wù)組合( (何種何種) )3.3. 3.3. 價值定位價值定位3.4. 3.4. 成長階段成長階段( (何時何時) )3.5. 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取價值實現(xiàn)和能力獲取( (如何如何) )3.6. 3.6. 實施計劃實施計劃3.7. 3.7. 機(jī)會及風(fēng)險機(jī)會及風(fēng)險4. 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)要求

26、組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)概述業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點3. 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略4. 4. 組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)要求5. 5. 財務(wù)預(yù)測財務(wù)預(yù)測4.1. 管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2. 過渡計劃過渡計劃4.3. 組織結(jié)構(gòu)重組里程碑組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4. 可能的風(fēng)險可能的風(fēng)險5.1. 市場容量市場容量5.2. 市場份額市場份額5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測分產(chǎn)品銷售額預(yù)測5.4. ROIC及費用項目及費用項目5.5. 關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值評估關(guān)鍵比率指標(biāo)與價值評估 2. 2. DTDT內(nèi)部競爭力分析內(nèi)部競爭力分析2.1. 2.1. 優(yōu)勢優(yōu)勢2.2. 2.2. 劣勢劣勢2.3. 2

27、.3. 機(jī)會機(jī)會2.4. 2.4. 威脅威脅1. 1. 市場及競爭環(huán)境市場及競爭環(huán)境1.1. 1.1. 市場需求市場需求1.2. 1.2. 競爭勢態(tài)競爭勢態(tài)1.3. 1.3. 技術(shù)發(fā)展趨勢技術(shù)發(fā)展趨勢1.4. 1.4. 政策環(huán)境政策環(huán)境3. 3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.1. 3.1. 使命和遠(yuǎn)景使命和遠(yuǎn)景( (為何為何) )3.2. 3.2. 產(chǎn)品和服務(wù)組合產(chǎn)品和服務(wù)組合( (何種何種) )3.3. 3.3. 價值定位價值定位3.4. 3.4. 成長階段成長階段( (何時何時) )3.5. 3.5. 價值實現(xiàn)和能力獲取價值實現(xiàn)和能力獲取( (如何如何) )3.6. 3.6. 實施計劃實施計劃3.7. 3

28、.7. 機(jī)會及風(fēng)險機(jī)會及風(fēng)險制定年度財務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃中的財務(wù)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃中的財務(wù)內(nèi)容六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月一月一月 五月五月制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃本次討論的財務(wù)模型適用于3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃 時間跨度為3-5年 粗略的財務(wù)估算 用于決定進(jìn)入哪些業(yè)務(wù) 用于確定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略原則 用于衡量業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的財務(wù)影響, 并調(diào)整戰(zhàn)略方向 時間跨度為十二個月 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算 用于決定次年的具體經(jīng)營目標(biāo) 作為績效考評的主要依據(jù)之一戰(zhàn)略規(guī)劃的財務(wù)模型按業(yè)務(wù)群建立戰(zhàn)略規(guī)劃的財務(wù)模型按業(yè)務(wù)群建立業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)3G系統(tǒng)2.5G系統(tǒng)2G系統(tǒng)_移動固線程控交換機(jī)ATM交換機(jī)IP路由器以太網(wǎng)交換機(jī)

29、_軟件_微電子_風(fēng)險投資_傳輸_業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群示意財務(wù)模型示例財務(wù)模型示例Market size factsGlobal Market SizeChina Share of World MktChina Market SizeTarget geography mkt sizeTgt Sgmt as% of Tgt GeogrphyTarget Market SizeTarget Market Size ShareRevenueGross Margin (% of revenue)Gross ProfitSG&A ExpensesEBITDA (% of revenue)EBITDADepreciation & AmortizationOperating Margin as % of RevenueNet Operating Profit (EBIT)Tax Rate Adjustment (as %)NOPLATCapital TurnoverInvested CapitalROICNOPLATDepreciation & AmortizationNew Capital Investment Cash FlowShare of Revenue InternalIntern