房地產項目運營最佳實踐(第一章)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上第一章 項目運營：規(guī)模發(fā)動機、利潤監(jiān)控者 為什么萬科300個人做10個樓盤，而東京建屋卻是60個人做20個樓盤?為什么單純做一個項目游刃有余，而一旦同時運作三五個項目就手忙腳亂? 為什么一個項目運營的錯誤，卻在集團不同區(qū)域、不同項目交替出現(xiàn)，一犯再犯? 一場基于房地產企業(yè)“項目運營管理”提速的迫切需要，在每個房企運營老總心里呼喊。 隨著房地產企業(yè)集團化、規(guī)?；瘍?yōu)勢的凸顯，跨區(qū)域多項目發(fā)展成為眾多房地產企業(yè)戰(zhàn)略的不二選擇，這種基于戰(zhàn)略突圍、規(guī)模膨脹和加速布局的擴張動力，也帶來了地產行業(yè)洗牌的廣度和競爭的深度，整個行業(yè)迅速步入戰(zhàn)略重組、結構調整、競爭白熾的變局階段，越來越

2、多的房地產企業(yè)開始由早期的關注外部轉向依靠自身內部管理來應對外部多變的環(huán)境，投機主義慢慢被扼殺，一場基于內部管理變革，強化內功的管理比拼同樣“山雨欲來風滿樓”。第一節(jié) 為什么需要項目運營管理一、 內憂外患，項目運營管理“提速”勢在必行1. 1經營轉型：從“土地增值”到“運營增值”轉型珠江新城L2地塊“曬太陽”12年升值11倍!金沙洲地塊閑置近3年升值21倍!這是2010年網絡爆出的兩條新聞，11倍，21倍，這些數(shù)字讓我們驚詫，但這種依靠土地增值的投機發(fā)展模式已經漸漸成為房地產發(fā)展初期的產物，面對越來越規(guī)范的房地產市場，依靠土地增值的模式已經一去不復返。從2008年7月1日起，深圳加大了對閑置土

3、地的處理力度，如超過約定期限不開工的，每年按土地出讓金的20收取閑置費；閑置兩年以上的，政府籽依法收回土地。截至2008年9月26日，深圳市已依法收回閑置土地87萬平方米，另有多宗閑置土地正在進入依法收回程序。此外，深圳已征收土地閑置費l l276萬元，其中一宗地塊涉及的土地閑置費高達5640萬元。而廣州國土房管局也針對國土資源部清理的1457宗閑置土地黑名單，將旗下54宗閑置土地的33宗用地作出限期開發(fā)處置，并相繼收取土地閑置費3325萬元，目前基于土地閑置的嚴打依舊在繼續(xù)。2. 2外圍擠壓：政策調控，競爭加劇，強化管理內功是對策、中國樓市就是典型的“政策市”，無論過去調控的既成事實，還是將

4、來一段時間的政策演變，中國樓市“熱也政策、冷也政策”的格局依舊顯著，我們清晰看見無論是這些年的土地交易政策還是營業(yè)增值稅等各項稅收政策；無論是按揭比率還是建筑戶型比例；無論是基于行政力的限購政策還是金融的限貸政策，國家宏觀調控可謂“面面俱到并且來勢洶洶”，這種持續(xù)多輪的宏觀調控也直接造成了2008年、2010年等多輪的樓市寒冬，總有一大批房地產企業(yè)相繼破產，順馳便是龐大破產隊伍中一個代表。3. 3管理瓶頸：運營乏力，強化項目運營管理勢在必行隨著房企跨區(qū)域、多項目發(fā)展，企業(yè)管理的半徑、管理的幅度、管理的復雜度都迅速增加，尤其是對項目管理只注重項目業(yè)務操作，而不關注項目管理經驗和業(yè)務知識的有效沉淀

5、，導致很多項目總經理無奈說道：“做了十多年的房地產項目，我們現(xiàn)在的問題不是不知道如何把一個項目做好，而是沒有足夠的經驗同時開發(fā)管理多個項目?！边@似乎是一種必然，因為當多項目同時推進的時候，項目負責人會發(fā)現(xiàn)原來簡單易行的工作難以完成了，決策需要的信息開始復雜和多維，單人決策的風險越來越大，各項目開始爭奪有限的資源(資金、技術、人力等)，而項目參與各方很難步調一致地推進項目，部門問扯皮和矛盾越來越多。這種內部管理矛盾和問題也自然帶來項目計劃完成率延期，項目指標接二連三地下滑，目標成本變動率、月度資金計劃偏差率都在大幅度增加，而總部與一線也定位不清，很多工作總部搶著干，很多工作又相互等著對方干，最終

6、帶來項目運營目標整體不佳。綜合而言，項目運營管理水平將直接決定整個項目的最終收益率，項目運營管理能力將成為房地產企業(yè)最重要的核心競爭力之一。二、 新銳房企“先人一步”，運營管理“碩果累累”1. 1項目運營管理組織相繼構建強化和提速項目運營管理能力，在許多標桿房企早已啟動，而在這個過程中，組織流程制度的構建往往是根本保障。對此，華遠地產在2004年就針對運營管理成立計劃信息部，2006年更名為運營管理部，其部門職責核心針對華遠內部組織管理、項目計劃管理、資本運作管理、商業(yè)經營管理以及流程建設和信息化管理。首創(chuàng)也在2005年成立運營管理中心，上海世茂地產在2006年成立運營管理部，華潤置地也在20

7、07年成立運營管理部，龍湖也相應成立了極具特色的PM0項目管理辦公室。3項目運營組織在企業(yè)中究竟如何定位?項目運營組織本身不應該是一個權力機構，不能像董事會一樣拍板決策，也不會去審批預算或者批準合同；同時也不完全像一個職能部門，負責某一方面(例如成本管理)的專職業(yè)務，它的成立在于為項目整體運營提速提效。2. 2項目運營管理水平加速度提升和蛻變標桿企業(yè)不僅構建了項目運營相應的組織、流程和制度，同時也在快速穩(wěn)健地推動項目運營管理的落地，從早期單項目管理，到多項目粗放式管理，再到區(qū)域化、專業(yè)化運營管理，最后到通過運營籌劃支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，運營管理的水平和能力在快速蛻變，其運營管控對象也由早期的“計劃

8、督辦”到“多項目協(xié)調”，再到“以項目運營分析實現(xiàn)項目規(guī)劃目標”，最后到“在戰(zhàn)略框架下支撐投融資管理”的轉變。項目運營管理在房地產企業(yè)整體經營和業(yè)務發(fā)展中所扮演的角色越來越重要，而其帶動的整體效率和效益的倍增價值更是不可小覷。3. 3成就競爭優(yōu)勢，標桿越來越重視項目運營越來越多的房企開始強調自身項目運營管理的重要性，其中龍湖地產在2009年龍湖債募集說明書中強調“健全的項目運營管理體系”是龍湖的三大核心競爭力之一。龍湖整個健全的運營管理體系包括進度計劃管理模塊、階段性成果管理模塊、成本管理模塊、運營決策會議管理、采購及分供方管理模塊、知識管理、資金預算管理等。在項目運營過程中，項目團隊可以借助公

9、司設立的標準化工具、流程、模板進行快速的運營決策和操作，以實現(xiàn)項目規(guī)?；l(fā)展(圖1-11)。國內最大的房地產W企也對項目運營尤為重視，W企一直堅持項目快周轉的運營策略，具體通過改變關鍵流程即通過工作前置，實現(xiàn)項目運營的效率和時間周期，并在管理上通過集中決策快速支撐項目運營，通過產品標準化、部件模塊標準化等縮短技術研發(fā)和技術決策的周期，最終縮短項目開發(fā)周期。最終W企也因為高效運營管理，實現(xiàn)項目平均占用資金降低25，資金成本降低60元平方米，集團凈資產每年也多周轉02次，集團平均開發(fā)規(guī)?？商岣?0。圖111三、 項目運營：規(guī)模發(fā)動機，利潤監(jiān)控者1. 1房企規(guī)模“發(fā)動機”做大做強是每一個房地產企業(yè)發(fā)

10、展的目標，而房企做大更多體現(xiàn)在項目銷售收入、總資產、規(guī)模面積、項目多少等諸多指標。因此如何通過商業(yè)模式和管理內功做強的同時去兌現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大，這就需要強有力的項目運營管理能力。項目運營管理本身強調項目的運轉速度，也就是項目運營的效率，卓越的項目運營管理很大程度上體現(xiàn)在項目整體運營周期長短、項目運營收益多少、資金周轉次數(shù)等，它也必然帶來項目數(shù)量、體量乃至規(guī)模的整體：L曾JJl：I。某種意義上，項目運營管理成為房企規(guī)模的發(fā)動機。52. 2房企利潤的“監(jiān)控者”項目運營管理組織好比軍隊中的參謀部，它不是一個負責某一方面專職業(yè)務的職能部門，而是站在集團層面、戰(zhàn)略的高度、運營集團標準化運營管理體系，從項

11、目整體經營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)助相關職能部門或項目公司提出解決問題的協(xié)調部門。某種意義上它是整個集團公司決策層的參謀和智囊。在具體業(yè)務上，很多企業(yè)認為項目運營管理就是對項目計劃的管理，整體保證整個項目進度也就是一二級計劃節(jié)點按時按質完成，并在這個過程中強調集團、城市、項目之間縱向的分級計劃管理和投資、設計、工程、營銷等職能線的橫向協(xié)同。這應該說是項目運營管理的初級階段，不少標桿房企開始站在更高視野去管控項目運營，那就是做好公司和項目利潤的監(jiān)控，具體按照價值鏈和利潤特點針對項目價值鏈的前端進行嚴格管控，對項目運營的整個投資收益過程進行監(jiān)控和追蹤，最終成為項目利潤的監(jiān)控者。在具體利潤

12、監(jiān)控中，項目運營負責人往往通過投資收益跟蹤體系、項目關鍵節(jié)點、項目運營里程碑會議和項目運營績效考慮去實現(xiàn)利潤的有效監(jiān)控。第二節(jié) 項目運營管理是什么一、 房地產項目運營管理的昨天與今天不少房地產項目總經理說，我們做了十幾年的房地產，最大的問題不是如何做好項目，而是不知如何管理好項目。而這種無奈在面臨企業(yè)跨區(qū)域、多項目發(fā)展時尤為顯著。項目運營管理本身部門跨度大、時間周期長、各類風險多，尤其是大多職能式項目組織的企業(yè)，早期的項目運營就僅僅聚焦項目的計劃管理，強調各職能部門按照起初制定的項目關鍵節(jié)點按時按質完成，但往往計劃經理毫無職權，且專業(yè)的復合型嚴重不足，在跨部門協(xié)調和平衡時，往往缺乏決策實權而且

13、自身又很難給出專業(yè)意見，整個崗位淪為擺設，最終項目運營在基本的計劃管理上也依舊粗放?，F(xiàn)代的項目運營管理需要從“運營”的角度，實現(xiàn)對項目整體、跨職能線的全方位管理。即在“關注項目整體、具體運作”的同時，也密切“關注項目的資金運作、項目的利潤與投資收益率”，這與早期的工程項目管理大有不同，具有鮮明的房地產特色?，F(xiàn)代項目運營管理特點具體如表l-2-1所示。現(xiàn)代項目運營管理特點表1-2-1管控點傳統(tǒng)項目運營管理現(xiàn)代項目運營管理工程質量PK工作質量普通的項目質量管理更多關注工程建造的產品質量關注項目工程計劃完成的工作項質量，而工作項質量是基于工程質量基礎之上產品工藝質量PK客戶視角產品設計站在設計師角度

14、，關注產品設計風格和細節(jié)，因此存在很多“設計細節(jié)、產品工藝沒問題，但客戶卻對細節(jié)不認同”問題，比如住宅具有一定裂縫工藝是達標的，但客戶卻不愿意看見站在客戶需求的角度，關注產品設計，滿足客戶習慣建造過程PK項目全過程將項目管理片面地聚焦在關注工程建造的進度全程聚焦項目開發(fā)的全生命周期，不只是關注項目產品的“建造過程”工程付款計劃PK動態(tài)現(xiàn)金流工程付款計劃僅僅只關注付款，沒能與計劃聯(lián)動實現(xiàn)資金收支雙線管理；計劃管理與資金管理聯(lián)動，計劃變了資金計劃也就相應變了業(yè)務效率PK管理效率只關注業(yè)務效率，而不是管理的協(xié)同效率強凋“橫向科學分工，縱向合理授權”不只是處理各專業(yè)部門的“業(yè)務功能”，同時還關注“實時

15、的項目協(xié)同與共享”二、 房地產項目運營管理“是”什么1. 1房地產項目管理的含義運營管理(Operations Management)本身是什么?它是指在分析企業(yè)內、外部環(huán)境的基礎上，通過融資、投資、調度等運營策劃與管理手段，把控企業(yè)經營狀況，從而實現(xiàn)資源效率的最大化。8房地產項目運營管理(POM，Project Operation Management)則重點聚焦房地產項目開發(fā)的全生命周期，從項目進度、質量、成本和現(xiàn)金流四條主線實現(xiàn)對整個項目的全面管理，覆蓋項目發(fā)展(包括項目論證、項目策劃)、規(guī)劃設計、項目建設(包括采購招投標、施工等)和銷售及服務等項目運營管理的重要階段，從而實現(xiàn)對整個項目

16、規(guī)范化、流程化和精細化的全方位運營管理。另外，在科學集分權下的集團管控模式和專業(yè)高效的各專業(yè)職能線的支撐和輔助下，整個項目運營管理水平將不僅直接決定整個項目的最終收益率，還將真正反映出一個房地產企業(yè)管理的真實內功。為更好理解房地產項目運營管理含義，我們不妨看一下某標桿房地產企業(yè)項目運營管理的職能描述?！景咐磕硺藯U房地產企業(yè)項目運營管理的職能戰(zhàn)略定位：項目運營好比房企集團決策層的參謀和智囊，它需要站在集團層面，戰(zhàn)略的高度，從項目經營整體運營角度針對項目運營各階段問題、資源進行整體協(xié)調。其次，項目運營管理要針對國家政策、行業(yè)走勢、市場競爭等進行宏觀的研究，也要對內部運營規(guī)章制度、流程、信息化等管

17、理進行研究，最后運營管理屬于項目運營職能線的協(xié)調者，在權責上，應該說項目運營管理部門本身沒有決策權，但有建議權，它好比軍隊中的參謀部。項目運營規(guī)章制度：為更好地提升項目運營效率，強化各職能部門有效協(xié)同，圍繞項目整體管理，制作相應整體和各專業(yè)線的運營規(guī)章制度。項目績效考核：根據(jù)考核辦法，參照運營計劃，對實際工作績效進行量化考核，目前房企比較欠缺的是基于項目運營去構建績效驅動管理體系。運營管理報告：針對項目運營具體執(zhí)行情況，根據(jù)自己管理水平和執(zhí)行力，設立關鍵性成果報告、月度運營報告等，以此作為信息傳達和會議的必備材料。項目預警和強控：進度、成本等根據(jù)經驗值、調研研判項目風險，將風險提前識別并采取對

18、策，有效規(guī)避和減弱風險，比如真實成本管理超支一定比例時進行提前預警，如果超過更多比例時達到警戒值，集團就對項目的成本合同等直接叫停。流程優(yōu)化：根據(jù)風險管控、戰(zhàn)略發(fā)展和客戶增值需要，對業(yè)務流程提出調整優(yōu)化。項目開發(fā)知識管理：建立項目經驗分享機制，設立項目開發(fā)的經驗值和管理標準。運營信息歸集：項目檔案建立，搜集、建立各項目基本資料，類似身份證和個人簡歷一樣，針對項目進行信息歸集，另外針對項目運營構建月度運營報表。團隊建設人才培養(yǎng)：通過系列培訓，訓練操作團隊，做好人才培養(yǎng)。2. 2如何評價運營管理能力：W房企的評價方法國內某標桿房企W企管理層認為，為更好順應外部市場競爭和宏觀政策環(huán)境的變化，W企需要

19、加快項目開發(fā)節(jié)奏，縮短項目從立項到開工的時間，進而增加開工面積和竣工面積，通過這種“均好中加速”的策略，以期實現(xiàn)公司有質量的增長，提高資產回報率、人均產出水平。為此，W企通過對項目開發(fā)流程進行了調整，通過將項目決策前置，縮短項目開發(fā)周期。并在具體操作上，W企針對所有分公司，由集團項目運營委員會負責根據(jù)各一線公司、各項目運營計劃及實際管理情況，對一線公司的項目運營能力進行評估和考核，其選取的指標稱之為項目營運能力指數(shù)，其定義為：以項目為基本單位，項目在開發(fā)計劃、盈利水平、資金流等方面的實際操作，與計劃比較的相對差距；具體而言，以項目運營能力為綜合指數(shù)，由項目開發(fā)能力、項目經營能力、項目現(xiàn)金流完成

20、能力三個指標加權平均形成。項目運營能力指數(shù)的構成如圖1-2-1所示。圖1-2-1其中：ü 項目開發(fā)能力指標：年度內項目各期項目開發(fā)計劃執(zhí)行偏差，主要強調列方案階段、施工圖階段、主體施工、開盤4個關鍵階段的計劃執(zhí)行偏差。ü 項目經營能力指標：本年度項目實際項目銷售利潤與計劃的差異，強調對銷售、成本的達成控制。ü 項目現(xiàn)金流完成能力指標：年度項目實際項目現(xiàn)金流與計劃的差異。項目營運能力指數(shù)的計算如下：項目運營能力指數(shù)=A1 X項目開發(fā)能力指數(shù)刊+A2 X項目經營能力指數(shù)+A3 X項目現(xiàn)金流季度完成能力指數(shù)其中，Al、A2、A3系數(shù)根據(jù)項目的是否開盤確定不同的數(shù)值(圖1

21、-2-2)。圖I-2-2W企選取項目運營能力指數(shù)進行考核，該指標涵蓋了計劃、銷售、成本、財務等多個環(huán)節(jié)，可謂內涵豐富，是其多方面運營能力的綜合反映。通過對一線項目的運營能力指數(shù)進行統(tǒng)一管理和考核，有力地保障和促進了項目的高效運營。三、 房地產項目運營管理“管”什么？那么，房地產項目運營究竟該管什么?確實，房地產項目運營管理在國內管理實踐的周期不長，整個項目運營管理本身還處于發(fā)展的初期，粗放是這個階段的典型特點，結合眾多房地產項目運營管理的實踐經驗和研究總結，我們提出在當前的國內房地產發(fā)展階段，項目運營管理應該從“管目標”、“控進度”和“防風險”三大層面發(fā)力。其中，管目標是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導向下的經

22、營目標實現(xiàn)項目維度的運營目標分解，在事前就做好目標的嚴格分級和管控；控進度是指針對項目總控計劃的關鍵里程碑節(jié)點(一級計劃等)進行嚴格管控；而防風險主要是對利潤風險的防范，它屬于項目運營管理的高級階段，它要求項目運營從項目整個價值鏈前端(項目論證、拿地、方案設計)的階段性成果和工作進行重點管控，最終保證未來項目利潤和收益。而在項目執(zhí)行過程中，基于投資收益進行跟蹤管理，在項目重大節(jié)點和事件節(jié)點進行投資收益跟蹤回顧，最終保證項目運營結束時完成既定目標。1. 1管目標：承接經營計劃管理，實現(xiàn)指標的PDCA循環(huán)管理1) 1)經營目標下的項目運營維度的分解項目的年度經營計劃需要基于公司戰(zhàn)略導向和公司年度經

23、營計劃，它保證了項目經營有效承接公司戰(zhàn)略，整個項目經營計劃執(zhí)行遵循“戰(zhàn)略規(guī)劃一經營目標一年度經營計劃”的分解邏輯，而后我們籽根據(jù)企業(yè)年度經營目標科學分解為經營指標和計劃管理兩大體系。其中經營指標需要在項目維度展開，對于專業(yè)型房企而言，公司的利潤主要來源于項目的利潤，公司的經營指標需要在項目維度進行分解。而計劃管理體系則是對經營指標的關聯(lián)和承接，并對項目的運營進行分級管理，以集團關鍵節(jié)點為剛性目標進行嚴格管控，最終保證項目按時完成(圖1-2-3)。在具體項目經營計劃分解中，房企需要平衡現(xiàn)金流項目和利潤項目的有效組合，比如當前星河灣就屬于純粹的利潤型項目，而恒大和碧桂園就屬于通過快周轉純粹現(xiàn)金流項

24、目，對于普通房企而言，則大多屬于利潤和現(xiàn)金流項目的組合。房企需要基于經營計劃做好利潤和現(xiàn)金流的匹配，最終實現(xiàn)多個項目之間在資金和現(xiàn)金流的削峰填谷，穩(wěn)健運營。另外，基于經營指標分解還需要圍繞業(yè)務線組合(高中低檔次產品的搭配，也就是房企自身的產品結構)、城市組合(一線、二三四線城市搭配)等。12圖1-2-32) 2)年度經營目標責任書編制與跟蹤管理每年初，集團總部對各城市公司都會下達年度經營目標責任書，按財務、客戶、運營、學習成長與可持續(xù)發(fā)展四個維度劃分，涉及城市公司所有職能部門的主要年度目標。城市公司負責人的年度績效評定以該責任書為主要指標，城市公司各分管副總的年度績效指標也需包括其中對應的指標

25、。年初定目標：經營目標制定時，總經辦主任組織總經辦依據(jù)各項目的總控計劃與各項目的目標收益模型，制定城市公司年度經營目標初稿，提交總經理及分管副總，為經營目標設定提供參考。年中目標執(zhí)行：經營過程中，總經辦定期(按月、季)對年度經營目標責任書中經營性指標實現(xiàn)的過程進行統(tǒng)計、回顧，并將重大風險提供給總經理及城市公司經營管理團隊。年末指標考核：年度經營目標責任書)中所有指標經集團各分管部門審核評價后，總經辦負責對所有指標進行匯總統(tǒng)計。年終，在城市公司對年度目標達成情況自查基礎上，集團本部相關職能部門將對各年度指標進行評價與考核?？己私Y果即為城市公司年度績效，直接影響城市公司上自董事長、總經理，下至最基

26、層員工的年度收入。3) 3)設置“4+1”管理指標體系4大經營指標和l個項目開發(fā)計劃。4大經營指標應該說企業(yè)發(fā)展不同階段、企業(yè)管理不同水平、企業(yè)經營發(fā)展典型問題等決定了其管理指標的選擇，企業(yè)需要根據(jù)自身實際問題和發(fā)展方向來選擇規(guī)劃管理指標。按照房企管理指標的各自實踐，我們最終可以總結歸納為四大類管理指標：經營類、銷售類、現(xiàn)金類和財務類指標(圖1-2-4)。圖1-2-4ü 經營類指標：此為最常用的管理指標，它具體包含施工面積、新開工面積、竣工面積和拆遷面積指標。經營類指標大多以項目面積為核心，經營面積本身也是銷售額、現(xiàn)金流和其他財務類指標的具體轉化。13ü 銷售類指標：具體包

27、含銷售面積、銷售金額、回款金額、結算面積和結算金額指標。ü 現(xiàn)金類指標：主要包含籌資活動金流量、投資活動凈流量以及經營活動凈流量。在這三類現(xiàn)金流指標中，管控的難點在于經營活動的凈流量，因為它與企業(yè)眾多項目實際關鍵節(jié)點達成和項目運營情況休戚相關，給管理和預測帶來很大挑戰(zhàn)。ü 財務類指標：按照財務維度，房企關注管理指標主要有主營業(yè)務收入、主營業(yè)務成本、毛利率、凈利潤、凈利率、存貨周轉率以及資產負債率、凈資產利潤率等。它是其他所有指標的總歸集。房企作為商業(yè)型機構，財務指標是每個房企關注之核心所在。1個項目開發(fā)計劃一般而言，在集團對項目運營不會首先全部規(guī)定集團的各大關鍵節(jié)點時間，而

28、是對最典型的拿地、開工、開盤、竣工和入伙時間先行確立，然后根據(jù)合理工期和預估最終前后排出項目運營的集團關鍵計劃節(jié)點。這個節(jié)點就成為集團重點關注的項目運營節(jié)點。4) 4)目標與指標追蹤經營計劃的跟蹤，建立運營視角的產銷匹配目標跟蹤關鍵在于經營計劃的跟蹤，在具體執(zhí)行中，需要結合產銷匹配的視角進行跟蹤和分析。即根據(jù)生產進度來分析存貨指標，根據(jù)存貨指標分析可能的銷售進度，根據(jù)銷售進度來預估可能的回款進度，而回款進度最終又可以給生產進度指標以借鑒。而整個項目生產進度、存貨指標、銷售進度和回款進度情況就直接決定了利潤完成進度的可能性。較為典型的例子是，國內某標桿房企由于機會主義導致很多土地都集中在三四線城

29、市，在某年經營目標下，分解的有生產進度，但問題是銷售進度卻很難與生產進度匹配，原因就在于其拿地過于集中在某個城市，而市場中的需求本身有限，可以預計的后果是絕對不能支撐對應的年度經營目標下的項目年度銷售目標。因此產銷匹配對于經營計劃的落地就至關重要(圖12-5)。ü 生產進度：核心在于圍繞證照辦理進度，而基于項目整體的關鍵節(jié)點則在于項目開工節(jié)點、開盤節(jié)點、交房節(jié)點。而交房節(jié)點的關鍵在于竣工備案的節(jié)點。ü 存貨指標：關鍵在于列銷售貨量情況的統(tǒng)計和分析，強調數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性和及時性。ü 銷售進度：核心在于累計銷售進度的統(tǒng)計，最好能及時、全面形成跨區(qū)域、多項目的年度、季度

30、、月度和每天的銷售進度統(tǒng)計，具體執(zhí)行方式以銷售報告和短信形式體現(xiàn)，落地工具最好用信息化系統(tǒng)實現(xiàn)。另外在銷售進度關鍵環(huán)節(jié)，針對首次去化率和產品業(yè)態(tài)銷售分析進行。ü 回款進度：主要針對已簽約未回籠(欠款)進行統(tǒng)計，并對預計回款進行規(guī)劃。ü 利潤完成進度：此指標的過程管控在于按照城市公司維度，對季度利潤完成比率進行統(tǒng)計。圖1-2-52. 2控進度：“七控”強化協(xié)同與防范風險，實現(xiàn)開發(fā)目標的過程監(jiān)控房地產項目的典型特點是投資周期長，專業(yè)職能壁壘高，眾多項目大多25年，更有不少大型項目甚至l0年以上，因此項目進度管理就是項目運營中的關鍵一環(huán)，畢竟項目周期的長短本身就對應著資金的時間成

31、本，而房地產項目的關鍵節(jié)點就是將整個項目運營在關鍵環(huán)節(jié)的時間鎖定。這個節(jié)點往往具有典型的管理意義和里程碑意義。15項目運營管理的基本功就在于進度管理，即通過分級計劃管理的機制(構建以集團關鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、專項計劃和部門月度計劃的四級計劃管理體系)，充分聚焦項目開發(fā)，強化集團一城市一項目縱向協(xié)同和投資、設計、工程等職能線的橫向協(xié)同，并通過部門月度計劃實現(xiàn)項目計劃的有效承接，最終實現(xiàn)開發(fā)目標的過程監(jiān)控，支撐項目快速高效運營。一控：項目關鍵節(jié)點，實現(xiàn)開發(fā)目標的過程監(jiān)控就集團關鍵節(jié)點計劃而言，它本身是房企用來設定、監(jiān)督、控制項目開發(fā)計劃推進情況的重要工具，通?？梢钥闯墒琼椖康闹卮罄锍瘫录?/p>

32、關鍵節(jié)點計劃推行的目的，就在于讓最稀缺的高層時間鎖定在最關鍵的環(huán)節(jié)上，避免將高層的管理精力陷入細化的具體的項目工作中去。另外關鍵節(jié)點計劃常常用來對項目負責人或者城市公司總經理進行績效考核，因此項目運營關鍵節(jié)點計劃也常常是企業(yè)監(jiān)控經營指標能否達成的有效工具。絕大部分房企集團關鍵節(jié)點設置來自于四個方面：五證辦理完成時間點、工程的重要節(jié)點、影響項目現(xiàn)金流的節(jié)點、影響項目利潤規(guī)劃的工作節(jié)點。因此，集團關鍵節(jié)點大多包含拿地、開工、開盤、竣工、人伙等，當然不同的房地產企業(yè)對具體執(zhí)行的集團關鍵節(jié)點會相對設置更多。一般而言房企集團關鍵節(jié)點大致有1020個左右。比如某標桿房企的集團關鍵節(jié)點設置為：取得國土使用權

33、證；交地；完成方案設計；完成初步設計；完成施工圖設計；取得施工許可證；項目開工；售樓處、樣板區(qū)開放；取得預售許可證；開盤；完成40的銷售金額；完成70的銷售金額；完成95的銷售金額；景觀施工進場；竣工備案；交房；交房完成率95。對項目關鍵節(jié)點的管控到底對項目運營和管理有何價值?首先，項目關鍵節(jié)點本身是財務收入預測、資金預測的時問基礎；其次，關鍵節(jié)點與面積指標的結合，是制定公司經營管理最重要的基礎數(shù)據(jù)；再次，項目關鍵節(jié)點本身是項目運營的重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了管理抓大放小的思路，集團只需要管控以上四個關鍵節(jié)點(開工日期、開盤日期、竣工備案日期和交房日期)，就基本可以管控整個項目的運營。例外的節(jié)點往往體

34、現(xiàn)了企業(yè)的管理重點或者企業(yè)核心競爭力：比如，在某個企業(yè)中，項目質量是重點關注的內容，這個企業(yè)就在項目開發(fā)過程中設定幾個質量檢查停止點，當項目推進到該節(jié)點時，由運營管理部門組織相關部門對項目進行聯(lián)合質量檢查，確保質量安全，避免返工帶來的成本風險。再如，某企業(yè)是健康住宅的領先企業(yè)，因此強調將該項目做到極致，因此“健康住宅專項技術設計完成”成為集團直接操作的法定節(jié)點。有些強調客戶體驗的企業(yè)，則會將工地開放日作為集團本部操作的法定節(jié)點。二控：專業(yè)能力比較弱、影響品牌和利潤的重要節(jié)點房地產組織能力本身有強有弱，這就決定了管理者需要針對專業(yè)能力比較弱的重要節(jié)點進行特別管控。這主要是針對集團職能部門或項目職

35、能單位專業(yè)能力強弱進行分析，一般而言，公司會針對項目一級計劃中的重要節(jié)點進行更細致的組織安排和管控。另外集團會針對影響利潤和企業(yè)品牌的重要節(jié)點進行特別管控。具體情況如下：價值鏈前端項目利潤影響大的重要節(jié)點管控：多數(shù)為與設計相關的，因為設計決定了80的成本，同時在很大程度也決定了市場能否接受，例如：項目策劃、方案設計。且方案設計的責任人很多企業(yè)都是放在集團總部或集團總部管控。價值鏈中端專業(yè)能力較弱情況重要節(jié)點管控：招投標管理、初步設計、施工圖設計等以及運作時間不長的公司、或者項目總經理個人能力相對較弱的項目。價值鏈后端影響客戶對項目體驗的重要節(jié)點管控：比如景觀設計、公共部位的精裝修方案設計，針對

36、項目品牌和企業(yè)品牌的管控?？傊瑢σ陨瞎?jié)點的特別關注和管控，主要目的在于基于價值鏈前端進行利潤管控，平衡項目前期的風險，而在執(zhí)行中避免價值鏈各環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯的短板，提前規(guī)避或減輕風險。三控：涉及多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關鍵節(jié)點這是站在縱向和橫向協(xié)同的視角，對項目節(jié)點管控的另一種提法，因為涉及的協(xié)同復雜，出問題的風險就相對較大，因此需要管控。典型的橫向多部門協(xié)同的關鍵節(jié)點有“開盤、交房”，典型的縱向協(xié)同的關鍵節(jié)點有“方案設計、單體設計”。有的企業(yè)會要求制定出關鍵節(jié)點的責任矩陣。每個部門對橫向協(xié)同都非常關注、都會有抱怨，這在弱矩陣、職能型的組織中更為嚴重。最典型的就是工程部門或工程項目部，項目工程進

37、度受公司高層關注，但工程進度往往受限于其他職能的前置工作是否到位影響。一級公司計劃管理人員困惑的是如何才能讓各職能部門重視項目計劃達成及部門問達成協(xié)同的共識。17縱向協(xié)同是一線公司負責人及項目負責人非常關心的問題。一線公司負責人、項目負責人常受制于縱向的管控要求而影響項目操作，典型的問題有資金計劃的管控、設計的跨層級協(xié)同、集中招標的跨層級協(xié)同。因此一線公司負責人、項目負責人特別期望至少在制度層面明確縱向協(xié)同的權責。18對多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關鍵節(jié)點的管控，主要是提前防范可能的執(zhí)行風險，盡可能降低內部協(xié)同風險，最終保證項目整體進度的完成。四控：控制項目關鍵路徑上的重要工作項，把控項目開發(fā)周期

38、項目開發(fā)周期直接關系到企業(yè)現(xiàn)金流和利潤，因此企業(yè)在項目管控中需要審核主項計劃以此控制項目開發(fā)周期。具體執(zhí)行中要注意主項計劃需要吻合公司經營指標的要求，并且主項計劃必須吻合客戶的工期要求。在分級管控原則明確的基礎上，項目實際的管控過程中，縱向的管控一般都會往下一級來審視項目風險，前置性地將上一級計劃達成風險降低。關鍵節(jié)點計劃管控層次很高，一般是難于調整，而項目主項計劃顆粒度相對更細，常易發(fā)生調整，這時就需要運營負責人或計劃管理專員審視主項計劃是否吻合關鍵節(jié)點計劃，所以絕大部分房地產企業(yè)中，項目主項計劃都需要得到地區(qū)公司的運營總審批通過。五控：與收入達成休戚相關的關鍵節(jié)點和專項計劃項目的關鍵節(jié)點指

39、的是能夠反映項目獲取、設計、生產、銷售和收入實現(xiàn)的標志性時間，最典型影響資金收支的直接關鍵節(jié)點為“開工日期、開盤日期、竣工備案日期、交房日期”，大多房企都會對這個節(jié)點進行集團管控。專項計劃本身是對項目某一方面、某一工作項、某一組工作項制度的更明晰的進度計劃。比如基于職能劃分的設計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃等；基于多部門協(xié)同才能有效完成的關鍵協(xié)同類專項計劃，比如開盤計劃；還有就是基于風險類的專項計劃，比如施工許可證辦理專項計劃。開盤和交房這兩大專項計劃直接和收入相關，其成敗直接影響現(xiàn)金流入、收入實現(xiàn)和客戶滿意，管理者必須高度重視。因此絕大多數(shù)房地產企業(yè)都有開盤專項計劃、交房專項計劃。開

40、盤本身是項目的重大事件，所涉及的職能部門包括營銷(市場宣傳、蓄客、銷售定價、現(xiàn)場活動策劃、銷售流程準備)、工程(售樓處、樣板房、示范區(qū)效果和進度)、報建(預售許可證辦理)、財務(開盤收款準備)及其他(現(xiàn)場安保、后勤保障)等，內聯(lián)外聯(lián)工作特別多、特別復雜。因此房地產企業(yè)經常是由總經理和營銷總監(jiān)牽頭，脅同各職能負責人成立專門的開盤工作領導小組，制定開盤的專項計劃，來有序地組織進行開盤相關工作，力爭取得開門紅為后續(xù)的項目持續(xù)銷售奠定良好基礎。開盤事件涉及內外協(xié)同多、市場影響大(第一次接受市場的檢驗)、對項目資金影響大(開盤成功則意味著后續(xù)現(xiàn)金流人有保障)。交房專項計劃涉及內外協(xié)同更多，相對開盤，至少

41、多了物管、客服、公共關系部門的參與，工作內容還多了交房前的內部模擬驗房；交房事件特點是市場影響大(易出現(xiàn)群訴事件或重大質量投訴，在市場上給項目造成不良影響)，并且直接影響項目結利(交房后財務才能將預收賬款轉為收入)。對開盤和交房專項計劃的關注，核心目的在于確保資金回籠、收入實現(xiàn)，并在這個過程中實現(xiàn)客戶滿意和品牌提升，總體實現(xiàn)收入和品牌的雙豐收。六控：受外部政府影響的證件管理房地產項目建設、銷售全程中，涉及大量的受政府職能部門控制的證件辦理，這是房地產企業(yè)最不可控的。開發(fā)商不可控、不易控的證件主要是五證：國土使用權證、建設用地規(guī)劃許可證、工程規(guī)劃許可證、施工許可證、預售許可證。具體如下：雖然政府

42、對證照辦理有嚴格的法規(guī)要求，但政府的辦理效率和彈性的審查時差、地產公司的資金壓力，迫使相當多的房地產企業(yè)不能嚴格遵守證照辦理的相關法規(guī)來操作項目，往往出現(xiàn)“三邊工程”。三邊工程的情況下，房地產企業(yè)反向就更需要重視和積極推進相關證照的辦理，避免因違法違規(guī)而被處罰。在實際五證辦理過程中，涉及政府職能部門的關系協(xié)調工作，一般都需要公司高層參與甚至直接負責。對五證的管理，關鍵在于充分保障項目建設及銷售的進度不受或少受外部約束的嚴重影響。19七控：類似質量停止檢查點的特殊管控點公司為控制項目工程質量的管控，當工程形象進度達到某個時點時，需要暫停施工，接受并通過組織內部的質量檢查后才能繼續(xù)施工，這個與工程

43、進度密切相關的質量檢查時間點稱為“質量停止檢查點”。目的是避免重大質量問題的發(fā)生，在現(xiàn)實中很多標桿企業(yè)特別重視對質量的管控，比如2009年，某標桿L房企為保障工程質量，專門設置5個質量停止檢查點即基礎至正負零、主體封頂、交房樣板、外架拆除、工地開放日前，并且將這個5個質量停止檢查點放到項目一級計劃模板進行管控。20現(xiàn)實中，考慮到目前房地產行業(yè)的工程建設質量普遍較高，因此并非所有的企業(yè)都會在集團層面設定質量停止檢查點。工程施工過程中的其他更細的質量檢查，不在集團、公司層面去進行管控，由工程管理部門(或工程項目部)、監(jiān)理單位直接負責。3. 3防風險：強化價值鏈前端管控、構建投資收益跟蹤管理體系風險

44、管理是項目運營管理必不可少的環(huán)節(jié)。一方面，風險包括證件風險、質量事故、人事動蕩、現(xiàn)金斷流、營銷不力、客戶群訴等，可謂風險重重，但在這里，我們強調項目運營最大的和最基本的風險還在利潤和現(xiàn)金流，對項目運營管控的整個風險都圍繞利潤風險去展開!另一方面，項目運營更高層次的管控已經不再是項目運營過程中進度和跨部門協(xié)同，而是站在項目運營的利潤角度，整體平衡和協(xié)調各職能線利益得失，綜合考慮和決策項目運營的矛盾，這就好比集團項目運營副總成為公司利潤的監(jiān)控者，因為集團公司的利潤本身就是項目利潤的疊加。而城市公司計劃經理則是項目利潤的監(jiān)控者。在現(xiàn)實操作中，項目運營負責人如何防范和監(jiān)控利潤和現(xiàn)金流風險?根據(jù)諸多標桿

45、企業(yè)的管理實踐，我們認為在理念上基于項目運營價值鏈特點，對事關利潤的項目前端的階段性成果進行嚴格管控，因為這往往是項目運營收益的“七寸”，前端項目論證、規(guī)劃設計就基本決定了整個項目的成本，甚至收益(市場不大變的前提)。其次需要在項目運營過程中，具體構建項目投資收益的過程跟蹤體系，最終整體形成“事前利潤規(guī)劃、事中利潤跟蹤和事后利潤考核的全過程”利潤管控體系。1) 1)事前組織監(jiān)控價值鏈前端的階段性成果管理房地產是典型的項目運作制，從項目運營前端到后端依次表現(xiàn)為“項目論證、土地獲取、項目策劃、方案設計、工程建設、營銷管理、客戶服務”七大標準環(huán)節(jié)，在整個項目的七大環(huán)節(jié)中，對利潤貢獻和風險表現(xiàn)為從前端

46、向后端影響力是依次遞減，越靠前端風險和利潤貢獻越大，越往后端利潤貢獻和風險相對越小。從整個項目環(huán)節(jié)對利潤的貢獻和風險來分析，我們可以將項目運營分解為典型的兩大階段，即利潤規(guī)劃區(qū)(投資策劃、土地獲取和項目策劃)、利潤實現(xiàn)區(qū)(方案設計、工程建設、銷售管理、客戶服務等)。在項目運營整個價值鏈中，前端決定了利潤目標，中端講究利潤的過程管控，并監(jiān)控成本和進度，而在價值鏈后端需要關注結果的兌現(xiàn)，并在這個過程中實現(xiàn)對客戶資源和客服品牌的增值。綜上，項目利潤的可能實現(xiàn)關鍵就取決于項目利潤規(guī)劃區(qū)的管控，即對投資策劃、土地獲取、項目策劃的好壞直接決定了該項目的理論利潤空間(市場環(huán)境不大變的前提下)，對項目前端的管

47、控本身就屬于對項目利潤的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，從管理角度而言，項目運營負責人就需要針對這個階段所產生的關鍵階段性成果進行嚴格管控，具體針對項目可行性研究方案、項目運營目標書、產品規(guī)劃和單體方案設計書、各階段成本測算結果以及營銷總案等進行直接管控。尤其是在高地價時代，不拿地王，拿合適的地，做好成本管控，方能最終保證目標利潤(圖12-6)。對項目前端成果管控，將直接影響到項目過程的可控性和項目的成敗，因此大部分企業(yè)對項目前端的“項目策劃、方案設計”等關鍵成果進行嚴格的評審，且一般都需要得到集團的批準通過才能繼續(xù)推進項目。為實現(xiàn)管控標準化，越來越多的企業(yè)已將項目階段性成果作為特殊的工作項列人項目主項計劃模板

48、中，以實現(xiàn)對所有項目的關鍵成果管控；如果并聯(lián)開發(fā)項目較多，集團總部一般只管控項目前端的關鍵成果。在項目價值鏈前端，房地產企業(yè)一般都會設立項目成功標準，有的企業(yè)叫做項目成功標尺，具體項目成功標尺可能包含多維度的項目成本、項目收入、項目利潤、IRR、一次性交房通過率等指標，其中“項目利潤”靜態(tài)地反映了項目收益；“IRR”則是考慮了項目進度因素，能綜合反映資金利用效率，因此它是反映項目收益的最重要指標；“一次性交房通過率”則體現(xiàn)了客戶最終對項目的滿意度，但無論如何以IRR為代表的項目收益指標是整個項目最核心的目標。2l圖1-2-62) 2)事中過程監(jiān)控構建投資收益過程跟蹤體系站在項目全局高度，跨職能

49、線考慮項目運營利潤規(guī)劃除了在前端進行價值鏈階段性成果管控外，還需要在項目運營過程中，由項目運營的負責人對項目利潤整體進行管理和監(jiān)控，項目運營負責人需要站在項目整體高度，跨職能線、全盤考慮和平衡問題。比如，項目進度與成本之間的兩難權衡問題，如項目運營和成本負責人發(fā)現(xiàn)某個招標對應目標成本100萬元，但現(xiàn)實招標后為l20萬元，成本部門要求重新招標，但工程部認為重新招標勢必會影響工程進度延期，那么是減少成本，還是延誤進度，這個時候單一的職能部門已經很難做出判斷，而此時運營負責人就需要站在項目全局高度，組織各條專業(yè)職能部門，以利潤和公司其他經營要求為出發(fā)點，做出通盤性考慮和選擇，最終達成公司整體項目經營

50、目標。建立定期回顧機制，構建投資收益跟蹤體系在項目初期設定了項目的成功標準即類似成功標尺后，后期就需要針對項目具體推進過程進行投資收益的跟蹤管理。這種機制在于保證項目運營過程會始終圍繞目標值，及早地糾偏和防范可能的風險，最終保證項目在結束時達到初期設定的目標。構建投資收益跟蹤體系固然形成對目標的追蹤和落地，但其收益跟蹤和回顧卻常因為企業(yè)管理水平和執(zhí)行力而有所差異。在收益回顧的觸發(fā)方式上，主要有兩種模式：一類是以時間為周期的定期回顧。目前大多數(shù)房企按半年或是季度進行回顧，管理相對精細的房企往往可以做到月度回顧；在項目各階段的開始或完成時的階段性回顧，比如標桿企業(yè)在項目運營的方案設計和開盤結束后進

51、行階段總結。一類是以事件為觸發(fā)的不定期回顧。包括兩種情況，一種是基于項目關鍵節(jié)點完成前后的回顧，比如不少企業(yè)設置項目運營的里程碑會議，如項目啟動會、項目交底會、項目開盤會、項目入伙會、項目后評估會等，在這些會議上，集團城市公司需要對項目的整體收益進行回顧和分析，以此保證項目收益在這幾個關鍵節(jié)點的達標；另一種是基于項目特殊事件所觸發(fā)的回顧與調整，例如“項目關鍵節(jié)點調整、目標成本調整、銷售價格調整”，這些調整都會直接影響項目收益，因此需要同步進行項目成功標尺的回顧及預測，以審視調整合理性。項目投資收益跟蹤管理的回顧要點在具體回顧時，房企需要對哪些指標進行回顧?主要通過項目基準成功指標對比、月度報告

52、回顧模型對比、各項指標對比評估。在具體收益跟蹤回顧內容上，房企需要針對成本執(zhí)行、進度執(zhí)行、銷售回款、資金計劃執(zhí)行四大維度進行分析和匯報，這四大維度清晰地將項目投資收益進行各職能線的業(yè)務分解，最終綜合形成項目收益的執(zhí)行結果。至于四大報告的回顧頻率，可以根據(jù)企業(yè)管理精細度和執(zhí)行力確定采用月度還是季度，總之強調匹配和可落地為第一原則。對投資收益各大指標的回顧，能夠通過這些實際執(zhí)行報告與對應項目成功標尺指標進行對比，通過對比的結果發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行的偏差和好壞，并將指標與上月對比、與年度預算對比、與上會指標對比，由此找出問題，解決偏差，最終有效保障企業(yè)每一個項目在預定的成功標尺下執(zhí)行不走偏，過程少波動，讓每

53、個項目都成為合格的項目(圖12-7)。23圖l-2-7項目收巰跟蹤體系中“設置指標PK實際執(zhí)行”p三項指標值的對比：當前值與項目啟動會設定的目標值對比(反映與最初目標的偏差)；當前值與上月值的對比(反映變化趨勢)；當前值與年度預算值對比(反映與年度預算的差距)。如果偏差超過集團設定的目標值，則需上報集團審4t，向集團說明原因及有效的改進措施。改進措施的常見方法有：調整項目節(jié)點計劃或并行安排工期；調整目標成本或項目售價等。在實際執(zhí)行中，某些標桿企業(yè)在調整集團關鍵節(jié)點、項目月度報告時，強制性要求項目負責人必須回顧項目成功標尺，這無疑是對項目成功標尺執(zhí)行落實的保障。第三節(jié) 項目運營管理怎么做一、 理

54、論篇：PMBoK項目知識管理九大體系1. 1PMBOK關于項目運營管理的定義項目管理是指“在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實現(xiàn)或超過項目關系人的需要和期望?！边@一定義不僅僅是強調使用專門的知識和技能，還強調項目管理中各參與人的重要性。項目經理不僅僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成本和質量等目標，還必須協(xié)調整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望(圖131)。圖1-3-1按照美國項目管理協(xié)會(PMI)制定的PMBOK關于項目管理知識體系的闡述，一個項目管理除了必要的項目團隊構建與先進項目管理工具和技術外，還需要從項目的綜合管理、范圍管理、風險管理、人力資源管

55、理、時間管理、質量管理、溝通管理、采購管理和成本管理九大方面進行規(guī)范管理(表131)。項目管理九大知識體系表1-3。1序號模塊功能和價值1項目綜合管理識別、確定、統(tǒng)一和協(xié)調各項目管理過程與項目管理活動所需進行的各種過程和活動2項目范圍管理包括項目范圍的界定、規(guī)劃和調整等，包括哪些該做，哪些不該做，做到什么程度3時間管理包括具體活動界定、活動排序、時間估計、進度安排及時間控制等工作4費用管理包括費用規(guī)劃、估算、預算、控制過程等5質量控制包括質量規(guī)劃、質量控制和質量保證，重點為質量控制過程和質量保證過程6人力資源管項目團隊組建和管理的各個過程，項目團隊包括項目分派的角色和職責人員7溝通管理保證及時

56、準確地生成、存儲、傳播、檢索和最終處理項目信息的過程8風險管理增加項目積極事件的影響，降低消極事件的概率和影響9采購管理規(guī)范采購過程、節(jié)約采購費用2. 2項目管理九大知識體系在地產企業(yè)的運用地產企業(yè)的項目管理有其特殊性，我們通過長期的研究與積累，并通過大量案例實踐，對項目管理九大知識體系在房地產項目管理中的運用不斷地提煉與優(yōu)化，并形成了獨具特色的地產項目運營管理體系，具體要點如下：1) 1)項目整體管理地產項目整體管理的核心是項目總體經營計劃的制訂、執(zhí)行及變更控制。還包括協(xié)調與統(tǒng)一各方利益相關人的要求，如政府、社會、金融機構、客戶及各類合作機構等需求。2) 2)項目范圍管理·項目目標

57、(范圍)：項目范圍包含兩方面，一是開發(fā)產品的范圍，即產品構成、特征與功能；二是工作范圍，即項目開發(fā)過程中必須完成的其他相關工作范圍，包括項目基本信息、主要特征以及相關項目文檔。·范圍管理的內容：范圍管理的核心在于達成項目經營目標所需完成的工作計劃分解，而不僅僅是產品層面的工藝計劃分解，并且在項目前期就需要明確規(guī)劃各項計劃完成的作業(yè)過程及完成的成果標準與評價體系。3) 3)項目時間管理包括項目各項工作的定義、排序、資源及持續(xù)時間的估算、進度表管理。·項目計劃編制：工作分解結構來源于項目范圍。在編制時需要對工作項定義、排序、時間估算、資源分配、費用預算，從而形成項目的基準計劃，

58、此外基準計劃也可在部門和個人維度進行年度季度的計劃切片。·計劃執(zhí)行管理：包括項目關鍵節(jié)點和階段性成果管理、部門個人工作管理、工作報告反饋批示以及工程進度及形象進度管理。4) 4)項目費用管理地產企業(yè)項目費用管理包括項目成本、費用、稅費等。成本管理、合同管理、資金管理是項目費用管理的三個重點，且三者之問互為因果，相互關聯(lián)。·成本管理：地產項目的成本管理取決于科學合理的設計。借助經驗與成本指標庫，分區(qū)域、產品類別測算目標成本，成本測算應基于統(tǒng)一的測算體系，盡量細化至造價，以保證目標成本的科學性。項目結束時再根據(jù)結算成本進行成本歸集與回顧，形成成本總結和成本指標庫，為新項目測算形成指引和依據(jù)。合同管理