中國連鎖超市采購管理

1、 摘要連鎖超市的經(jīng)營包括采購管理、營運管理兩個重要環(huán)節(jié)，其中采購管理是連鎖超市經(jīng)營中的核心環(huán)節(jié)，貫穿了超市經(jīng)營的全過程。連鎖超市的采購管理包括采購組織結(jié)構(gòu)的設計、供應商管理、商品結(jié)構(gòu)和品類管理、采購人員的績效考核和激勵等諸多方面，每個方面的提升和改進都能對連鎖超市的采購管理帶來積極的影響。連鎖超市通過提高采購管理水平、增加采購環(huán)節(jié)的收益可以比商品銷售更快更輕松的獲取利潤。采購管理水平的高低不僅關(guān)系著連鎖超市是不是能有效降低成本，而且還會影響到連鎖超市的盈利狀況，并最終關(guān)系到連鎖超市的核心競爭力。在本文中，筆者借鑒國外連鎖超市的先進經(jīng)驗，并結(jié)合自己在國內(nèi)某大型連鎖超市采購部門的工作經(jīng)驗，首先介紹

2、了國內(nèi)外連鎖超市采購部門常見的組織架構(gòu)的形式、采購部門的日常工作內(nèi)容以及采購人員的工作職責；然后針對當前國內(nèi)連鎖超市與供應商之間的關(guān)系現(xiàn)狀，提出加強供應商管理的思路；接下來，本文分析了國內(nèi)連鎖超市在實施品類管理中存在的問題，并給出了筆者解決這些問題的想法；最后，本文分析了當前國內(nèi)連鎖超市在采購人員的績效考核和激勵制度上存在的問題，并結(jié)合國內(nèi)超市的實際情況，設計了一套適合國內(nèi)連鎖超市的采購人員績效考核指標和激勵機制。關(guān)鍵詞：連鎖超市采購管理供應商品類管理I 1 緒論1.1 本文研究的背景和意義自上世紀九十年代國際零售巨頭沃爾瑪、家樂福進入中國市場以來，其他的外資連鎖企業(yè)如麥德龍、伊藤洋華堂、吉之

3、島、易初蓮花、樂購等等也接踵而至，外資連鎖企業(yè)憑借其雄厚的資金實力和領(lǐng)先的管理經(jīng)驗，在中國市場大肆擴張，在這樣的形勢下，一批中國民族連鎖零售企業(yè)如百聯(lián)、萬佳、新一佳等積極應戰(zhàn)，在同國外零售巨頭的較量中不斷的提高和完善。但我們也應該看到，與國際連鎖巨頭相比，我國的連鎖超市行業(yè)還處于相對較低的發(fā)展階段，從賣場的設計，到采購管理，以及企業(yè)的經(jīng)營方式等許多方面來看，國內(nèi)連鎖企業(yè)同國外連鎖巨頭相比都存在很大差距。連鎖超市的經(jīng)營包括采購、營運等多個環(huán)節(jié)，其中采購管理是連鎖超市經(jīng)營中的核心環(huán)節(jié)，采購成本是連鎖超市行業(yè)經(jīng)營成本的主體，眾所周知，連鎖超市企業(yè)的利潤率是較低的，根據(jù)國家信息中心的數(shù)據(jù)，目前連鎖超市

4、企業(yè)平均利潤率僅為 0. 91%，連鎖超市百強的凈利潤率為 1. 32%。連鎖超市通過提高采購管理水平、增加采購環(huán)節(jié)的收益可以比商品銷售更快更輕松的獲取利潤，采購環(huán)節(jié)中每 1元錢的節(jié)省都會直接轉(zhuǎn)化成 1元錢的利潤。在其他條件不變的情況下，假設連鎖超市的利潤率為 2%，要想靠增加銷售來獲取 1元錢利潤，則需要多銷售 50元的產(chǎn)品。從采購的角度降低 1元錢的成本遠比從銷售中多賣 50元的產(chǎn)品要容易得多，成本也要低得多?？梢哉f：采購管理工作直接關(guān)系到連鎖超市企業(yè)的核心競爭力。連鎖超市的采購管理是一個系統(tǒng)的過程，包括采購組織的設計、供應商管理、商品結(jié)構(gòu)和品類的管理、采購人員的管理等諸多方面，每個方面的

5、提升和改進都能對連鎖超市的采購管理帶來積極的影響?？梢钥吹降氖?，國內(nèi)的連鎖零售企業(yè)在發(fā)展過程中從國外同行那里學到了一些采購管理的先進經(jīng)驗，但也還存在許多問題，采購過程中許多環(huán)節(jié)的低效率大大增加了企業(yè)成本，也挫傷了采購人員和供應商的積極性。因此，對連鎖超市的采購管理工作進行研究，改善低效率的環(huán)節(jié)、最大程度的降低成本、與供應商建1 立良好的關(guān)系、提高采購人員工作的積極性，實現(xiàn)連鎖超市效益最大化，具有比較重要的理論價值和現(xiàn)實指導意義。1.2連鎖超市采購管理中存在的問題中國連鎖超市正在經(jīng)歷一個高速發(fā)展的時期，在與外資零售巨頭的競爭中，國內(nèi)連鎖超市的采購水平得到了較大的發(fā)展，采購技術(shù)得到了提高，但是，與

6、此同時，我們也應該看到中國連鎖超市采購管理中普遍存在的一些問題：（1）連鎖超市與供應商關(guān)系緊張，連鎖超市與供應商的關(guān)系是當前零售業(yè)發(fā)展中的一個焦點問題。連鎖超市的銷售利潤很少甚至不賺錢，其商業(yè)利潤主要來源于收取各種進場費和返傭、合同續(xù)簽費、條碼費、貨架費、端架費、節(jié)慶贊助費、供應商承擔的各種讓利促銷費用等，這些費用已經(jīng)占到產(chǎn)品銷售額的 26% 以上。而零售商一面盤剝供1應商，另一方面又利用供應商的資金大肆圈地，使得零售商與供應商形成對立之勢。根據(jù)中國連鎖業(yè)協(xié)會和普華永道咨詢公司共同進行的工商關(guān)系調(diào)查報告顯示：當前，消費品制造商對零售商的滿意度只有 33.3%。（2）連鎖超市缺貨率過高，有調(diào)查顯

7、示，國內(nèi)連鎖超市的平均缺貨率為 9.9%，遠高于外國同行的水平，每年因暢銷商品未能及時上架銷售導致的損失就高達 830億元人民幣。假冒偽劣商品對顧客造成傷害的件時有出現(xiàn)，導致顧客對連鎖超市的滿意度不斷下降。（3）采購部門組織架構(gòu)設置不合理，崗位職責不清晰，采購人員工作效率低下。同時，缺乏有效的采購人員激勵機制，績效評估流于形式，采購部門腐敗現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，人員流動性大，企業(yè)留不住有能力的專業(yè)采購人才。（4）采購部門信息技術(shù)的利用水平遠落后于國外同行。盡管國內(nèi)連鎖企業(yè)已經(jīng)大量使用計算機管理，但管理的層次比較淺。外資連鎖企業(yè)已經(jīng)熟練使用的電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、快速響應系統(tǒng)（QR）、高效消費者反應系

8、統(tǒng)（ECR）、品類管理（CM）、協(xié)作計劃、預測和補貨（CPFR）等技術(shù)手段在我國還處于起步階段。連鎖超市信息技術(shù)水平的落后使得國內(nèi)連鎖超市的采購決策水平落后于國外同行，采購效率相對低下。2 1.3論文結(jié)構(gòu)安排和研究方法1.3.1論文結(jié)構(gòu)安排本文從當前國內(nèi)連鎖超市采購管理存在的問題入手，重點對連鎖超市采購部門的結(jié)構(gòu)設置、供應商管理、品類管理、采購部門績效管理等幾方面進行分析研究。采購組織的合理性是采購部門高效運作的基礎(chǔ)，本文首先對國內(nèi)外連鎖超市的采購組織結(jié)構(gòu)進行了對比，分析了國外連鎖超市采購結(jié)構(gòu)的合理性，期待能為國內(nèi)連鎖超市采購部門的組織設計提供借鑒。接下來，本文分供應商管理、品類管理、績效管理

9、三個模塊進行研究，在供應商管理模塊，著重分析當前國內(nèi)連鎖超市供應商選擇和關(guān)系管理中所存在的問題，提出了供應商評價選擇的標準以及加強供應商關(guān)系管理的措施；在品類管理模塊，對國內(nèi)外連鎖超市實施品類管理的現(xiàn)狀進行了介紹，針對國內(nèi)連鎖超市實施品類管理中存在的問題給出了解決問題的思路；在績效考核和激勵機制模塊，筆者在查閱大量文獻資料后，結(jié)合自己的工作經(jīng)驗，設計了一套采購人員績效考核指標和適合國內(nèi)連鎖超市的采購人員激勵制度。其研究結(jié)構(gòu)如圖 1- 1所示。1.3.2論文研究方法本文運用的主要研究方法有：運用對比的方法，對國內(nèi)和國外連鎖超市采購組織架構(gòu)的現(xiàn)狀進行了比較分析，針對國內(nèi)連鎖超市在組織架構(gòu)設置方面的

10、缺陷提出了改進意見；運用理論聯(lián)系實際的方法，依據(jù)收集的文獻和連鎖超市實際的數(shù)據(jù)資料，對連鎖超市采購各環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀進行了多角度的分析。3 本文研究背景及意義；論文結(jié)構(gòu)安排和研究方法第一章緒論在分析國內(nèi)外連鎖超市差距的基礎(chǔ)上，提出組織結(jié)構(gòu)設計和采購工作內(nèi)容第二章連鎖超市采購組織結(jié)構(gòu)設計分析了供應商管理的現(xiàn)狀，主要提出了供應商選擇與評價及關(guān)系管理策略第三章連鎖超市供應商管理策略分析了國內(nèi)連鎖超市品類管理現(xiàn)狀并提出了解決品類管理問題的思路第四章連鎖超市品類管理策略在分析當前問題的基礎(chǔ)上提出了采購人員績效考核標準和激勵制度第五章連鎖超市采購管理中的績效考核和員工激勵圖 11論文結(jié)構(gòu)安排圖4 2連鎖超市采購

11、組織結(jié)構(gòu)設計連鎖超市采購機構(gòu)的設置一般分為兩種，一是非正式的采購組織，即由各門店中的銷售人員兼任商品的采購工作，這種采購模式在零售業(yè)內(nèi)叫做“營采合一”，其優(yōu)點在于采購人員可以根據(jù)門店的銷售情況迅速引進商品以滿足顧客需求，但其缺點也很明顯：采購量太小無法取得較低的進貨價，同競爭對手相比無價格優(yōu)勢；難以對采購人員加以控制，容易滋生腐敗。二是正式的采購組織，設立專職采購部門，采購人員專業(yè)化，其職權(quán)分明，目標清晰。這樣的組織設置采購人員工作效率高而且易于管理。2.1國內(nèi)外連鎖超市采購組織結(jié)構(gòu)的比較連鎖超市企業(yè)采購部門的架構(gòu)設計因規(guī)模的不同而存在差別，規(guī)模較小的超市因采購額相對較小，采購工作較簡單，并沒

12、有對采購部門進行嚴格的部門劃分，幾名采購人員就可以處理日常的采購事物。而大型連鎖超市則會將采購部門按分類設置為多個小的采購部門，并安排專業(yè)的采購人員進行管理。2.1.1國內(nèi)連鎖超市的采購部門結(jié)構(gòu)設置一般來說，國內(nèi)大型連鎖超市的采購部門都將專職采購部門劃分為生鮮、食品、非食品三大部門，每個部門下設 57個小部門，共計 16個左右的小部門。每個小部門管理數(shù)個商品分類，每個部門設置多名采購人員來分別管理小部門中不同的商品分類，處理跟供貨商的合同談判、促銷活動的規(guī)劃安排、新商品的引進和滯銷品的淘汰等日常采購工作。在三大專職采購部門之外，許多國內(nèi)連鎖超市都設立了一個商品行政部門，該部門主要從事一些服務性

13、的工作：如新商品資料或促銷商品資料錄入電腦系統(tǒng)；審核采購與供應商所簽署的合同、協(xié)議等各種單據(jù)；歸檔和保管采購與供應商來往函件等。商品行政部門起到了對專職采購部門服務和監(jiān)督的雙重作用，如圖 2-1。5 采購副總裁生鮮采購食品采購部 部非食品采商品行政購部 部家庭用品文化用品休閑用品家電部非季節(jié)性季節(jié)性服鞋部部部部服飾部飾部圖 2-1國內(nèi)連鎖超市組織結(jié)構(gòu)圖2.1.2國外連鎖超市采購部門的結(jié)構(gòu)設置國際零售巨頭大多是將采購和營運部門完全分開，采用中央集權(quán)的采購模式。比較有代表性的兩家國際性的連鎖企業(yè)沃爾瑪和家樂福公司采用不一樣的采購模式。沃爾瑪強調(diào)采購的絕對權(quán)威，由采購部門確定賣場的棚格圖（即商品陳列

14、位置圖），商品位置確定后，在未經(jīng)采購同意的情況下賣場營運人員無權(quán)調(diào)整采購引進的商品，同時，賣場營運工作人員必須無條件陳列采購人員安排的促銷商品。家樂福的做法則不一樣，賣場營運工作人員在不通過采購的情況下，可以根據(jù)當時的實際情況，靈活調(diào)整商品排面，安排促銷。國際零售巨頭采購部門的相同之處在于：采購部門的結(jié)構(gòu)設置大多都是將采購部門劃分為若干個小部門，安排專門的采購經(jīng)理來負責商品的采購工作。相對于國內(nèi)的連鎖超市企業(yè)，幾家國際巨頭的采購部門劃分更細，對商品和供應商的維護更到位。國內(nèi)企業(yè)一般從節(jié)省人力成本的角度出發(fā)，一名采購經(jīng)理負責幾個甚至十幾個分類的采購管理。國際巨頭更細致的分工使得其采購人員有更多的

15、精力去“精耕細作”，使得其商品結(jié)構(gòu)更加合理，供應商的合作更加順暢。而國內(nèi)超市的采購人員，因其負責的分類6 要多于國際連鎖超市的采購人員，而且在流程設置，信息系統(tǒng)等各方面都落后于國外同行，因此，國內(nèi)連鎖超市與供應商的合作默契程度要低于國際連鎖超市企業(yè)，同時，采購效率較低。如圖 2-2采購總監(jiān)PB采購區(qū)域采購總監(jiān)區(qū)域采購總監(jiān)家居及季節(jié)用品部區(qū)域商品經(jīng)理采購經(jīng)理物流總監(jiān)成衣部雜貨部區(qū)域商品經(jīng)理采購經(jīng)理食品部DC商品陳列數(shù)據(jù)處理部采購經(jīng)理培訓部商品計劃部采購助理采購助理圖 2-2歐美連鎖超市組織架構(gòu)圖7 2.2 連鎖超市采購工作的內(nèi)容連鎖超市的采購工作內(nèi)容主要包括：首先按照目標顧客的需求確認商品采購目

16、錄（商品組織表），接下來，遵循商品組織表挑選和整合符合自身發(fā)展的供貨商渠道，洽談、簽訂合同，并下單訂貨，確保采購商品按時按量到達門店。2.2.1確定商品組織表商品組織表是超市所經(jīng)營全部商品的目錄，是超市采購商品的指導性文件。連鎖超市所制定的商品組織表是按照部門、大分類、中分類、小分類、商品的層次，將消費者的需求具體的體現(xiàn)出來，如表 2-1。一般來說，每個小分類代表一種顧客需求，商品組織表將采購部各部門中數(shù)以萬計的商品按大中小分類管理起來，結(jié)合顧客的需求和門店的實際陳列位置等因素，設定商品定編數(shù)，作為采購人員引進和淘汰商品的標準。連鎖超市按照商品組織表經(jīng)營商品，可以充分滿足消費者的需求，控制商品

17、經(jīng)營的范圍和數(shù)量，避免商品引進中的盲目性。2.2.2合理選擇和整合采購渠道連鎖超市的采購渠道多種多樣，在當前市場秩序混亂、流通渠道不規(guī)范，制造商、分銷商、中間商、代理商各打各的算盤的情況下，選擇采購渠道要慎之又慎。從筆者幾年來實際采購工作的經(jīng)驗來看，連鎖超市的采購渠道主要有：（1）自有品牌供應商。當前，國內(nèi)大多數(shù)大型連鎖超市都有自己品牌的商品，但相對國外零售巨頭來說，國內(nèi)連鎖超市的自有品牌商品的銷售份額仍然較小，如位居廣東省零售業(yè)第二名的新一佳超市，2006年自有品牌商品的銷售額約為 1830萬左右（該公司 2006年總銷售額為 142億）。部分自有品牌商品來源于連鎖超市自辦的加工廠或車間（主

18、要是生鮮類商品），其他的食品和非食品類商品多來自與連鎖超市簽訂自有品牌商品合作協(xié)議的大型生產(chǎn)商，他們按照連鎖超市對商品的花色、款式、價格、質(zhì)量等要求生產(chǎn)商品，這些商品打連鎖超市自有的品牌。連鎖超市掌握銷售渠道終端，對市場的變化和顧客的需求有更準確的把握，因此，連鎖超市的自有品牌商品一般都更受消費者8 歡迎，周轉(zhuǎn)較快。表 2-1國內(nèi)某連鎖超市商品組織表（部分）定編數(shù)部門大分類中分類小分類分類名稱定編數(shù)（A定編數(shù)（B定編數(shù)（C33休閑用品電器1350103122950871124003763300330000330001便攜式燈具袖珍手電筒33000000233000001手電筒33000002應

19、急燈33000003節(jié)能燈泡管33000004纜索燈燈泡33233133110032528410333000100標準燈泡33000101蘑菇燈泡33000102球型燈泡33000103燭型燈泡33000104管狀燈泡33000105特殊燈泡33000106鹵素燈泡管33000107便攜式燈泡33000108日光燈管環(huán)型燈管燈架43153122133133033133144133000233000377433000200長日光燈架33000201強光射燈33000202震流器延長線33222122119217011033000300電纜盤33000301延長線33000302兩米線接線板330

20、00303三米線接線板33000304五米線接線板222885443331（2）企業(yè)原有供應商。大型連鎖超市在多年的運作之中，存在大量的與之形成固定合作關(guān)系的外部供應商，這部分供應商性質(zhì)不一，既有生產(chǎn)商，也有各級代理商和批發(fā)商，連鎖超市在與這些供應商的交往中，對其公司的實力、信譽以及其所供商品的質(zhì)量、價格、款式都比較熟悉，因此，在選擇供應商渠道時，會對這些原有的外部供應商9 優(yōu)先考慮，這樣不但可以降低市場風險，而且可以降低因選擇供應商和選擇商品所產(chǎn)生的商品采購成本。（3）新供應商。由于市場競爭的激烈，新產(chǎn)品、高科技產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，自中國加入WTO以來，國外進口商品潮水般涌入，連鎖超市需要大量的新

21、供應商，選擇新的供貨渠道是商品采購的重要決策，合理、科學地選擇新供應商需要從以下幾個方面進行分析比較：貨源的可靠程度。主要分析供應商的商品供貨能力和供應商信譽，包括供應商是否能夠按照雙方約定的數(shù)量、質(zhì)量準時交貨，供應商的信譽如何，合同履約率如何等；商品質(zhì)量和價格。主要是考察供應商所供商品質(zhì)量是否符合有關(guān)標準和規(guī)范，能否滿足消費者的需求，商品的檔次、等級是否與企業(yè)形象相符，供貨價格是否合理，與競爭對手相比是否有優(yōu)勢；交貨時間及方式。主要考察供應商是否擁有良好的配送體系，是否能在盡可能短的時間內(nèi)將貨送到門店或連鎖超市的配送中心，最大限度的避免缺貨的現(xiàn)象；交易條件。主要考察供應商能夠接受的結(jié)算期和結(jié)

22、算方式，以及供應商能否在新產(chǎn)品的開發(fā)、促銷活動的配合、廣告費用贊助等方面給予連鎖超市更多的支持2。為了保證貨源質(zhì)量，連鎖超市商品采購必須建立供貨商資料檔案，并隨時增補有關(guān)信息，以便借助信息資料來選擇評估供應商。2.2.3談判、簽訂合同在對供應商進行選擇談判的基礎(chǔ)上，零供雙方必須就商品采購的具體條件進行談判。雙方談判的主要內(nèi)容包括：商品的質(zhì)量、數(shù)量、品種、花色、規(guī)格、包裝、價格、結(jié)算期、結(jié)算方式、交貨期、交貨方式等。當前國內(nèi)連鎖超市的商品采購合同包括以下主要內(nèi)容：貨物的品名、規(guī)格；通道費用的約定；貸款的結(jié)算期和結(jié)算方式；供貨的價格；交貨期以及交貨方式；爭議的預防及處理約定。簽訂購貨合同，意味著雙

23、方形成交易的法律關(guān)系，應承擔各自的責任和義務。供應商應按合同交貨，連鎖超市則應該按照合同約定及時支付貨款。2.2.4訂貨、驗收連鎖超市采購的商品到達門店或指定的配送中心，要及時組織商品驗收工作，對商10 品進行認真檢驗。商品驗收應堅持按采購合同約定辦事，要求商品數(shù)量準確、質(zhì)量完好、包裝及規(guī)格符合約定、進貨憑證齊全。在商品驗收中要做好記錄，連鎖超市的收貨人員應在驗收單據(jù)上注明商品編號、價格、到貨日期。對于驗收中發(fā)現(xiàn)的問題，應及時與運輸部門和供應商聯(lián)系解決。2.3連鎖超市采購人員的工作職責連鎖超市行業(yè)是一個非常注重細節(jié)的行業(yè)，當前國內(nèi)連鎖超市的采購人員的工作職責也有許多規(guī)定，本文將按照采購部門各級

24、職位分別介紹采購人員的工作職責。2.3.1采購管理人員的工作職責采購管理人員包括采購總監(jiān)和采購經(jīng)理，采購管理人員是采購決策的制訂者，其主要職責是制訂公司總體采購規(guī)劃、年度計劃，并督促采購作業(yè)人員執(zhí)行和及時完成計劃。（1）采購總監(jiān)的工作職責包括：根據(jù)公司的經(jīng)營規(guī)劃制定公司總的采購政策；制定采購部各部門的業(yè)績指標并督促各部門遵照完成；制定公司采購部門的人員架構(gòu)；指定公司價格政策，確保銷售額和合理的毛利率水平；檢查各項工作指標的完成情況，并定期召開采購經(jīng)理會議，分析并解決問題；負責年度、季度、月度促銷計劃的制訂和監(jiān)督落實；定期給予采購人員相應的培訓,提升采購人員專業(yè)水平；負責采購員工的考核工作，在授

25、權(quán)范圍內(nèi)核定員工的升職、調(diào)動、任免等；（2）采購經(jīng)理的工作職責包括：負責本部門的毛利率和銷售額、庫存周轉(zhuǎn)預算；指導采購主管開展工作，并完成每年的毛利、銷售額和庫存控制指標；發(fā)展與供應商的業(yè)務關(guān)系；督促落實每期促銷計劃，審核促銷品項和價格；制訂新商品引進計劃和舊商品汰換計劃并監(jiān)督落實；直接參與重點供應商的談判維護等工作，為公司爭取最大利益；負責對采購作業(yè)人員進行業(yè)務培訓和管理；決定與供應商的合作方式、審核與供應商的交易條件；負責執(zhí)行采購總監(jiān)的工作計劃。11 2.3.2采購作業(yè)人員的職責采購作業(yè)人員包括采購主管和采購助理。采購作業(yè)人員是采購計劃的執(zhí)行者，他們直接與供應商打交道，職責分明才能使采購人

26、員任務明確和高效率工作，他們工作效率的高低對連鎖超市企業(yè)競爭力具有重要影響。（1）采購主管的工作職責包括：完成公司各項預算指標。采購主管對于公司分配的銷售額、毛利額、營業(yè)外收入等各項指標負有絕對責任；處理采購日常工作，包括合同的談判，促銷的安排，新品的引進和滯銷品的淘汰，庫存的控制等；完善所負責部門的商品結(jié)構(gòu)。商品結(jié)構(gòu)是否合理是一個超市銷售額好壞的關(guān)鍵因素。采購主管應根據(jù)電腦數(shù)據(jù)，定期分析本部門商品結(jié)構(gòu)是否合理，及時對商品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整；加強與賣場管理人員的溝通，及時解決各種營運問題；收集商品信息，主要包括本部門銷售、毛利、收費等數(shù)據(jù)，顧客需求信息，競爭對手的價格、新品、促銷等信息，以及所處行業(yè)

27、的成本變動信息等。（2）采購助理的工作職責包括：協(xié)助采購主管處理合同談判，促銷安排等日常工作；資料的歸類和建檔，日常的文書作業(yè)；對競爭對手的市調(diào)；預約和接待供應商；協(xié)助采購主管下新品訂單和緊急訂單；采購費用的統(tǒng)一申請與報支；協(xié)助采購主管對銷售數(shù)據(jù)進行分析總結(jié)。12 3連鎖超市供應商管理策略供應商管理是零售業(yè)供應鏈上的一個重要環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)供應商以及與供應商相關(guān)的信息完整有效的管理與運用的基礎(chǔ)之上，本章分析了供應商管理的現(xiàn)狀，明確了供應商管理的重要性，主要提出了供應商選擇與評價及關(guān)系管理策略。3.1加強供應商管理的重要性連鎖超市企業(yè)的供應商是滿足顧客需求的一個重要環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的失敗將使得

28、顧客無法獲得滿意的產(chǎn)品，因此，加強供應商管理對于連鎖超市具有重要的意義。3.1.1有利于提高顧客的滿意度當前，國內(nèi)連鎖超市與供應商之間的關(guān)系更多的是對立而非合作關(guān)系，雙方都利用自己擁有的資源盡可能的占取對方的利益，其交易過程仍是典型的非信息對稱博弈過程。連鎖超市作為委托人，構(gòu)成博弈甲方，供應商作為代理人，構(gòu)成博弈乙方，雙方因利益沖突而博弈。在這樣的博弈過程中，從經(jīng)濟學的角度看，存在著機會主義傾向。機會主義傾向一般表現(xiàn)為道德障礙，道德障礙指的是代理人利用自己的資源占有優(yōu)勢，通過減少自己的要素投入來實現(xiàn)自我利益最大化的目的，如供應商減少要素投入，偷工減料即是道德障礙的具體體現(xiàn)。由于雙方的對立關(guān)系使

29、得連鎖超市無法對供應商的實際能力進行識別，無法對供應商加以信任，連鎖超市為了確保自己采購商品相對于其他競爭對手更具有競爭性，只能在采購環(huán)節(jié)加大監(jiān)管力度，這必然會使得采購成本上升，對顧客需求的反應速度也回被減慢。只有加強供應商管理，使得連鎖超市與供應商之間相互信任，建立起真正的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)信息共享，才可能對顧客的需求迅速做出反應，提高顧客的滿意度。3.1.2有利于與供應商建立長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系國內(nèi)的連鎖超市企業(yè)可以通過對供應商進行分類管理，集中管理資源對重點供應商13 和確保分類完整性的特殊供應商進行重點維護，與這些重要的供應商建立長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，減少處理日常問題和沖突的時間，各自將精力更

30、多的放在產(chǎn)品的開發(fā)、供應以及銷售方面，實現(xiàn)零供雙方利益最大化。3.1.3有利于連鎖超市取得更好的交易條件良好的供應商管理可以改善供應商在各環(huán)節(jié)與國內(nèi)連鎖超市的合作現(xiàn)狀，如對庫存的控制、收貨的順暢程度、新開發(fā)商品的推廣、促銷位置的支持、結(jié)算的及時準確程度等各方面得到及大的提升，這些改變都會導致供應商運作成本的降低和利潤的提升，作為供應商合作伙伴的零售商，也自然會在商品質(zhì)量，供貨價格，合同返傭等各交易條件上得到更多的支持。3.2連鎖超市供應商管理的內(nèi)容供應商管理兩個最重要的領(lǐng)域是對供應商的評價與選擇、供應商關(guān)系管理。它不但包括對供應商的級別進行區(qū)分，對商品的引進渠道進行選擇以及從商品的質(zhì)量、花色、

31、款式、價格、售后服務、交貨期、結(jié)算期等方面對供應商進行綜合的、動態(tài)的評估，還包括如何管理同供應商的關(guān)系。3.2.1連鎖超市供應商的評價和選擇要做好供應商的評價與選擇，首先連鎖超市企業(yè)必須通過收集供應商的各種信息來尋找潛在供應商，然后建立適合本企業(yè)實際情況的供應商考核標準對潛在供應商進行評估和選擇。1）尋找潛在供應商尋找潛在供應商要求連鎖超市企業(yè)建立有關(guān)于供應商信息的數(shù)據(jù)庫，所包含的信息包括供應商名稱、聯(lián)系方式、所經(jīng)營商品類別、價格、銷售情況、最低訂貨量、交貨期限等各項關(guān)于供應商的資料，以便于連鎖企業(yè)采購總部和全國各區(qū)域采購部門在尋找潛在供應商的時候能得到有力的數(shù)據(jù)支持。完善的供應商信息資料有助

32、于采購人員在供應14 商的選擇中有的放矢。2）供應商的評估和選擇好的供應商能夠提供質(zhì)量優(yōu)良，價格有競爭優(yōu)勢的商品，能夠在更短的交貨期內(nèi)交貨，有比其他供應商更好的原材料采購渠道和新商品開發(fā)能力。供應商的支持是連鎖超市在競爭中處于優(yōu)勢地位的保證。3.2.2連鎖超市供應商關(guān)系管理在選擇好供應商后，連鎖超市將與供應商就合作合同條款展開談判，并簽訂合同。在雙方合作過程中，連鎖超市的采購人員應及時解決與供應商合作的過程中出現(xiàn)的問題。在合作一定的時間后，連鎖超市還應該對供應商的績效進行評價，督促供應商改善不足之處，以使得雙方的合作更加順暢。1）供應商合同的談判及簽訂連鎖超市的采購人員在選擇好供應商后就進入與

33、供應商的合同談判和簽訂階段。在合同談判過程中，雙方需就經(jīng)營品類范圍、合作區(qū)域、合作期限、進貨返傭、其他贊助費用、交貨期、結(jié)算方式及結(jié)算期、交易價格、促銷安排等各項問題進行磋商。在雙方達成協(xié)議后，正式簽訂采購合同，采購合同是供需雙方在執(zhí)行物資供應或協(xié)作過程中，自愿簽訂的具有法律效力的契約，是企業(yè)間經(jīng)濟聯(lián)系的主要形式，也是企業(yè)間落實貨源、確立與供應商供需關(guān)系的紐帶。國內(nèi)連鎖超市企業(yè)與供應商之間的采購合同常見的有三種形式：購銷合同、代銷合同、聯(lián)營專柜合同。購銷合同是以買斷商品的方式合作，連鎖超市在進貨后按照合同約定的結(jié)算期向供應商支付貨款，不考慮供應商所供商品的實際銷售情況。這樣買斷經(jīng)營的方式使供應

34、商沒有后顧之憂，因此能取得更優(yōu)惠的進貨價。沃爾瑪?shù)牟少徍贤投疾捎眠@種方式，國內(nèi)的許多連鎖超市現(xiàn)在也是采用這種方式跟供應商合作，但實際上在貨款的支付環(huán)節(jié)并沒有遵照合同執(zhí)行，而是按銷售情況結(jié)算貨款，因此是這種購銷實際上是流于形式。代銷和聯(lián)營專柜實際上都是寄售的形式，按月結(jié)算前月實際銷售的金額，其不同之處在于代銷方式跟購銷方式一樣存在下訂單，驗收等流程，而聯(lián)營專柜則更靈活，連鎖超市不向供應商下訂單，由供應商派駐的專柜銷售人員負責庫存、進貨、銷售事宜，供應商自己定價，用超市提供的專柜編碼銷售，完成合15 同中議定的保底金額，按照實際銷售金額結(jié)算。2）供應商的維護供應商的維護是指零供雙方在開始合作后，

35、超市采購人員就新品開發(fā)和滯銷品的淘汰、促銷活動的規(guī)劃安排、訂貨送貨、價格維護、貨款結(jié)算、突發(fā)問題的處理等各方面與供應商的合作。國內(nèi)連鎖超市同國外零售巨頭相比因管理制度和信息管理系統(tǒng)相對落后、硬件設施的投入相對較小、人員的編制相對更少，因此，在供應商的維護上需要更多精力的投入和更細致的工作。3）供應商績效評價供應商績效評價是供應商管理中的重要環(huán)節(jié)，有利于零售商分析對比各供應商的貢獻度，淘汰不合格的供應商，找出重點供應商并做重點維護，使連鎖超市能夠保持優(yōu)良的供應商結(jié)構(gòu)。目前國內(nèi)連鎖超市的供應商績效評價相對簡單，連鎖超市企業(yè)經(jīng)營者多數(shù)只關(guān)心供應商的綜合毛利額這一指標，即只考慮毛利額和營業(yè)外收入的總和

36、，而對于供應商的開發(fā)創(chuàng)新能力、送貨準確率、所供商品的品質(zhì)等其他因素則缺乏考慮。這樣的供應商評價只注重眼前利益，目光短淺，不能與供應商結(jié)成穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。3.3連鎖超市供應商管理的現(xiàn)狀國內(nèi)的連鎖零售企業(yè)在經(jīng)歷了十多年的發(fā)展之后，在對供應商的管理上仍然存在較多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：3.3.1與供應商合作關(guān)系不緊密當前中國的零售市場中，連鎖超市企業(yè)與供應商之間處于利益對立關(guān)系，連鎖超市利用自己掌握終端渠道，銷售量大的優(yōu)勢，不斷向供應商壓低進價、收取名目繁多的通道費用、以各種借口拖欠貨款，通過犧牲供應商的利益來增加自己的收益；而供應商則隱瞞真實成本，以各種借口和方式變相提高供價。從供應鏈管理的

37、角度考慮，連鎖超市這種簡單向供應商轉(zhuǎn)移成本的做法并不能提升其競爭力，因為所有的成本最終會通過消費者購買商品的價格在終端體現(xiàn)出來。雖然國內(nèi)許多連鎖超市認識到管理對企業(yè)發(fā)展的16 重要性，不斷學習新的管理理念，管理方法，但在與供應商的合作關(guān)系上，還未有大的提高。3.3.2缺乏對供應商進行分類管理當前，國內(nèi)眾多的連鎖企業(yè)都沒有對供應商進行分類管理，雖然將少數(shù)銷售額大的供應商稱為“戰(zhàn)略合作伙伴”，但這種區(qū)別多是停留在口號上，連鎖超市并沒有在各項政策上對這些供應商區(qū)別對待。這樣的供應商管理方式使得連鎖超市本來就有限的管理資源又被分散，無法對重點供應商以及經(jīng)營特色商品的供應商進行重點管理，導致了許多優(yōu)秀的

38、供應商資源的流失。國內(nèi)許多連鎖超市存在相對于國際零售企業(yè)分類經(jīng)營不齊全的現(xiàn)象也是由于這種原因造成的。如相對于沃爾瑪，家樂福，麥德龍等零售巨頭，國內(nèi)連鎖超市的汽車用品類商品幾乎是空白，在貨架上基本上找不到這類商品，就是因為這類商品的銷售特性要求零售商的區(qū)別對待和重點管理，而國內(nèi)零售商因管理的落后卻無暇顧及。雖然國內(nèi)的采購人員能夠認識到品類的齊全合理對超市經(jīng)營的重要性，并不斷填補缺項，引進新供應商，但缺乏好的維護和管理，沒有從根本上解決問題，新引進的供應商逐漸在同國內(nèi)零售商沖突中不斷流失。3.3.3與供應商信息的共享程度低當前，國內(nèi)連鎖超市企業(yè)從商品的豐富程度，促銷商品的價格的競爭力，排面陳列技術(shù)

39、，促銷活動的安排等各項表面的指標來看，與國際零售巨頭的差距并不大，但實際上，兩者的運做作效率和贏利能力上，卻存在很大差距。根據(jù)國家信息中心的數(shù)據(jù)顯示,2005年我國連鎖超市百強的凈利潤率為 1.32%,而國外連鎖超市平均利潤率為 2.22%。其原因在于國內(nèi)連鎖超市后臺產(chǎn)業(yè)鏈條效率低下，其根本原因在于零供之間信息共享程度低。連鎖超市企業(yè)處于直接聯(lián)系消費者的銷售終端，只有將消費者的需求信息，商品的銷售信息以最快最準確的方式傳遞給供應商，才能使消費者需求最快的得到滿足。而國內(nèi)的連鎖超市的管理者觀念相對保守，將從消費者處獲得的需求信息，商品的銷量和庫存狀況當成機密，不提供給供應商，而供應商也不向零售商

40、提供商品的創(chuàng)新信息。這違背了供應鏈管理所提倡的通過信息共享和聯(lián)合計劃來實現(xiàn)協(xié)同運做的思想，最終增加了17 連鎖超市企業(yè)和供應商的信息成本和商品成本，降低了整個供應鏈的效率。3.4連鎖超市供應商的選擇評價標準供應商質(zhì)量的高低直接影響連鎖超市所經(jīng)營的商品與競爭對手相比是否具有競爭力，連鎖超市的管理者應充分重視這一環(huán)節(jié)，選擇適合自己企業(yè)特點的供應商。在本節(jié)中，筆者結(jié)合自己的實際工作經(jīng)驗，提出如下的供應商選擇評價標準。3.4.1供應商是否有較強的資金實力供應商具有較強的實力是能夠同連鎖超市正常合作的前提，外資連鎖超市的規(guī)模巨大，即使是國內(nèi)的許多連鎖超市，在經(jīng)過 10多年的發(fā)展之后，也形成了相當大的規(guī)模

41、，2006年國內(nèi)連鎖超市排名第十七名的新一佳超市，其全年的銷售額就達到了 142億元人民幣。眾所周知，供貨商在跟連鎖超市的合作中，結(jié)款有一定的帳期，就以一家普通的非食品廠商為例，結(jié)款期一般為月結(jié) 45天，即供應商本月送的貨，要到第三個月 15號以后才能結(jié)算，連鎖超市銷售額大，結(jié)算期長，沒有一定資金實力的供應商，是無法跟連鎖超市正常合作的。3.4.2供應商是否有過硬的產(chǎn)品連鎖超市在對終端消費者的爭奪中，高質(zhì)量的商品以及新商品，是連鎖超市取得競爭優(yōu)勢的重要保證。同時，連鎖超市需要確保所合作的供應商提供之產(chǎn)品具有價格優(yōu)勢，當前，連鎖超市之間的差異化并沒有明顯的體現(xiàn)出來，各企業(yè)之間的競爭在很大程度上就

42、是商品價格的競爭，如果連鎖超市的供應商所供商品在市場上沒有價格優(yōu)勢，勢必會使得連鎖超市在競爭中處于不利的地位。3.4.3供應商是否能提供良好的服務供應商提供的服務包括售后服務、配送服務等方面。價格競爭的結(jié)果只會使得國內(nèi)連鎖超市的競爭者們在經(jīng)營中利潤越來越低，路子越來越窄。連鎖超市必須在經(jīng)營中走18 差異化的道路，培養(yǎng)自己的核心競爭力。售后服務就是價格競爭之外，各連鎖超市企業(yè)爭取消費者的一種重要手段。因此，售后服務質(zhì)量的高低是連鎖超市選擇供應商的重要指標。供應商送貨不及時或者送貨期過長很容易造成連鎖超市各門店排面的缺貨，直接影響到連鎖超市的銷售額和顧客服務水平。當然，目前國內(nèi)各連鎖超市都認識到了

43、物流對于零售行業(yè)的重要性。近幾年來，國內(nèi)許多連鎖超市企業(yè)紛紛選擇適合自己的配送模式，有建立自己的物流中心的，如萬佳，新一佳等，也有通過第三方物流配送的，值得一提的是，目前在公認的在國內(nèi)經(jīng)營績效最好的家樂福，并沒有建立自己的物流配送體系，而是讓供應商將貨物直送到各門店，這樣的配送模式的缺點，雖然在短期內(nèi)因為其領(lǐng)先的營運管理水平帶來的優(yōu)勢而沒有體現(xiàn)出來，但隨著競爭的進一步加劇，各連鎖超市的營運能力不斷提高，這樣的配送模式是否還能保證其高于競爭對手一籌的盈利能力，值得商榷。3.4.4供應商是否有良好的溝通協(xié)調(diào)能力由于零售業(yè)本身就是一個工作繁瑣，講究細節(jié)的行業(yè)，加上零售業(yè)從業(yè)人員的高流動性，連鎖超市同

44、供應商之間的配合工作如訂單的確認、促銷商品的到貨、營業(yè)外費用的確認和繳納等等許多方面經(jīng)常會出現(xiàn)一些問題，問題如果不能得到及時的溝通解決很可能會影響到雙發(fā)的合作關(guān)系，所以，供應商具備較強的溝通能力也是零售商與供應商取得良好合作的保障。3.5連鎖超市加強供應商關(guān)系管理的思路連鎖超市在選擇確定了供應商之后，著手與供應商建立關(guān)系就變得非常重要。連鎖超市企業(yè)可通過對供應商的分類管理向不同類型的供應商提供有針對性的服務；可以通過對供應商的績效管理和供應商激勵提高供應商的貢獻率；可以通過加強供應商的信息管理提升雙方合作的效率。本節(jié)針對連鎖超市企業(yè)如何加強供應商關(guān)系管理進行深入探討。19 3.5.1對供應商實

45、行分類管理對供應商進行分類管理是供應商關(guān)系管理的核心內(nèi)容之一。根據(jù)對公司的重要性，連鎖超市可將供應商分為戰(zhàn)略供應商、優(yōu)先供應商、考察供應商、消極淘汰供應商和積極淘汰供應商。戰(zhàn)略供應商是指那些對公司有重要戰(zhàn)略意義的供應商。該類供應商所提供的商品品牌知名度大、市場占有率高，缺乏替代者。他們的存在對連鎖超市的經(jīng)營發(fā)展至關(guān)重要，連鎖超市對于這類供應商應該培養(yǎng)長期、穩(wěn)定的關(guān)系。優(yōu)先供應商是指雖然該類供應商提供的產(chǎn)品別的供應商也能提供，但連鎖超市企業(yè)傾向于優(yōu)先使用的供應商。優(yōu)先供應商的確定是基于供應商的綜合績效，其待遇是通過該類供應商與連鎖超市更積極的合作來的。例如同樣的箱包產(chǎn)品，有好幾家實力都接近的供應

46、商都在經(jīng)營，但公司優(yōu)先選擇某一家供應商，把好的店面位置讓給這個供應商，就是基于該供應商的總體績效表現(xiàn)?？疾旃桃话闶鞘状胃B鎖超市合作的供應商，缺乏與超市打交道的經(jīng)驗，連鎖超市對其實力、合作態(tài)度等各方面的表現(xiàn)認識還不夠清楚，對于該類供應商一般給予一定期限來考察?？疾焱瓿桑瓷墳閮?yōu)先供應商，要么降級為淘汰供應商。消極淘汰供應商是指其商品具有可替代性，與超市配合程度一般的供應商。連鎖超市不應給這類供應商提供更多的支持。對于這類供應商，如果其對于超市的綜合績效較好，可以維持與其的合作，在連鎖超市日常的品類調(diào)整和促銷活動的競爭中，該類供應商會被逐漸淘汰出局。對于積極淘汰供應商，連鎖超市應該盡快終

47、止與其合作。但在終止合作之前，要確保替代供應商或者替代商品已到位，防止因為供應商清場對門店銷售產(chǎn)生負面影響。3.5.2供應商績效管理供應商的績效管理主要是連鎖超市為了保證所合作的供應商的質(zhì)量，通過在所合作的供應商之間進行做比較，保留優(yōu)秀的供應商，淘汰比較差的供應商，選擇新的有實力的供應商。同時，通過供應商的績效管理也可以了解供應商的不足之處，并將這些不足20 告知供應商，促進供應商及時改進，提高業(yè)績，為雙方在將來更好地合作打下良好的基礎(chǔ)。為了科學的反映供應商對超市的貢獻程度，應該建立科學的供應商績效評價體系。評價供應商績效的指標包括：質(zhì)量、價格、實力、服務水平、毛利貢獻率等。質(zhì)量指標是評價供應

48、商績效最基本的指標，主要考核供應商是否通過了 ISO9000質(zhì)量體系認證或供應商的質(zhì)量體系審核是否達到一定的水平等內(nèi)容；時間指標主要包括供應商送貨準時率、交貨時間等；服務水平主要包括售后服務水平、供應商送貨短交率、供應商的物流體系水平等指標。隨著連鎖超市在供應鏈中的地位不斷的提高，連鎖超市還應該從以下方面對供應商的績效加以衡量：供應商是否遵守公司制定的供應商行為準則；供應商是否具有開拓創(chuàng)新意識；供應商是否具有良好的運作流程、規(guī)范的企業(yè)行為準則的現(xiàn)代企業(yè)管理制度；供應商是否具有良好的溝通協(xié)調(diào)能力等。3.5.3供應商激勵連鎖超市想要長期與供應商保持良好的合作關(guān)系，對供應商進行激勵是十分有必要的。強

49、調(diào)供應商激勵機制是在將供應商作為連鎖超市的戰(zhàn)略伙伴的基礎(chǔ)上，將供應商看成連鎖超市有機整體的一部分，運用各種激勵方式對戰(zhàn)略伙伴關(guān)系加以強化和優(yōu)化，降低零供雙方的合作風險，減少機會主義行為的發(fā)生，從而增強整個供應鏈的整體運營效率。根據(jù)國內(nèi)連鎖超市發(fā)展現(xiàn)狀，筆者認為以下幾種激勵方式比較具有可行性：（1）價格激勵。價格是雙方在利益分配上的直接體現(xiàn)，它包括供應鏈利潤在零售商和供應商之間的分配，也包括由于合作關(guān)系管理產(chǎn)生的額外收益或損失在各個企業(yè)間的均衡3。價格的高低直接關(guān)系到連鎖超市與供應商之間的利潤分配，連鎖超市在與供應商的價格談判中，不能一味的強調(diào)低價政策，對于會影響到超市低價形象的敏感商品，一定要

50、爭取最低的進貨價，對于大多數(shù)的銷量較小的商品、非敏感商品和新商品，則要給予供應商一定的利潤空間。（2）訂單激勵。供應商獲得更多的訂單是一種極大的激勵。國內(nèi)的連鎖超市擁有數(shù)21 千家供應商，每類商品都有多個供應商競爭來自于零售企業(yè)的訂單，多的訂單對供應商是一種激勵。零售商將訂單下到哪一家企業(yè)，下到哪一種行為類型的供應商，這種行為本身對供應商就是一種引導。如果零售商一味選擇報價低但在交貨期、質(zhì)量等方面較差的供應商，那么供應商就只會追求低報價而忽視交貨期與貨物品質(zhì);反之，零售商在綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨期等因素的基礎(chǔ)上選擇供應商，就會引導供應商朝供應鏈健康發(fā)展的軌道發(fā)展。所以，訂單激勵是供應商觀察制

51、造商誠信程度的基本依據(jù)4。（3）股權(quán)激勵。股權(quán)激勵是指連鎖超市和供應商之間利用互相參股的形式對供應商進行激勵，以此達到降低道德風險，加強合作的目的。股權(quán)激勵是企業(yè)發(fā)展到一定階段時必不可少的。連鎖超市和供應商的互相參股可以使雙方的合作的積極性提高，也會使雙方的合作關(guān)系更穩(wěn)定。（4）商譽激勵。高的商譽來自其他企業(yè)和公眾的評價，能夠使得企業(yè)享有較高的社會地位。值得指出的是，國內(nèi)連鎖超市對供應商實行商譽激勵，要以自身在供應商心目中有較好的商譽和口碑為前提。像目前國內(nèi)許多超市言行不一，一面喊著與供應商實現(xiàn)雙贏，一面拼命的對供應商進行壓榨，在這種情況下，對供應商的商譽激勵就注定只能流于形式，起不到任何效果

52、。（5）淘汰激勵。這是一種負激勵。為了使供應鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，作為核心企業(yè)的連鎖超市應該對其供應商實施淘汰機制，淘汰機制是在供應鏈系統(tǒng)內(nèi)形成一種危機激勵機制，讓所有合作企業(yè)都有一種危機感：對優(yōu)秀企業(yè)來說，淘汰弱者將使其獲得更優(yōu)秀的業(yè)績；對業(yè)績較差者來說，為避免被淘汰，必須努力求改進。這樣一來，連鎖超市能夠定期淘汰跟不上自己發(fā)展的供應商，維持一個合理的供應商結(jié)構(gòu)，從而使得自己在與同行業(yè)對手的競爭中贏得優(yōu)勢。3.5.4供應商信息管理信息流的是否暢通對于零售業(yè)的供應鏈的完善起著重要的作用，而要確保信息能在連鎖超市與供應商之間及時傳遞，必須提高雙方的信息化水平。相對于國際零售巨頭先進

53、的信息技術(shù)，國內(nèi)連鎖超市信息技術(shù)還較為落后，雖然已有部分國內(nèi)連鎖超市已經(jīng)實施 ERP系統(tǒng)，但連鎖企業(yè)的信息系統(tǒng)在與供應商系統(tǒng)對接方面尚不完善，零供之間的22 數(shù)據(jù)共享程度較低。針對現(xiàn)狀，筆者認為國內(nèi)連鎖企業(yè)可通過構(gòu)建供應鏈協(xié)同系統(tǒng)來提高雙方信息對接的水平，供應鏈協(xié)同系統(tǒng)分為三個子系統(tǒng)：供應商在線、EDI數(shù)據(jù)交換、VMI關(guān)鍵供應商管理庫存。依靠這三個子系統(tǒng)來規(guī)范與供應商之間的業(yè)務協(xié)同體系。三個系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換內(nèi)容可以基本相同，交換平臺與數(shù)據(jù)交換技術(shù)也基本相同，主要是為了針對具有不同流程的供應商。針對國內(nèi)連鎖企業(yè)的現(xiàn)狀，應該對不同的供應商實施不同的信息化管理，目前多數(shù)本土連鎖超市企業(yè)可以做到的是對 3

54、0%以上的關(guān)鍵供應商實行 VMI、80%以上的供應商實現(xiàn) EDI、100%的供應商可以實行供應商在線 (Supplier-Link)查詢，我們可以稱之為 381工程。1）EDI數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)(Electronic Date Interchange，EDI)是以條形碼和標準化為基礎(chǔ)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，將各種商業(yè)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成電子信息，通過計算機進行交換。連鎖超市中采用 EDI技術(shù)可以大大減少紙張票據(jù)，實現(xiàn)與供應鏈伙伴遠距離的“無紙貿(mào)易”，提高交換速度，提高數(shù)據(jù)交換的準確性。EDI系統(tǒng)可以分為 4個部分：（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對照系統(tǒng)：主要是提供連鎖超市企業(yè)與供應商之間的商品編碼、條形碼、包裝規(guī)格等編碼對照，從而實現(xiàn)供應商、物流商與連鎖企業(yè)的編碼識別。（2）電子訂貨系統(tǒng)：電子訂貨系統(tǒng) EOS(Electronic Ordering System)是將零售商所發(fā)生的訂貨數(shù)據(jù)輸入電腦，通過電腦通訊網(wǎng)絡連接的方式將資料傳送至供應商處。EOS能使零售商與供應商之間正確、迅速的傳送訂貨資料。（3）結(jié)算對帳系統(tǒng)：目前國內(nèi)連鎖超市與供應商的合作過程中，供應商結(jié)算是最為復雜的一個環(huán)節(jié)，即使有了 POS-ERP系統(tǒng)，效率有一定的