人力資源考試必備：四種組織模式

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上摘要：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心之一是組織內(nèi)職權(quán)的分配。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制的變遷，每一次變遷或者是一次分權(quán)的行為，或者是一次集權(quán)的行為。關(guān)鍵詞：集權(quán)；分權(quán)；直線職能制；事業(yè)部制；矩陣制；網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心之一是組織內(nèi)職權(quán)的分配問題。不同組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵區(qū)別是有的組織更集權(quán)一點，有的組織更分權(quán)一點。隨著環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須進行變革，否則組織結(jié)構(gòu)這一生產(chǎn)關(guān)系范疇就會制約企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。一個企業(yè)從小到大發(fā)展一般都經(jīng)歷了組織結(jié)構(gòu)從直線制到職能制，再到直線職能制，有的大企業(yè)甚至經(jīng)歷了事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制等的過程。透過

2、事物的表象從中我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)每一次組織架構(gòu)的大規(guī)模變革，從本質(zhì)上來說，或者是一次分權(quán)過程，即職權(quán)從相對集中統(tǒng)一到相對分散，或者是一次集權(quán)過程，職權(quán)由相對分散變?yōu)橄鄬?。本文試圖從集權(quán)和分權(quán)的視角來解讀企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的內(nèi)在規(guī)律。一、 直線職能制：典型集權(quán)型組織機構(gòu)最早出現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)是直線制，比如一個廠長管若干個車間主任，每個車間主任管若干個班組長，每個班組長又管若干個工人，這是一種完全集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，廠長實行統(tǒng)一指揮，擁有絕對權(quán)力。不過這一結(jié)構(gòu)適合企業(yè)規(guī)模不大、專業(yè)管理比較簡單的情況。隨著企業(yè)發(fā)展壯大、專業(yè)技能要求越來越高，職能制組織結(jié)構(gòu)開始出現(xiàn)。職能制被稱為U型組織，以工作方法和技能

3、作為部門劃分的依據(jù)，強調(diào)專業(yè)化分工，將同類專業(yè)人員歸并在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，減少人員和設(shè)備的重復配置，有利于企業(yè)集中有限資源。由于企業(yè)高層對專業(yè)技能的尊重，職能制組織結(jié)構(gòu)中權(quán)力已從高層手中部分分散到專業(yè)人員手中，這樣可以充分發(fā)揮專業(yè)人員的特長，所以相對于直線制而言，職能制是一種分權(quán)型的組織結(jié)構(gòu)。但職能制的弱點也是明顯的，由于分權(quán)的原因，職能部門之間的協(xié)調(diào)性較差，于是直線職能制就取而代之，直線職能制將直線制和職能制結(jié)合起來，這些企業(yè)內(nèi)部一般有具體操作執(zhí)行部門和專業(yè)職能部門兩大類，職能部門只負責擬定計劃、方案等，起業(yè)務(wù)指導參謀作用，具體指令由直線領(lǐng)導者統(tǒng)一下達，各級領(lǐng)導逐級負責。直線職能制組織形

4、式是一種高度集權(quán)型的組織機構(gòu)，管理職權(quán)絕大部分集中于公司上層，中下層職權(quán)很小。職能部門只能向上級提供參考意見，起參謀作用，而下級操作執(zhí)行部門只能完全按照上級的指示行事，因為上級在各職能方面都配備了專家提供參謀意見。無論是職能部門還是操作執(zhí)行部門都缺乏自主權(quán)，單一部門難以獨自開展工作，需要與其他部門配合，而部門與部門之間的配合一般需要依靠上級的協(xié)調(diào)。二、 事業(yè)部制：相對分權(quán)型組織機構(gòu)直線職能制的最大缺點是權(quán)力高度集中，不利于調(diào)動部門的積極性，也不利于分散經(jīng)營風險。隨著企業(yè)規(guī)模的大型化、企業(yè)經(jīng)營的多角化、市場競爭的激烈化，一種相對分權(quán)型組織形式事業(yè)部制應(yīng)運而生。事業(yè)部制（或分公司制、分部制）是一種

5、多部門結(jié)構(gòu)，被稱為M型組織結(jié)構(gòu)。其主要特點是“集中政策，分散管理”。每個事業(yè)部實行自治，事業(yè)部總經(jīng)理對該部的績效全面負責，擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策權(quán)?？偛刻峁┴攧?wù)、法律、人事等方面的服務(wù)并實行外部監(jiān)督。由于強調(diào)結(jié)果導向，事業(yè)部制能極大限度地調(diào)動分部的積極性。事業(yè)部制由通用汽車公司和杜邦公司在20世紀20年代首創(chuàng)，1921年被稱為“現(xiàn)代組織之父”的美國通用汽車公司總裁斯隆歷史上第一次引入了決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離的事業(yè)部制，大大提高了組織工作效率。以后經(jīng)松下、寶潔等大批經(jīng)營業(yè)績突出的企業(yè)發(fā)揚光大，事業(yè)部制成為20世紀30年代以來全球大中型企業(yè)首選組織形式。事業(yè)部制是一種相對分權(quán)型的組織形式。一方面各

6、事業(yè)部在日常經(jīng)營活動中享有完全自主權(quán)，另一方面，事業(yè)部又在戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、企業(yè)文化和審計監(jiān)督等五個方面受到總公司的制約。目前我國從事多角化經(jīng)營的企業(yè)集團實際上都是采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。聯(lián)想集團1993年曾經(jīng)遇到較大困難，1994年柳傳志下決心成立了微機事業(yè)部，把與微機有關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流供應(yīng)和財物運作全部下放給事業(yè)部，后來這一舉措被稱為聯(lián)想微機的轉(zhuǎn)折點，甚至被稱為“20世紀90年代整個中國微機事業(yè)的轉(zhuǎn)折點”。實行事業(yè)部制的企業(yè)，事業(yè)部的權(quán)力有大有小，有些事業(yè)部甚至擁有完全自主權(quán)，只要定期交納一定的利潤即可，總公司連監(jiān)督權(quán)都沒有能力執(zhí)行，不過這實際上已經(jīng)偏離了事業(yè)部制設(shè)計的本意。三、 矩陣

7、制：相對集權(quán)型組織機構(gòu)事業(yè)部制的最大缺陷是活動和資源的重復配置，有時候還造成相互競爭的內(nèi)耗。因此當下屬若干事業(yè)部發(fā)展到一定規(guī)模的時候，總公司一般都要對其組織結(jié)構(gòu)進行集約化改造，這在客觀上大大削弱了事業(yè)部的權(quán)力，從而形成一種相對集權(quán)化的組織形式矩陣制。矩陣制是事業(yè)部制與職能制的結(jié)合，它把各事業(yè)部中相同的職能加以集中從而形成縱向橫向相結(jié)合的雙重指揮鏈。這一方面有利于總部的控制、減少經(jīng)營風險，同時專業(yè)職能部門化也可以獲得一定的專業(yè)化經(jīng)濟。矩陣制是一種相對集權(quán)型的組織形式，一方面它脫胎于事業(yè)部制，是事業(yè)部制改造的結(jié)果，但在另一方面，它又吸收了直線職能制的優(yōu)點，發(fā)揮了總部職能部門對下屬事業(yè)部的參謀、控制

8、作用，因此它的職權(quán)集中程度介于直線職能制與事業(yè)部制之間。矩陣制的進一步發(fā)展便是適應(yīng)全球化經(jīng)營的立體組織機構(gòu)。立體組織機構(gòu)本質(zhì)與矩陣制一樣，只不過在按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部、按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)的基礎(chǔ)上加上按地區(qū)劃分的營銷管理機構(gòu)。以前IBM是典型的金字塔格局，單一按照區(qū)域、業(yè)務(wù)職能、客戶、產(chǎn)品等元素來劃分部門，對市場和客戶的反應(yīng)奇慢，就像博物館里的恐龍。郭士納臨危授命，進行了矩陣變革。IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小

9、企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。每一位IBM員工都是雙重身份；既是大中華區(qū)一員，又是某產(chǎn)品體系的成員，等等。很明顯，IBM的矩陣改造加強了橫向連結(jié)，充分整合資源，提高反應(yīng)速度。在我國，春蘭、TCL、美的等公司都采用了矩陣制組織結(jié)構(gòu)。四、 網(wǎng)絡(luò)制：完全分權(quán)型組織機構(gòu)對巨型公司而言，無論是事業(yè)部制、矩陣制或者超事業(yè)部制、立體組織及其它任何變種，難以逾越的障礙就是公司金字塔式的管理層級。盡管不少公司采取各種手段大規(guī)模削減中層人員，一定程度上減少了層次，但等級制度、責權(quán)森嚴等本質(zhì)并未改變。對矩陣制而言，其最大弱點是，它可能造成管

10、理上的混亂，相互牽制不利于調(diào)動積極性，容易導致部門相互推諉，權(quán)責不清，隱藏著權(quán)力斗爭的危險。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，一個以市場化為紐帶的革命性的組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)制正在開始得到企業(yè)的青睞。網(wǎng)絡(luò)制本來是小型組織的一個可行選擇，現(xiàn)在被一些大公司采用，他們將某些職能活動外包出去，只掌握核心技術(shù)和流程，保證企業(yè)的靈活性。網(wǎng)絡(luò)制是公司各專業(yè)部門通過市場化、信息化手段聯(lián)系起來的一種橫向型組織機構(gòu)，猶如一個由個人電腦和服務(wù)器組成的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)上的每一個個體都發(fā)揮了積極的能動性。網(wǎng)絡(luò)制組織又被稱為N型組織，是一種完全分權(quán)型組織形式。思科首席執(zhí)行官錢伯斯指出，互聯(lián)網(wǎng)的秘密全在于授權(quán)?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)在思科內(nèi)部的充分運用，

11、為授權(quán)提供了關(guān)鍵性的支持。由于全球范圍內(nèi)每一地區(qū)、每一部門、每個銷售員乃至每一筆銷售的所有財務(wù)細節(jié)都能在第一時間被第一線員工所獲得，充分的信息支持使所有的員工都能成為決策體系的一部分，充分授權(quán)式的管理才真正成為可能。思科員工們于是成為德魯克意義上的“知識工人”，錢伯斯把他們稱為“個體貢獻者”。在我國國內(nèi)，海爾1998年下半年改造了矩陣制推出了“市場鏈結(jié)構(gòu)”，為網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進行了積極的探索。“內(nèi)部市場鏈”是海爾在內(nèi)部管理上為了充分調(diào)動每個部門、每個員工的積極性而采取的一種管理方法，市場鏈就是要使外部市場目標轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標，把內(nèi)部目標轉(zhuǎn)化成每個人的目標，把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為每個人的收入

12、。首席執(zhí)行官張瑞敏闡釋說：“我要求做到你的工資不應(yīng)該是你的上司說了算，應(yīng)該是你的市場說了算而誰是你的市場呢？你的下道工序。比如說原材料的采購者，使用這就是它的市場，原材料不好就向他索賠，而生產(chǎn)者的市場是檢驗者，檢驗出來的問題就代表客戶向生產(chǎn)者索賠。真正進入市場后，售后服務(wù)人員就是銷售人員的市場，有維修發(fā)生時我要向你索賠?！背藛T工之間形成市場關(guān)系外，海爾公司的部門與部門之間也是市場關(guān)系，海爾1999年8月開始成立了物流、商流、資金流三個流的推進本部，分別把各事業(yè)部的采購、營銷、財務(wù)集中起來。比如冰箱事業(yè)本部沒有自己獨立的原料采購部門，各種零部件原料的采購都要“委托”海爾零部件采購公司（海爾內(nèi)部

13、稱為采購事業(yè)部，海爾物流推進本部下屬）來辦。它也沒有自己的銷售部門，必須“委托”海爾工貿(mào)公司（海爾內(nèi)部稱為工貿(mào)事業(yè)部，海爾商流推進本部下屬）來銷售它的產(chǎn)品，沒有自己獨立的財務(wù)部門，幾乎所有財務(wù)方面的工作都必須交給海爾資金流推進本部來做，等等。海爾的事業(yè)本部、推進本部、支持性服務(wù)公司（原職能部門）之間的關(guān)系是以定單信息流為中心的市場關(guān)系。松下公司的權(quán)威人士岡本曾指出：“回顧松下結(jié)構(gòu)的整體特色，我們可以看到分權(quán)和集權(quán)的循環(huán)出現(xiàn)。也就是說，由分權(quán)取代集權(quán)，然后由集權(quán)取代分權(quán)，事實上，這兩種組織形式在日趨復雜的結(jié)合關(guān)系中來回搖擺?！苯M織結(jié)構(gòu)的變遷就是集權(quán)與分權(quán)的輪回過程，當然，每一次的集權(quán)或分權(quán)絕不是上一次的簡單重復，而是辯證地揚棄，螺旋式上升。參考文獻：1陳春花，趙曙明高成長企業(yè)的組織與文化創(chuàng)新北