公交公司年度工作總結(jié)范文

1、公交公司年度工作總結(jié)范文公交公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動不僅具有經(jīng)濟效益 , 而且具有社會效益。公交公司一方面要完成巨大的客流服務(wù) , 另一方面又不能任意調(diào)整公交車票價格 , 這就加大了公交公司社會效益與經(jīng)濟效益的矛盾。今天給大家了公交公司年度工作總結(jié)，希望對大家有所幫助。一、以安全生產(chǎn)為保障，優(yōu)質(zhì)服務(wù)促提高在加強硬件建設(shè)的同時，我們還加強了“軟件”方面的管理。一是實行“四?！?。即專人、專職、專責(zé)、專線管理，成立線路車組，將安全、營運、線路測速與稽查分解到各條專線，明確安全責(zé)任。二是組織公司內(nèi)部管理人員及線路司售人員每月16 日召開一次安全例會，組織安全知識培訓(xùn)學(xué)習(xí)， 制定線路管理人員 “七不準”，司售

2、人員“十四不準”，規(guī)范營運秩序。三是改變線路經(jīng)營模式，將原來的單車租賃承包形式改為線路買斷承包，將事故風(fēng)險分散轉(zhuǎn)移到車輛承包人。四是成立專班，認真督查落實，公司一把手陳局長親自抓，在營運班次時間內(nèi)不定時、 不定期、不定點的明查暗抓，開通熱線電話，設(shè)立 _ 箱，查出安全隱患3 處，并及時予以整改，嚴肅處理了一批工作不認真、不積極、不主動的管理人員，處罰了一批不服從管理、亂停亂靠違規(guī)的車輛198 人次，處罰金額 15780 元。此舉嚴明了線路紀律，規(guī)范了營運秩序，提升了公交形象，大大降低安全事故發(fā)生率，得到了市民的一致稱贊。全年營運線路、加油站、修理廠、金角塘酒樓無一起重大安全責(zé)任事故。二、以節(jié)支

3、增收為根本，爭取政策見成效20xx 年為“管理效益年” 。為此，我們從以下幾方面狠下功夫，節(jié)支挖增收。一是為防止亂吃、 亂喝、亂派等鋪張浪費現(xiàn)象， 我們實行三 “統(tǒng)一”：即來客統(tǒng)一由一個部門安排，統(tǒng)一到一個地點進餐，統(tǒng)一一個時間結(jié)賬，今年招待費為 29.1 萬元，同比去年 56.98 萬元節(jié)約 27.88萬元。二是為防止“滴、漏、跑、冒”等水電方面的漏洞，我們在今年 5 月份全面開展水電改造，水改后每月節(jié)約支出8000 元，預(yù)計兩年可收回改造成本。今年水電費開支11.2 萬元，同比去 18.11 萬元節(jié)約 6.91 萬元。三是根據(jù)建設(shè)局 20xx1 號文件關(guān)于加強財務(wù)管理、嚴格控制物資捐贈 _

4、 要求。今年物資捐贈費為 10.26 萬元，同比去年 20.8 萬元減少支出 10.54 萬元。四是為有效地控制利息支出，公司償還了部分職工高息借款33萬元，還清了銀行債務(wù) 6.5 萬元，今年，利息支出 20.38 萬元，同比去年 41 萬元節(jié)約 20.62 萬元。同時，加大清收力度，今年共收回呆債、死債近 19.1 萬元。五是為防止交通事故的發(fā)生，公司成立了線路車組，改變了線路經(jīng)營模式，制定了線路管理人員 “七不準”，司售人員“十四不準”等一系列措施， 安全事故費僅為20.5 萬元，同比去年 75.9 萬元節(jié)約了 55.4 萬元。六是由于線路經(jīng)營模式的改變， 車輛保險費由車輛承包人承擔(dān)，加之

5、承包車主保險意識逐步提高， 保險金額逐漸增加， 今年車輛保險費為 47.6 萬元，同比去年 38.27 萬元增長 9.33 萬元。七是加強對線路車輛的日檢、月檢，及時做好車輛保養(yǎng)工作，做到發(fā)現(xiàn)問題及時處理，修理費僅為18.85 萬元，同比去年47.8 萬元節(jié)約 28.95 萬元。_市公共汽車公司是全市唯一的城市公共交通企業(yè)，承擔(dān)著全市城市公交客運任務(wù)。共有營運路線40 條; 營運車輛 427 輛，其中：大型客車 66 臺、中型客車 202 臺、微型車 159臺; 現(xiàn)有在職職工 92xxxx;離退休職工 26xxxx; 承包經(jīng)營人 42xxxx，外聘司機 437，外聘乘務(wù)員22xxxx 。由于汽

6、車公司采取的是承包經(jīng)營方式，人員混雜，管理難度大，加之企業(yè)內(nèi)部管理不善，導(dǎo)致人心渙散，管理混亂，車況破舊，虧損嚴重嚴重。到 20xx 年 3 月底職工平均工資僅為 29xxxx ，有三分之二職工下崗。承包人和職工經(jīng)常到公司及有關(guān)部門上訪。20xx 年 3 月末，為了扭轉(zhuǎn)汽車公司的被動局面，市公用局加強了汽車公司領(lǐng)導(dǎo)力量，由公用局副局長楚金盛主持汽車公司的工作。經(jīng)過 xxxx 月的努力，按照“提高管理科技含量， 實行公開辦事制度，嚴格執(zhí)行管理制度，實施服務(wù)式管理”的工作思路，進行了探索性的改革，扭轉(zhuǎn)了汽車公司的被動局面，使企業(yè)步入良性循環(huán)，城市公交面貌發(fā)生了巨大的變化。一、主要工作情況 ( 一)

7、 引進先進技術(shù)， 實施科學(xué)的管理手段 過去汽車公司采用傳統(tǒng)的管理模式， 由于管理范圍遍布全市， 雖然有管理制度，但卻無法真正落到實處， 工作不負責(zé)任，人情管理無法杜絕，公交車晚點、臥站、超速行駛、串線等問題一直無法解決，每天都有因壓點前后車口角的現(xiàn)象， 承包人和司乘人員意見較大。為了解決這一困擾公司幾十年的問題，20xx 年，公司千方百計籌措資金，投資32xxxx 元，上馬了國內(nèi)最先進的城市公交衛(wèi)星智能監(jiān)控調(diào)度管理系統(tǒng)，建立了監(jiān)控調(diào)度中心，中心設(shè)有2 臺服務(wù)器、 12 臺電腦、 5 套錄放像設(shè)備、兩個大屏幕液晶電子顯示屏， 所有公交車都安裝了衛(wèi)星接收設(shè)備、錄放像設(shè)備和電話，對公交車實行遠程監(jiān)控

8、、調(diào)度與管理，公司各科室均配備了先進的計算機辦公設(shè)備，實行網(wǎng)絡(luò)化管理。 這個系統(tǒng)是全國最先進的，在東三省_市是第一家上馬的。這個系統(tǒng)開通后， _ 改變了原有的管理模式， 也 _ 解決了人情管理和公交車晚點、臥站、串線及服務(wù)態(tài)度惡劣、公交秩序混亂等方面一直無法解決的問題，也為實施科學(xué)管理打下了基礎(chǔ)。(二) 調(diào)整機構(gòu)，理順職能，實現(xiàn)資源合理配置在開通了公交衛(wèi)星智能監(jiān)控調(diào)度管理系統(tǒng)后，為了適應(yīng)新的管理模式，按照“事職統(tǒng)一，匹配管理”的原則，對公司內(nèi)設(shè)機構(gòu)分三次進行了調(diào)整，撤銷了原稽查隊、材料科、安全科等職能重復(fù)、管理交叉的科室，重新調(diào)整為監(jiān)控調(diào)度中心、車輛管理科、營運管理科、科技科、規(guī)劃科等 xxx

9、x 科室和四個車隊。同時，新增設(shè)了經(jīng)營管理監(jiān)督員和財務(wù)內(nèi)審員， 在黨委領(lǐng)導(dǎo)下對全公司的經(jīng)營管理進行監(jiān)督和審計。在各科室的職能確定后， 按照新的管理手段和模式逐步建立和完善公司管理制度。 目前，由各科室起草的各項制度經(jīng)幾次黨委擴大會討論后開始正式實施。(三) 加快城市公交調(diào)整與車輛更新，提升企業(yè)形象，改善增服務(wù)質(zhì)量為解決群眾反映強烈的公交“面的”橫沖直撞滿街跑，影響交通秩序的問題，汽車公司自 20xx 年 5 月份起，共籌集資金 76xxxx 元，購進新型客車 69 臺，取締了 129 臺面的車、 48 臺破舊大中型客車，先后調(diào)整了 1 路、3 路、5 路、6 路、8 路、13 路、14 路、1

10、6 路、17路、20 路 10 條公交線路。目前，面的車在市區(qū)南面、 東面基本消失，改變了我市公交形象，使城市公共交通秩序有了根本的好轉(zhuǎn)。(四) 改善公交服務(wù)設(shè)施，提升企業(yè)形象為了給廣大市民提供一個良好的乘車環(huán)境，投資 25.xxxx 元，在市中心新建了 xxxx 高標準候車亭，全面維修了 2xxxx 公交站點。為了解決冬季公交車內(nèi)溫度過低的問題，投資 20xxxx 元給所有車輛安裝了環(huán)保取曖設(shè)施， 這個環(huán)保取曖設(shè)施可降低尾氣排放中的有害氣體 5xxxx ，既改善了市民乘車環(huán)境，又減輕了空氣污染。同時，為了保持乘車站點衛(wèi)生整潔， 公司成立了場站管理所， 負責(zé)公交站點的衛(wèi)生清潔工作。也讓在開通衛(wèi)

11、星智能監(jiān)控調(diào)度管理系統(tǒng)后，精減下來的3xxxx 名站務(wù)員重新上崗，即解決了職工不下崗的問題，又保證了公交站點的衛(wèi)生，也提高了城市公交形象。(五) 改變管理方式，變鏈條式管理為環(huán)狀管理過去汽車公司的管理為鏈條式管理，鏈條終端是承包人和司乘人員，鏈條頂端的公司管理人員處于無人監(jiān)督的狀態(tài)，致使管理制度無法真正落到實處， 形成領(lǐng)導(dǎo)緊一緊就好一點， 領(lǐng)導(dǎo)松一松就亂套的局面。為了解決這一問題， 形成嚴格管理的常態(tài)機制，公司實行了環(huán)狀管理模式。即： 管理者管理被管理者 ( 承包人和司乘人員 ) ，被管理者監(jiān)督管理者。 為真正達到環(huán)狀管理目標， 公司高薪聘請電腦軟件開發(fā)專業(yè)人才，自己開發(fā)企業(yè)人員管理、車輛管理

12、、人事勞資管理等軟件，通過自己研發(fā)的軟件系統(tǒng)對公司的干部職工、承包人、司乘人員的工作情況進行實時監(jiān)控， 由電腦自動進行數(shù)據(jù)處理， 自動生成考核結(jié)果，排除了管理中的人為因素。同時，在公司建立了管理查詢室，并在因特網(wǎng)上建立了市汽車公司管理查詢、監(jiān)督網(wǎng)頁，在網(wǎng)上公布公司管理信息，讓所有承包人、司乘人員和全體市民既可以到公司查問，也可以在家中上網(wǎng)查詢， 共同監(jiān)督公司的經(jīng)營管理， 形成了管理者管理被管理者，被管理者監(jiān)督管理者的環(huán)狀管理機制，使企業(yè)在管理上沒有頂端，人人處于被監(jiān)督的狀態(tài)，促使管理者認真履行職責(zé)，被管理者嚴格遵守公司制度。 同時，公司實行嚴格的責(zé)任追究制度和動態(tài)的末位淘汰機制， 對公司的干部

13、職工實行嚴管重罰， 對承包人和司乘人員實行人性化管理， 取消了過去設(shè)定的多項罰款和收費項目， 采取先服務(wù)，后管理的服務(wù)式管理方式。 也就是在給承包人和司乘人員創(chuàng)造良好的經(jīng)營和工作環(huán)境后，再實施嚴格的管理。拉近了承包人、司乘人員與公司的感情距離，促進了公司各項管理工作的開展。(六) 全力推進各項企務(wù)的公開工作在完成各項準備工作后，按照“先解決敏感問題，分步實施公開業(yè)務(wù)，逐步完善公開制度，最終形成科學(xué)的公開辦事體制” 的思路，全力推進企務(wù)公開工作。1 、實行線路調(diào)整公開招標。 過去在線路調(diào)整和車輛更新工作中，由于透明度不高， 難以合理確定收益比率， 使公交資源達不到合理配置和效益最大化。 為了解決

14、好這個問題， 汽車公司首先在線路調(diào)整和車輛更新上進行公開招標， 招標工作分六個步驟完成。 一是由公司黨委擴大會確定調(diào)整的線路和車輛配置數(shù)量。二是通過 _日報、張貼廣告等形式，向全市公布招標條件、招標日期、招標線路、投放車輛數(shù)等內(nèi)容。三是招標工作請市公用局紀委和汽車公司紀委對招標工作進行全程監(jiān)督。四是公開召開招標大會， 招標大會不限參加人的身份，任何人都可以參加招標大會。 五是標底在招標現(xiàn)場會上， 由市公用局紀委、公司紀委、相關(guān)副經(jīng)理、科長、車隊長等人員進行現(xiàn)場議定標底。六是以出價最高的投標人為中標人。 由于通過公開、透明、公正、公平的招標方式調(diào)整線路與車輛，既消除了因暗箱操作引發(fā)的問題，又增加

15、了線路經(jīng)營收入， 目前，公司每月收入比過去增加 14.xxxx 元，比過去同期收入增長 25.xxxx 。2 、公開調(diào)整車輛。 20xx 年，汽車公司按照市政府要求，加大了城市公共交通秩序的整頓工作， 在邀請省里專家對我市公交線路進行規(guī)劃指導(dǎo)后，按照規(guī)劃的整體思路，集中取締與調(diào)整微型面的車。在調(diào)整中，對需重新調(diào)整到其它線路上的車輛， 改變過去由公司指定調(diào)整車輛的做法，采取公開抽簽的方式調(diào)整車輛。在操作中，由當事承包人和公司紀委、 車隊等有關(guān)人員共同監(jiān)督， 分兩次抽簽確定調(diào)整的線路號，第一次抽簽抽得的號碼為第二次抽簽的順序號， 決定第二次抽簽順序。第二次抽簽按第一次抽取的號碼順序進行抽簽決定線路

16、號。通過兩次抽簽，解決了先抽與后抽心態(tài)不平衡的問題，達到了公平的效果。由于采取了公開抽簽調(diào)整車輛的辦法， 杜絕了過去調(diào)整車輛過程中存在的問題，使承包人高興抽簽，滿意上線， _ 解決了過去每次調(diào)整車輛時都出現(xiàn)的上訪問題。3 、財務(wù)管理公開。針對過去由于財務(wù)管理混亂， 影響企業(yè)效益、滋生 * 的問題，公司聘請會計師事務(wù)所對全公司財務(wù)管理體系和制度進行設(shè)計和調(diào)整，嚴格按會計法理順和建立財務(wù)管理制度，改變了過去每個科室和車隊都可以收錢花錢的管理方式， 實行全公司財務(wù)收入與支出統(tǒng)一由財務(wù)科辦理的集中管理制度，既降低了公司的經(jīng)營管理費用，又消除了產(chǎn)生問題的條件與環(huán)境。在財務(wù)收支上，嚴格執(zhí)行公開制度， 改變了過去由當事職工、 承包人和債權(quán)人先找領(lǐng)導(dǎo)簽批，后到財務(wù)科報銷或取款的作法，改為每月由公司財務(wù)科根據(jù)公司當月收入情況，按照所有人員均按同一比例報銷與償還債務(wù)的原則，制定報銷與償還債務(wù)的方案， 經(jīng)公司批準后，將方案公開公布，職工、承包人和債權(quán)人直接到財務(wù)科按方案報銷與取款，方案執(zhí)行結(jié)束后，再由財務(wù)科集中到公司領(lǐng)導(dǎo)處補簽財務(wù)票據(jù)審批手續(xù)。在整個報銷與償還債務(wù)過程中，當事人不用找公司領(lǐng)導(dǎo)， 直接到財務(wù)科按比例取款，使職工、承包人和債權(quán)人在家就能知道能報銷與償還債務(wù)的數(shù)額，