波特五力模型

1、波波 特特 五五 力力 模模 型型 -行業(yè)競爭力分析 2014年10月8日13級信息51班汪青媛、曹志、劉成概述概述五力模型是由波特（Porter）提出的，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價(jià)能力，賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。 邁克爾波特教授 （Michael E. Porter） 簡歷 1973年，獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，留任哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，

2、年僅26歲； 1983年，被里根政府招攬進(jìn)“美國產(chǎn)業(yè)競爭力委員會(huì)”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版競爭戰(zhàn)略1985年出版競爭優(yōu)勢奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位五力模型框架一、新進(jìn)入者的威脅一、新進(jìn)入者的威脅 進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙（即產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)時(shí)所必須付出的各種代價(jià)）u 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差別化 資本的需求 轉(zhuǎn)換成本 分銷渠道 與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的優(yōu)勢 政府政策u 行為性障礙 制定進(jìn)入定價(jià) 進(jìn)入對方領(lǐng)域方式格蘭仕：規(guī)模優(yōu)勢帶來競爭優(yōu)勢格蘭仕：規(guī)模優(yōu)勢帶來競爭優(yōu)勢 美國人生產(chǎn)一臺(tái)微波爐要800元人民幣，我們說你不要生產(chǎn)了，把裝備搬過來，給400元我們幫你干。在國外，

3、一周生產(chǎn)時(shí)間只有24小時(shí)，而我們這里可以根據(jù)需要一天三班倒，同樣的一條生產(chǎn)線，在我這里做一天相當(dāng)于在法國做一個(gè)星期。 格蘭仕當(dāng)時(shí)向日本進(jìn)口的價(jià)格是23美元，在歐洲是30多美元，格蘭仕就對歐洲的企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后8美元給你?！苯Y(jié)果日本的企業(yè)受不了，格蘭仕于是讓日本的企業(yè)也把生產(chǎn)線搬過來，報(bào)價(jià)5美元，而實(shí)際上格蘭仕的成本只要4美元。出于同樣的理由，許多國際知名品牌紛紛把自己的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到格蘭仕，據(jù)稱，目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系。 格蘭仕打價(jià)格戰(zhàn)的底氣來自于規(guī)模優(yōu)勢下的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)，是在規(guī)模前提下的價(jià)格戰(zhàn)，每當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模上一個(gè)臺(tái)階，就

4、大幅下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格。比如說，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)降到200萬臺(tái)規(guī)模企業(yè)的成本價(jià)以下，從而使規(guī)模在200萬臺(tái)以下的企業(yè)難以承受。一、新進(jìn)入者的威脅一、新進(jìn)入者的威脅構(gòu)成進(jìn)入壁壘因素構(gòu)成進(jìn)入壁壘因素規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)和專有知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的缺乏 用戶對產(chǎn)品的忠誠度用戶較強(qiáng)的品牌偏好 對大量資本的需求用戶較高的轉(zhuǎn)換成本 缺乏足夠的分銷渠道政府的管制政策 缺乏原材料來源專利技術(shù)擁有 不盡人意的地理位置潛在的市場飽和 行業(yè)內(nèi)公司的對抗行為一、新進(jìn)入者的威脅一、新進(jìn)入者的威脅盈利低但穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高但有風(fēng)險(xiǎn)盈利低且有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入壁壘低 高低高二、替代產(chǎn)品的威脅二、替代產(chǎn)品的威脅替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品

5、具有相同或相似功能的產(chǎn)品。 包括：直接替代品（外星人、蘋果、DELL） 間接替代品（電視對電影院） 廣義替代：二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代； 產(chǎn)品消耗率的下降； 顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)； 顧客購買傾向的變化。二、替代產(chǎn)品的威脅二、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品決定了行業(yè)中謀取利潤的定價(jià)上限形成替代產(chǎn)品競爭壓力增大的因素替代產(chǎn)品價(jià)格下降替代產(chǎn)品性能 / 價(jià)格比增加用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降二、替代品的威脅二、替代品的威脅企業(yè)面對替代品可能產(chǎn)生的四大誤區(qū)1. 察覺不到替代品的市場潛力2. 把企業(yè)的功能范圍定位過窄3. 忽視了替代品早期的緩慢滲透 4. 舍不得放棄既得利益三、供應(yīng)商的議價(jià)能力三、供應(yīng)商的

6、議價(jià)能力供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力取決于以下因素：1、供應(yīng)者的集中程度和行業(yè)集中度（鐵礦石）2、供應(yīng)品的可替代程度（鋼企）3、本行業(yè)對于供應(yīng)者的重要性（乳品企業(yè)）4、供應(yīng)品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性（CPU）5、供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用（ERP）6、供應(yīng)者前向一體化的可能性7、本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性8、信息的掌握程度（網(wǎng)店）四、購買者的議價(jià)能力四、購買者的議價(jià)能力購買者議價(jià)能力增強(qiáng)的因素1、購買者的集中程度（團(tuán)購）2、產(chǎn)品在購買者成本中所占的比重3、本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（吉列刀片）4、轉(zhuǎn)換成本5、購買者的盈利能力6、購買者后向一體化的可能性7、本行業(yè)前向一體化的可能性8、本行業(yè)產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品質(zhì)量的

7、影響程度9、購買者掌握的信息（貝塔斯曼收購榕樹下）五、行業(yè)內(nèi)競爭者五、行業(yè)內(nèi)競爭者形成競爭加劇因素u競爭者增加u競爭者在規(guī)模和能力方 面更為均衡u對行業(yè)產(chǎn)品的需求下降u削價(jià)更為普遍u用戶使用品牌轉(zhuǎn)換成本低u固定成本較高u產(chǎn)品易變質(zhì)u競爭者在戰(zhàn)略、起源和文 化上有很大不同u合并與收購很普遍u退出壁壘高五、行業(yè)內(nèi)競爭者五、行業(yè)內(nèi)競爭者競爭行為1、削價(jià)2、增加廣告3、提高質(zhì)量4、增加產(chǎn)品特色5、提供服務(wù)6、延長保修期六、其他影響因素六、其他影響因素利益相關(guān)者：政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)股東、債權(quán)人、工會(huì)組織等產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭企業(yè)之間的競爭潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者替替 代代 品品供供 應(yīng)應(yīng) 商商客客

8、 戶戶利益相關(guān)者利益相關(guān)者六種力量模型六種力量模型六、其他影響因素六、其他影響因素 1、產(chǎn)業(yè)增長速度 2、科技進(jìn)步和創(chuàng)新 3、政府、法律因素 4、互補(bǔ)品七、常見錯(cuò)誤七、常見錯(cuò)誤1、行業(yè)定義過寬或過窄2、用條目羅列代替行業(yè)分析3、同時(shí)考慮所有因素，而非深入關(guān)注最重要因素4、重靜態(tài)分析，輕行業(yè)趨勢5、分不清是短暫變化還是長期趨勢（油價(jià)）6、用于行業(yè)吸引力分析，而非用于戰(zhàn)略選擇的指導(dǎo)。五力模型是行業(yè)分析的重要工具外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析理想及使命確定理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略改進(jìn)戰(zhàn)略改進(jìn)評估和控制評估和控制總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí) 行行內(nèi)部資源分析內(nèi)部資源分析行業(yè)行業(yè)/市場競爭分析市場競爭分析執(zhí)

9、行執(zhí)行評估評估診斷診斷 戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成 五力分析模型的戰(zhàn)略地位波特五力模型與價(jià)值鏈模型（value chain）和一般戰(zhàn)略模型（generic strategies)一起構(gòu)成了完整的波特戰(zhàn)略模型。通常一個(gè)完整波特戰(zhàn)略分析的順序?yàn)椋簝r(jià)值鏈分析，波特五力模型分析，一般戰(zhàn)略分析。邁克邁克波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析可以波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析可以在下列在下列3 3個(gè)方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者：個(gè)方面幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者：（一）預(yù)測現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力，決定繼續(xù)從事還是（一）預(yù)測現(xiàn)有行業(yè)贏利的潛力，決定繼續(xù)從事還是退出這個(gè)行業(yè)；退出這個(gè)行業(yè)；（二）分析現(xiàn)處行業(yè)的競爭特點(diǎn)，制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)（二）分析現(xiàn)處行

10、業(yè)的競爭特點(diǎn)，制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，目的是通過調(diào)整資源配置或者改變行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)略，目的是通過調(diào)整資源配置或者改變行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)提高企業(yè)的贏利水平；提高企業(yè)的贏利水平；（三）分析一個(gè)新的行業(yè)，決定是否有充分的理由進(jìn)（三）分析一個(gè)新的行業(yè)，決定是否有充分的理由進(jìn)入和如何進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。入和如何進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。 分析行業(yè)的競爭程度，按高、中、低等級對分析行業(yè)的競爭程度，按高、中、低等級對五種競爭力量進(jìn)行評價(jià)五種競爭力量進(jìn)行評價(jià)評價(jià)等級 行業(yè)內(nèi)競爭新競爭者進(jìn)入威脅 替代產(chǎn)品威脅供應(yīng)商議價(jià)力量購買者議價(jià)力量高中低案例分析案例分析4G時(shí)代，通信業(yè)迎來前所未有大轉(zhuǎn)變，運(yùn)營商將面臨全新的競爭環(huán)境。加之虛擬運(yùn)營

11、商進(jìn)入、微信類平臺(tái)快速發(fā)展、消費(fèi)者需求更加多元、內(nèi)容、應(yīng)用等OTT供應(yīng)商掌握核心內(nèi)容，等等，競爭環(huán)境驟變，運(yùn)營商面臨巨大挑戰(zhàn)。以下從波特五力模型探討，分析通信業(yè)競爭形勢，剖析運(yùn)營商面臨的困境，探究運(yùn)營商在新時(shí)期、新形勢的應(yīng)對策略。案例分析案例分析波特五力模型，包括同業(yè)競爭者、新進(jìn)入者、替代產(chǎn)品、消費(fèi)者、供應(yīng)商共五種力量。五種力量的不同組合變化共同影響企業(yè)的競爭環(huán)境。案例分析案例分析一、競爭對手利潤空間不再同行業(yè)競爭對手，不論站在移動(dòng)、電信或聯(lián)通的角度，運(yùn)營商都將感受到同業(yè)競爭加劇。同業(yè)競爭程度加劇，主要是運(yùn)營商在新的競爭環(huán)境中變得更加主動(dòng)，運(yùn)營商紛紛采取更激進(jìn)的手法搶占市場先機(jī)。激進(jìn)的手法主要

12、表現(xiàn)為種種的創(chuàng)新，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、運(yùn)營創(chuàng)新等。創(chuàng)新逐漸成為運(yùn)營商獲取競爭優(yōu)勢的主要手段，同時(shí)成為推動(dòng)通信市場快速轉(zhuǎn)變的主要因素。通信市場的快速轉(zhuǎn)變，市場競爭隨之升溫，同業(yè)競爭加劇。案例分析案例分析二、新進(jìn)入者主導(dǎo)市場不再新進(jìn)入者將蠶食市場份額，致運(yùn)營商用戶下降，收入下滑，同時(shí)帶來新的元素，改變市場規(guī)則，推動(dòng)市場快速發(fā)展。案例分析案例分析國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)虛擬運(yùn)營商占比較多，互聯(lián)網(wǎng)虛擬運(yùn)營商比普通虛擬運(yùn)營商更具創(chuàng)造力。同時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展浪潮，虛擬運(yùn)營商將可能改變通信市場未來發(fā)展走向。案例分析案例分析案例分析案例分析三、替代產(chǎn)品增多三、替代產(chǎn)品增多市場地位不再市場地位不再替代產(chǎn)品的免

13、費(fèi)與優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，是替代產(chǎn)品取代傳統(tǒng)通信產(chǎn)品的主要原因。類微信等應(yīng)用產(chǎn)品將不斷蠶食傳統(tǒng)通信市場，取代短信、語音等傳統(tǒng)通信產(chǎn)品，運(yùn)營商短信、語音等通信收入將急劇下滑。案例分析案例分析案例分析案例分析四、消費(fèi)者四、消費(fèi)者低成本經(jīng)營不再低成本經(jīng)營不再互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，用戶被培養(yǎng)成極度成熟消費(fèi)者。消費(fèi)者對通信服務(wù)的需求更加多元，述求更加清晰；替代產(chǎn)品涌現(xiàn)、新進(jìn)入者的進(jìn)入，消費(fèi)者擁有更多的選擇權(quán)利。消費(fèi)者比以往具有更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。消費(fèi)者的訴求主要表現(xiàn)為兩方面，一方面是針對傳統(tǒng)通信服務(wù)的訴求；另一方面是針對新業(yè)務(wù)的訴求。消費(fèi)者對傳統(tǒng)通信服務(wù)的訴求，不僅是對物廉價(jià)美的基礎(chǔ)通信訴求，更是對個(gè)性化服務(wù)、消費(fèi)權(quán)益

14、保護(hù)等深層次訴求；消費(fèi)者對新業(yè)務(wù)的訴求，不僅是對內(nèi)容服務(wù)、應(yīng)用服務(wù)等OTT服務(wù)的基礎(chǔ)訴求，更是對基于大數(shù)據(jù)挖掘的智慧服務(wù)的深層次訴求。案例分析案例分析案例分析案例分析五、供應(yīng)商五、供應(yīng)商市場價(jià)值不再市場價(jià)值不再用戶體驗(yàn)份額決定流量價(jià)值，OTT位于價(jià)值鏈的頂端，掌握價(jià)值鏈中大部分價(jià)值，運(yùn)營商作為管道則處于價(jià)值鏈的低端，只能獲得小量價(jià)值。案例分析案例分析OTT在價(jià)值鏈中的地位不斷提升，大有掌控價(jià)值鏈的趨勢。OTT價(jià)值將繞過運(yùn)營商在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)中流動(dòng)，運(yùn)營商在這過程中只能獲取微少的價(jià)值。運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)淪為管道的擔(dān)心，終將成為現(xiàn)實(shí)。案例分析案例分析評價(jià)等級 行業(yè)內(nèi)競爭新競爭者進(jìn)入威脅 替代產(chǎn)品威脅供應(yīng)商議價(jià)

15、力量購買者議價(jià)力量高中低基于上述分析供應(yīng)商、替代品將壓縮通信市場規(guī)模，新進(jìn)入者則瓜分通信市場空間，同業(yè)競爭、消費(fèi)者則壓縮通信市場利潤。運(yùn)營商需要面對通信市場的收縮，市場份額的下滑，市場利潤的降低，運(yùn)營商似乎大勢已去。案例分析案例分析供應(yīng)商、替代品將壓縮通信市場規(guī)模，新進(jìn)入者則瓜分通信市場空間，同業(yè)競爭、消費(fèi)者則壓縮通信市場利潤。運(yùn)營商需要面對通信市場的收縮，市場份額的下滑，市場利潤的降低的挑戰(zhàn)。需要做的是：空間拓展空間拓展打破通信業(yè)界限打破通信業(yè)界限業(yè)務(wù)探索業(yè)務(wù)探索做大市場規(guī)模做大市場規(guī)模價(jià)值再造價(jià)值再造增加市場利潤空間增加市場利潤空間波特五力模型的適用性波特五力模型的適用性關(guān)于波特五力模型存在許多爭議，但比較一致的觀點(diǎn)是波特五力是一個(gè)模型，他更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。波特五力模型的適用性波特五力模型的適用性對于波特五力模型我們對于波特五力模型我們要承認(rèn)其具有經(jīng)典性，但要承認(rèn)其具有經(jīng)典