國際市場進入戰(zhàn)略管理

1、http:/ 大量資料大量資料 天天更新天天更新 lChapter Five Various Ways of Entering the Global Marketplace1l評估產(chǎn)品與外國市場l確定目標市場l選擇進入國外市場的方式l制定營銷規(guī)劃23進入方式銷售方式時間長度長期短期市場目的建立永久市場地位為了即刻銷售選擇方式系統(tǒng)選擇無系統(tǒng)選擇產(chǎn)品策略開發(fā)新品或改進國內(nèi)產(chǎn)品適應(yīng)以適應(yīng)國外法律與技術(shù)而改進價格策略根據(jù)成本、需求、競爭、目標及營銷方針來定價根據(jù)國內(nèi)總成本和國外銷售情況來定價分銷策略對國外渠道進行系統(tǒng)控制無固定分銷渠道無控制能力促銷策略國際廣告、銷售推廣、人員推銷進行組合人員推銷或中間

2、商促銷為主4l出口進入：間接出口、直接出口l契約進入：許可證、特許經(jīng)營、管理合 同、合同制造、交鑰匙工程、BOTl投資進入：合資經(jīng)營、獨資經(jīng)營5International Direct InvestmentAcquisitionsJoint VenturesOverseas DivisionsContractual AgreementsFranchising Foreign Licensing SubcontractingExportingIndirect Direct67l國際市場營銷最常用的起步方式間接出口 indirect exporting直接出口 direct exporting8主

3、動的主動的l獲利l獨特的產(chǎn)品l技術(shù)優(yōu)勢l獨享的信息l經(jīng)營驅(qū)動擴張欲望l稅收利益l規(guī)模經(jīng)濟被動的被動的l競爭壓力l生產(chǎn)過剩l國內(nèi)銷售的減少(時差)l設(shè)備過剩l飽和的國內(nèi)市場l接近客戶和港口9l將產(chǎn)品出售給本國的中間商（大型零售商、批發(fā)商、或貿(mào)易公司），由后者將產(chǎn)品銷售給國外顧客工作最輕松，投資最少，風險最低市場反饋慢，控制有限，利潤較低10l自己經(jīng)營出口，直接出售產(chǎn)品給國外顧客本國出口部門海外銷售分支（同時是海外展覽中心、海外客戶服務(wù)中心）海外目標市場的中間商l投資和風險加大，利潤上升11l從2001年開始，中國最大的彩電生產(chǎn)商長虹為搏出口，冒險為當時在電視業(yè)還名不見經(jīng)傳的美國APEX Digi

4、tal公司貼牌生產(chǎn)：APEX從長虹購買電腦，貼上APEX牌之后再賣給沃爾瑪、Best-Buy等零售商l其后幾年，雙方合作親密無間。長虹出口業(yè)績飆升，APEX則成功地打入了美國的主流銷售渠道，成為一個知名度很高的品牌：盡管是因為低價而聞名財經(jīng)記者在沃爾瑪看到，同樣型號和功能的DVD，APEX賣五十幾美元，而飛利浦賣六十多美元APEX公司創(chuàng)始人、董事長、美籍華人季龍粉被譽為“在美國打敗SONY的英雄”，被時代周刊評為下一代富影響力的15位商人之一12l外界對雙方合作模式屢遭質(zhì)疑，在2002年就有人預(yù)言該商業(yè)組合不得善終，2003年爆出“長虹遭詐騙”風波，當時雖為長虹和APEX雙方同聲否認，但危機終

5、于掩無可掩，在2004年末爆發(fā)l經(jīng)過長達兩年的沉默，長虹開始了追收40億元欠款的行動：據(jù)長虹向法庭提交的文件稱：自2001年起長虹先后向APEX發(fā)去價值數(shù)億美元的家電，APEX只支付了最初幾筆款，很快就不履行付款義務(wù)，很多發(fā)貨單APEX都沒有償付，后來在2003年簽了37張總額為$7000萬的支票給長虹，長虹試圖通過中國銀行向APEX開戶行Hanami銀行兌現(xiàn)，但被告知賬上并無現(xiàn)金，到2004年10月29日，APEX的欠款已達$4.72億，相當于長虹對APEX全部銷售收入的40%13l涉嫌向長虹開具空頭支票的季龍粉目前被國內(nèi)警方監(jiān)視居住，最新的進展是于2005年1月6日下午被從上海帶到長虹所在

6、地的四川綿陽入住富樂山賓館l2004年12月14日，長虹以一組與季龍粉于10月29日中午簽訂的一系列協(xié)議（“10.29協(xié)議”）為據(jù)，向美國加州洛杉磯高等法院申請“臨時禁止令（temporary restraining order）”，要求禁止APEX轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和修改賬目lAPEX則針鋒相對，提請法院不予考慮是項申請，理由是該組協(xié)議是在季龍粉喪失人身自由之后被迫所簽，應(yīng)屬無效季龍粉最后一次回國是2004年10月16日，原計劃停留7-10天，但在10月24日左右被來自四川的公安帶走14l從長虹的公報上看，長虹與APEX的交易始于2001年9月，當年來自APEX的應(yīng)收賬款為￥3.46億；次年是長虹出口

7、狂飆的一年，當年應(yīng)收賬款也創(chuàng)紀錄的達到￥42.2億，其中來自APEX38.3億；2003年，長虹應(yīng)收賬款高達￥49.9億，來自APEX￥44.4億；2004年第三季度，應(yīng)收賬款￥45.5億，來自APEX￥40.2億長虹高歌猛進的美國出口大計，最終如此慘淡收場l財經(jīng)從不止一個渠道得知，盡管長虹與APEX之間的生意往來總額最終超過了$10億，但是至少在很長的時間內(nèi)，雙方所以局的合同，只不過是一張紙如此簡約的合同自然難以厘清雙方對于各種潛在風險的責任分擔：如專利費、反傾銷稅和退貨損失等等15l“雙方都是戰(zhàn)略家，干大事的，并沒有仔細討論細節(jié)?！?一位接近季龍粉的香港投資界人士如此說。然而，魔鬼恰恰在細

8、節(jié)之中！l記者采訪的中美業(yè)內(nèi)人士均分析認為，退貨責任分歧可能是長虹與APEX合作的致命傷在美國經(jīng)營家電進出口風險很高，退貨風險是主因之一，因為美國大超市都實行無理由退貨，在商品降價或促銷時尤為常見。若退貨率達到10%，則基本沒什么利潤。一般來說，沃爾瑪?shù)却笮土闶凵淘诤炗喓贤瑫r會要求退貨由供貨商承擔；而進口商和生產(chǎn)商會在合同中注明責任：比如和品質(zhì)無關(guān)的退貨，由進口商承擔，如果是質(zhì)量問題，則由生產(chǎn)商承擔l據(jù)記者了解，長虹產(chǎn)品在美國的退貨率一度高達兩位數(shù)。16l專利費則是向來被中國企業(yè)忽略的問題。2003年4月，美國本土最大的電視廠商Zenith起訴APEX和長虹，訴其侵犯Zenith兩項專利，據(jù)A

9、PEX律師稱，在季龍粉去中國前，訴訟案達成調(diào)解，由長虹支付專利費給Zenith，因長虹無力支付專利費，APEX才決定重新考慮和安排與長虹的交易，從而引發(fā)后來的一系列事件l業(yè)內(nèi)觀察家指出，由于雙方的初始約定過于粗獷，沒有明確風險的責任分擔，而后續(xù)簽訂的“10.29”協(xié)議又面對來自APEX的無效指控，長虹與APEX交易中遺留下巨額的應(yīng)收賬款，反映出中國企業(yè)遠未成熟的一面。長虹最終能挽回多少損失，不僅取決于在美國這場民事訴訟的成敗，也取決于雙方在法庭外的商業(yè)談判和較量SOURCE： “長虹40億元之劫”，財經(jīng)2005年1月10日，pp.28-36171819202122232425SOURCE：吳曉

10、燕 蔡云錦 “牛津血統(tǒng)一身三許限制價格戰(zhàn) 電子詞典廠商被逼無奈終端斗狠”，中國經(jīng)營報，2003-04-202627l出讓權(quán)利的范圍。是產(chǎn)品還是專利權(quán)明確其范圍包括確定具體的工藝、專有技術(shù)、格式、版式和保證l許可費。許可方想獲得補償?shù)某杀景ㄞD(zhuǎn)讓成本、研發(fā)成本、機會成本l被許可方應(yīng)遵從的義務(wù)出口控制規(guī)定為所提供的知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)保密保存業(yè)務(wù)記錄以供許可方定期檢查l爭端的解決l協(xié)議的期限和終止28l是許可經(jīng)營的形式之一。它是某一母公司（特許方）授予另一獨立實體（被特許方）以某種規(guī)定的方式從事業(yè)務(wù)活動的權(quán)利。這種授權(quán)可以是允許銷售特許方的產(chǎn)品授權(quán)使用其名稱、生產(chǎn)和營銷技術(shù)一般的業(yè)務(wù)手段上述因素的組合2

11、930313233l標準化運作的規(guī)模經(jīng)濟性特許人可以降低經(jīng)營費用，集中精力提高企業(yè)管理水平大規(guī)模的廣告優(yōu)勢受許人可以集中進貨，降低成本，保證貨源l國際承認的信譽使用公眾所熟悉的特許人的服務(wù)商標、產(chǎn)品商標、所有權(quán)、專利與外觀設(shè)計34l不容易控制和管理受許人l公司聲譽和形象會受個別經(jīng)營不好的加盟店的影響l特許經(jīng)營合同限制了策略和戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性，在特許經(jīng)營地區(qū)內(nèi)企業(yè)擴展受到限制l當發(fā)現(xiàn)加盟店店主不能勝任時，無法更換l難以保證受許人產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達到統(tǒng)一標準l企業(yè)的核心能力可能因受許人的違約而流失3536l擁有一個有良好信譽的注冊商標和商號，或者擁有專利、獨有的、產(chǎn)品技術(shù)等經(jīng)營資源l有成功的單店管理

12、經(jīng)驗并容易被復(fù)制較高的標準化l產(chǎn)品和經(jīng)營模式有良好的獲利能力l有穩(wěn)定的、品質(zhì)保證的物品供應(yīng)系統(tǒng)l有確保特許經(jīng)營體系正常運轉(zhuǎn)的管理及支持系統(tǒng) 3738394041麥肯基、麥肯姆、麥肯斯基、麥香娜洋快餐？424344454647程遠征： “沃爾瑪：穿上和服走東瀛” ,中國經(jīng)營報,2004年1月12日, B1548495051525354555657585960616263SOURCE: Far Eastern Economic Review，March 18, 20046465直接從零開始（海爾模式）收購兼并（TCL模式）優(yōu)點比購并交易容易評估投資于有形資產(chǎn)，風險可能會比較低比從零投資速度快從并購第一天就有現(xiàn)金收入有機會超越競爭對手獲得當?shù)丶夹g(shù)取得隱藏價值賣方看不到的價值缺點需要學習過程初始現(xiàn)金投入使競爭對手有時間以并購方式反擊技術(shù)輸出而非獲取技術(shù)比從零開始難以評估收購后若經(jīng)營不好，潛在的價值損失會更高66l網(wǎng)絡(luò)營銷起初集中在國內(nèi)銷售上，但卻意外獲得國外顧客定單，從而產(chǎn)生國際互聯(lián)網(wǎng)營銷（IIM）概念戴爾亞馬遜l借助國際貨運服務(wù)公司發(fā)貨67l國際化是大勢所趨，但選擇何種進入方