供應(yīng)鏈考核題目案例

1、1阿迪達(dá)斯供應(yīng)鏈策略05年8月一條新聞?wù)痼@了運(yùn)動(dòng)商品行業(yè)：歐洲最大的運(yùn)動(dòng)品制造商德國(guó)阿迪達(dá)斯·所羅門公司3日宣布，它計(jì)劃斥資31 億歐元收購(gòu)美國(guó)銳步公司，旨在進(jìn)一步挑戰(zhàn)世界運(yùn)動(dòng)品制造業(yè)霸主美國(guó)耐克公司。銳步是僅次于耐克的美國(guó)第二大運(yùn)動(dòng)品制造商，全球排名第三，收購(gòu)后阿迪達(dá)斯增強(qiáng)自己同耐克爭(zhēng)奪至關(guān)重要的美國(guó)市場(chǎng)的實(shí)力。致力于創(chuàng)立全球著名的體育品牌的阿迪達(dá)斯·所羅門公司是經(jīng)營(yíng)體育運(yùn)動(dòng)服飾，鞋類用品，器械類的一家國(guó)際知名公司，也是歐洲最大的運(yùn)動(dòng)品制造商。目前ADIDAS對(duì)其旗下的三大品牌系列做了一個(gè)全新的構(gòu)建將阿迪達(dá)斯品牌分成三大系列，包括阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列，運(yùn)動(dòng) 傳統(tǒng)系列和運(yùn)動(dòng)

2、時(shí)尚系列，給予每個(gè)系列以自己的標(biāo)志，分別定位不同人群。這一劃分定位從根本上改變了傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃 分的方法。目前主要提供的產(chǎn)品包括：ADIDAS足球用品，四季各種類型服裝(跑步服，足球服，籃球服等等)。公司在全球市場(chǎng)都有業(yè)務(wù)。市場(chǎng)劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通過各種方式直接或間接控股，主要分為德國(guó)，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區(qū)。   ADIDAS通過其遍布全球的附屬公司、批發(fā)商、持牌經(jīng)營(yíng)商及代理商，使產(chǎn)品差不多在世界每個(gè)國(guó)家均有出售。它的分公司散布在全球50多個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品銷售 到160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是世界頭號(hào)體育用品公司。ADIDAS建

3、立了在市場(chǎng)中卓有成就的構(gòu)架，這包括將所有權(quán)與管理權(quán)清楚界定；以產(chǎn)品為經(jīng)營(yíng)交點(diǎn)；采取集中管理手段，并在歐洲及 北美設(shè)立設(shè)計(jì)及發(fā)展中心；設(shè)立區(qū)域銷售附屬公司結(jié)構(gòu)；以及與原分銷商成立合資企業(yè)，直接提高市場(chǎng)地位。 如果說NIKE的成功是品牌、營(yíng)銷、物流結(jié)合的體現(xiàn)，阿迪達(dá)斯在品牌策略并不十分出色的情況下成功緣自對(duì)成本的節(jié)約。這一點(diǎn)在供應(yīng)鏈上體現(xiàn)的淋漓盡致，ADIDAS的物流戰(zhàn)略與NIKE不一樣。NIKE經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展，已建立了良好的物流基礎(chǔ)設(shè)施，使用自己的物流系統(tǒng)；ADIDAS經(jīng)過成本核算，更傾向于外包其物流作業(yè)，以期減少運(yùn)行成本   進(jìn)入新世紀(jì)，運(yùn)動(dòng)商品企業(yè)對(duì)成本敏感性越來越高。由于

4、供貨量非常大，單位成本微小的變動(dòng)都會(huì)引起總成本極大的變化；此外，一種款式的運(yùn)動(dòng)鞋的銷售期減少到 8-9個(gè)月，較以往少了一半以上。以前對(duì)代工廠是每半個(gè)月下一次訂單，現(xiàn)在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6個(gè)月縮短到3個(gè)月左 右。     為了應(yīng)付這一調(diào)整，供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)。而ADIDAS也是 如此，在各地瘋狂布局。這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭(zhēng)時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)地多元化，可以很快的將其原向中國(guó)訂購(gòu)的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國(guó)。     另

5、一方面，Adidas和代工企業(yè)研發(fā)保持互動(dòng)以解決這一困境。鞋的研發(fā)和生產(chǎn)過程之間是有距離的，鞋樣并不是一經(jīng)設(shè)計(jì)后，馬上就可以投入生產(chǎn)，而是必須 經(jīng)過開模、樣鞋制造、成本計(jì)算、修改完善等過程。在這個(gè)過程中，由于品牌公司只有設(shè)計(jì)和銷售能力，必須和制造企業(yè)保持緊密     在成本核算方面，研發(fā)中心可以提出建議，比如設(shè)計(jì)人員指定的產(chǎn)品品質(zhì)不好、價(jià)格高、交貨期長(zhǎng)。在這些情況下，盡管Adidas事先已經(jīng)指定了材料，也可能根據(jù)研發(fā)中心提出方案對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行修改。     研發(fā)互動(dòng)使Adidas和代工企業(yè)有了一個(gè)

6、相互嵌入的接口。借助這個(gè)接口，Adidas可以使自己產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案變?yōu)榭缮a(chǎn)方案。這樣保障了Adidas運(yùn)動(dòng)商品王國(guó)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。2 麥德龍的供應(yīng)鏈管理麥德龍公司于1964年創(chuàng)立，以其嶄新的理念和管理方式在德國(guó)及歐洲其他19個(gè)國(guó)家迅速成長(zhǎng)并活躍于全世界。它是財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)之一。1995年，麥德龍公司攜自己成功的管理模式和先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)落戶上海，并迅速向外擴(kuò)展。至2000年，麥德龍已相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州、東莞等地開設(shè)分店。在一連串的擴(kuò)張行動(dòng)中，麥德龍最引人注目的成功秘訣，恐怕就是堅(jiān)持倉(cāng)儲(chǔ)店的路線，劃定自己的目標(biāo)顧客群了。電腦結(jié)合人腦下單電子化商品管理系統(tǒng)是管理物流的關(guān)鍵，有哪些

7、存貨、進(jìn)了多少、放在哪里、賣了多少，只有熟知這些信息，才能對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行操控，進(jìn)而控制成本。這是供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)之一。因此，有效的物流跟蹤與庫(kù)存控制，是整個(gè)供應(yīng)鏈在最優(yōu)化狀態(tài)下運(yùn)行的基本保證。據(jù)了解，在麥德龍，電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進(jìn)銷存的全部動(dòng)態(tài)，將存貨控制在最合理的范圍。當(dāng)商品數(shù)量低于安全庫(kù)存，電腦就能自動(dòng)產(chǎn)生訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知，從而保證商品的持續(xù)供應(yīng)和低成本經(jīng)營(yíng)。早在20世紀(jì)70年代，麥德龍的最高領(lǐng)導(dǎo)人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進(jìn)麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟件開發(fā)公司（MGI），他們從一開始就建立了適合其管理體制的商品管理系統(tǒng)及信息管理系統(tǒng)。因而可以隨時(shí)對(duì)

8、進(jìn)銷存的動(dòng)態(tài)有清晰了解，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，作出快速反應(yīng)，避免損失的發(fā)生，從而能在降低庫(kù)存的同時(shí)提高顧客滿意度。當(dāng)然，采購(gòu)預(yù)測(cè)是影響整個(gè)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性將影響到其它各個(gè)環(huán)節(jié)效率，對(duì)成本高低產(chǎn)生直接影響。麥德龍有專門的監(jiān)督人員檢查整個(gè)系統(tǒng)，檢查訂貨數(shù)量和交貨數(shù)量是否相符。一般的訂貨程序電腦根據(jù)顧客的需求信息提出采購(gòu)預(yù)測(cè)，管理者再根據(jù)電腦的預(yù)測(cè)并參考其它的因素（如季節(jié)的變化、促銷計(jì)劃、社會(huì)上的大型活動(dòng)以及整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)荷能力等）結(jié)合經(jīng)驗(yàn)做出最后訂單決定。建立標(biāo)準(zhǔn)化操作麥德龍的經(jīng)營(yíng)秘訣就是所有麥德龍的分店都一個(gè)樣，這樣可以將成功的運(yùn)作模式復(fù)制到每個(gè)商場(chǎng)，包括商場(chǎng)的外觀和內(nèi)部布置及操

9、作規(guī)則，所有商場(chǎng)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化管理。這些規(guī)則包括購(gòu)買、銷售、組織等各個(gè)方面。而在中國(guó)，這種供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)化掌控正是企業(yè)缺少的。據(jù)悉，麥德龍的標(biāo)準(zhǔn)化原則以降低成本為最終目標(biāo)，整個(gè)店鋪的設(shè)計(jì)不豪華但很有效率。作為倉(cāng)儲(chǔ)式的配銷中心，麥德龍采用的是門店和倉(cāng)儲(chǔ)合一的方式，不但節(jié)省了店面投入成本，而且在時(shí)間上能做到快速補(bǔ)貨。另外，其工業(yè)大貨架將銷售和存貨合為一體的設(shè)施，使空間上的垂直補(bǔ)貨成為可能，適合麥德龍這種大量銷售、物流速度快的商業(yè)模式，有助于實(shí)現(xiàn)低成本高效運(yùn)作。限定客戶降低成本麥德龍整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，都是由顧客的需求來拉動(dòng)的，因而，它總是站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務(wù)。麥德龍針

10、對(duì)的是選擇那些愿意一箱一箱購(gòu)買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶。這樣可以減少操作成本，進(jìn)而減少人員成本。其次，限定了客戶群，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，減少他們不需要的商品，從而優(yōu)化商品的品種。 3 湘鋼的供應(yīng)鏈管理體系 上世紀(jì)末，隨著湘鋼扭虧解困目標(biāo)初步實(shí)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)就開始醞釀對(duì)采購(gòu)供應(yīng)管理進(jìn)行改進(jìn)。考慮到各方面條件不很成熟，當(dāng)時(shí)主要對(duì)采購(gòu)供應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和職能進(jìn)行了調(diào)整，規(guī)范了采購(gòu)流程的操作管理，杜絕了許多漏洞。但上述改革基本停留在表面層次，尚未涉及采購(gòu)管理體系深層次問題。隨著ERP項(xiàng)目財(cái)務(wù)、分銷系統(tǒng)上線成功，企業(yè)管理向精細(xì)化邁進(jìn)，為采購(gòu)管理改革提供了新的技術(shù)

11、手段和基礎(chǔ)平臺(tái)。 湘鋼采購(gòu)管理總的目標(biāo)是：通過優(yōu)化采購(gòu)流程，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，理順采購(gòu)業(yè)務(wù)，明確責(zé)任主體，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，構(gòu)筑面向市場(chǎng)，適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)物流成本最優(yōu)化的高效率現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)運(yùn)作模式。樹立“經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)”的采購(gòu)理念，提高駕馭市場(chǎng)、抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，培養(yǎng)一支能適應(yīng)市場(chǎng)變化和公司發(fā)展要求的高素質(zhì)的專業(yè)化采購(gòu)隊(duì)伍。具體來說，要實(shí)現(xiàn)以下六個(gè)目標(biāo)：一是市場(chǎng)資源的有效配置和調(diào)控；二是建立穩(wěn)定的高素質(zhì)供應(yīng)商合作群體；三是針對(duì)不同物料的屬性采取最有效采購(gòu)方式；四是實(shí)施戰(zhàn)略策劃，實(shí)現(xiàn)增值采購(gòu)；五是有效控制采購(gòu)運(yùn)營(yíng)成本；六是培養(yǎng)一支高素質(zhì)的專業(yè)化采購(gòu)隊(duì)伍。主要做法是：1.規(guī)范采購(gòu)職

12、能。首先是整合采購(gòu)機(jī)構(gòu)。通過業(yè)務(wù)流程重組，將分布公司六個(gè)部門、十萬余品種的物資采購(gòu)職能整合到采購(gòu)部，并統(tǒng)一了流程，規(guī)范了操作。其次是理順采購(gòu)職能。強(qiáng)化采購(gòu)主體職能，將采購(gòu)部門的工作重點(diǎn)由簡(jiǎn)單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理、市場(chǎng)資源的有效利用；采購(gòu)運(yùn)作監(jiān)督部門的工作重點(diǎn)由流程運(yùn)作過程中的監(jiān)控，轉(zhuǎn)向完善相關(guān)制度，建立操作規(guī)程；公司專業(yè)管理部門轉(zhuǎn)向技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定、規(guī)范，基礎(chǔ)工作的完善；使用部門由參與采購(gòu)行為，轉(zhuǎn)向自主提出符合采購(gòu)條件的需求。在此基礎(chǔ)上對(duì)采購(gòu)部組織機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化設(shè)置。新的組織機(jī)構(gòu)模式取消了科層次管理機(jī)構(gòu)，設(shè)立業(yè)務(wù)中心和管理中心，由主管部長(zhǎng)兼中心主任。對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，各中

13、心的業(yè)務(wù)范圍不重疊，中心內(nèi)部分工按業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)過程控制。2.優(yōu)化采購(gòu)流程。前期主要對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行了統(tǒng)一和規(guī)范，包括：計(jì)劃、招標(biāo)、采購(gòu)、入庫(kù)、質(zhì)檢、出庫(kù)、儲(chǔ)備等各個(gè)環(huán)節(jié)。初步實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流相統(tǒng)一的運(yùn)作模式。隨后，又針對(duì)運(yùn)作中出現(xiàn)的采購(gòu)流程長(zhǎng)、系統(tǒng)功能利用率低、手工和系統(tǒng)兩套程序并行現(xiàn)象等問題，進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化。通過挖掘ERP系統(tǒng)模塊功能，充分利用共享的系統(tǒng)資源，在確保受控的前提下，簡(jiǎn)化了計(jì)劃、人庫(kù)、結(jié)算的操作程序，逐步形成依靠ERP系統(tǒng)、構(gòu)筑建立在信息平臺(tái)上的管理模式。減少了人為因素干擾現(xiàn)象，也有助于業(yè)務(wù)人員做更深入的管理和運(yùn)作：工作。3.理順采購(gòu)業(yè)務(wù)。按市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的設(shè)想，首先，在內(nèi)部

14、業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的前提下，簡(jiǎn)化運(yùn)作流程，并將業(yè)務(wù)洽談、訂單錄入、合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運(yùn)作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購(gòu)特點(diǎn)，分別采取不同的采購(gòu)方式和采購(gòu)策略。管理層控制的重點(diǎn)由每筆訂單的生成轉(zhuǎn)向采購(gòu)方式的控制、市場(chǎng)資源的分布、采購(gòu)資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和主供應(yīng)商的管理、采購(gòu)戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。4.建立面向市場(chǎng)的采購(gòu)機(jī)制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)調(diào)查與分析能力，加強(qiáng)信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會(huì)議等途徑，及時(shí)了解市場(chǎng)變化，快速采取應(yīng)變措施。5.建立電子采購(gòu)平臺(tái)。以ERP項(xiàng)目為基礎(chǔ)，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，把傳統(tǒng)的采購(gòu)流程轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上，建立電子采購(gòu)系統(tǒng)，逐步依靠網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商

15、建立物流、資金流、信息流合一的運(yùn)作模式，真正體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的主體思想。這樣有利于解決公司傳統(tǒng)采購(gòu)中存在的市場(chǎng)和交易信息的不充分性和不對(duì)稱性，有助于提高工作效率、降低采購(gòu)成本，達(dá)到供需雙贏的目的。通過近幾年的改革實(shí)踐，湘鋼的采購(gòu)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)悄然發(fā)生著變化：其一，機(jī)構(gòu)趨向扁平化，工作效率有所提高。其二，供應(yīng)商管理不斷規(guī)范化。其三，采購(gòu)運(yùn)行管理更完善。 4 思科系統(tǒng)公司作為全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和解決方案供應(yīng)商，思科系統(tǒng)公司被稱為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的管道工和泥瓦匠。在今天的互聯(lián)網(wǎng)上，80%以上的數(shù)據(jù)流量都經(jīng)由思科的骨干設(shè)備傳送，同時(shí)，作為世界上最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，思科公司也是全球網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的成功范例。互

16、聯(lián)網(wǎng)是思科公司整合供應(yīng)鏈的有效工具。為客戶提供全天候、全方位在線服務(wù)： 思科公司在管理中一再?gòu)?qiáng)調(diào)以客戶為中心，這一理念最主要的體現(xiàn)就是“思科在線連接系統(tǒng)”（cisco connection online,cco)，它是一個(gè)全面的基于web的在線資源。1992年，思科公司提出利用互聯(lián)網(wǎng)來改造公司的整運(yùn)體制，運(yùn)用7、8個(gè)月的時(shí)間就成功地構(gòu)建了CCO，使思科公司成為網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)管理的先驅(qū)。 在世界上任何地方，都可以通過互聯(lián)網(wǎng)向思科公司發(fā)送訂單?？蛻粼诎l(fā)完訂單之后可以使用別的應(yīng)用軟件及時(shí)查看訂單的處理情況。CCO在全球擁有15萬名注冊(cè)用戶，每天的訪問量大約有150萬次。這使CCO成為為客戶提供反應(yīng)迅速、

17、全天候服務(wù)的主要手段。CCO為客戶解答問題，診斷網(wǎng)絡(luò)故障并提供解決方案，在全球范圍內(nèi)給客戶以專家支持。為了更好的服務(wù)于國(guó)際客戶，CCO的部分內(nèi)容還翻譯成多種語言，在近50個(gè)國(guó)家有不同的網(wǎng)頁。 思科對(duì)客戶的重視幾乎達(dá)到了虔誠(chéng)的程度。1994年，思科公司的CEO錢伯斯第一次參加董事會(huì)就因?yàn)楦晃徊婚_心的客戶通電話而遲到了，董事會(huì)原諒了他。在錢伯斯的領(lǐng)導(dǎo)下，思科的員工的獎(jiǎng)金同客戶滿意度掛鉤。思科每年都對(duì)客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查，70%的員工可以獲得加分。在高級(jí)管理人員會(huì)議上，第一件事就是對(duì)反映在web上批評(píng)意見進(jìn)行總結(jié)。每天晚上，錢伯斯都要親自審閱這些意見。 1998年，思科公司84億美元的銷售額中有70

18、%是通過網(wǎng)絡(luò)取得的，電子商務(wù)金額約為59億美元，是亞馬遜公司的10倍。1999年，思科公司121億美元的銷售額中78%是通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的，電子商務(wù)金額提高到94億美元。早在1992年，思科公司就開始將其大部分生產(chǎn)交給合作廠商完成，自己則主要進(jìn)行最后的組裝與調(diào)試。 目前，思科公司的第一級(jí)組裝商有40個(gè)，下面有1000多個(gè)零配件供應(yīng)商，但其中真正屬于思科的工廠卻只有2個(gè)，其他所有供應(yīng)商、合作伙伴的內(nèi)部都通過互聯(lián)網(wǎng)與思科的內(nèi)部網(wǎng)相連，客戶的訂單下達(dá)到思科網(wǎng)站，思科的網(wǎng)絡(luò)會(huì)自動(dòng)將訂單傳送到相應(yīng)的組裝商手中。思科通過網(wǎng)絡(luò)為這些組裝商設(shè)計(jì)方案，保證產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。在訂單下達(dá)的當(dāng)天，設(shè)備差不多就組裝完畢，貼上思科

19、的標(biāo)簽，直接由組裝商發(fā)貨，思科的員工連包裝箱都不用碰一下。 這種企業(yè)擴(kuò)展方式大大提高了公司的效率，直接增加了公司的收入。2007年，思科公司的銷售額達(dá)到了240億美元。5 安踏：標(biāo)桿成長(zhǎng)法2007年7月安踏香港上市時(shí)，一度創(chuàng)下中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌在海外資本市場(chǎng)募資的紀(jì)錄。2008年中期財(cái)報(bào)顯示，上半年?duì)I業(yè)額突破22億元，較去年攀升逾50%，凈利潤(rùn)高達(dá)4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。 20出頭就創(chuàng)辦安踏的丁志忠很早就意識(shí)到，“制造不能是安踏的全部”。 事實(shí)上，依托晉江體育產(chǎn)業(yè)集群來塑造產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制力，從而保證企業(yè)的盈利能力，正是這個(gè)憑借代工業(yè)務(wù)起家的企業(yè)崛起的方法。

20、當(dāng)他的老鄉(xiāng)兼同行們還在抱著OEM悶頭苦干之時(shí)，安踏則有步驟地在體育用品的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、品牌包裝、終端銷售等各個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)上悄然布局。2005年成立的“安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”是這條價(jià)值鏈宣告完成的標(biāo)志，這家“國(guó)內(nèi)首個(gè)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”迄今已獲得40多項(xiàng)國(guó)家級(jí)專利，為CBA聯(lián)賽的大多數(shù)運(yùn)動(dòng)員提供了籃球鞋及其楦型的個(gè)性化改進(jìn)方案。 丁志忠深有感觸，“在產(chǎn)業(yè)升級(jí)和市場(chǎng)洗牌的過程中，只有變成價(jià)值鏈的管理者，我們的利潤(rùn)組合、定價(jià)策略才能形成競(jìng)爭(zhēng)力?！蹦壳鞍蔡ぴO(shè)立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉(cāng)儲(chǔ)物流中心和6個(gè)營(yíng)運(yùn)分部，設(shè)置近300人的專職團(tuán)隊(duì)為經(jīng)銷商承擔(dān)物流、品牌等服務(wù)，“在大城市開多店，小城市開大店”

21、，形成了覆蓋全國(guó)600多個(gè)城市5193家終端店面的網(wǎng)絡(luò)。 “2010年安踏的銷售額目標(biāo)是達(dá)到100億，時(shí)間有限，還是將鏡頭對(duì)準(zhǔn)我們的行動(dòng)吧?！倍≈局掖蚨ㄖ饕庠谖磥韼啄?，幫助大多數(shù)中國(guó)人親自體驗(yàn)“永不止步”的運(yùn)動(dòng)生活，也更能在與耐克、阿迪達(dá)斯的對(duì)抗中體現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿意義。6 索尼供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 索尼公司是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)和走向國(guó)際化的象征。1946年第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的時(shí)候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個(gè)小企業(yè)，經(jīng)過三十年的時(shí)間，年銷售額超過了6000億日元，成為日本的代表性企業(yè)，稱之為“索尼的神話”。特別是在國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展方面更為顯著?？梢哉f，在日本企業(yè)中，它是推進(jìn)國(guó)際化方

22、面走在最前列的一家企業(yè)一 國(guó)際化戰(zhàn)略。在日本，索尼是向跨國(guó)發(fā)展的企業(yè)中的最先進(jìn)的廠家之一。索尼公司成長(zhǎng)的主要原因在于它有高超的技術(shù)力量，能生產(chǎn)出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場(chǎng)和實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨(dú)立自主地開展各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自己的向國(guó)際化企業(yè)飛躍發(fā)展的戰(zhàn)略。索尼公司實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的第一個(gè)特色是，開拓海外市場(chǎng)的創(chuàng)造精神。第二個(gè)特色是，首先將新產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行銷售，有了成效之后，再引到日本市場(chǎng)上銷售。二 多邊化戰(zhàn)略。索尼這個(gè)企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨(dú)立，做為另外的公司單獨(dú)生存，這樣做，可以說是細(xì)胞分裂型的體制?，F(xiàn)在，在日本國(guó)內(nèi)與索尼有

23、直接關(guān)聯(lián)的分公司就超過50個(gè)。根據(jù)日本分離事業(yè)成立獨(dú)立分公司的原則，明確責(zé)任和權(quán)限，進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效率。同時(shí)，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，可以防止由于組織過于龐大而帶來的僵化和官僚主義現(xiàn)象。三 印象戰(zhàn)略。索尼公司的基本理論和信念是開展技術(shù)革新，開發(fā)新產(chǎn)品，從而開辟新的市場(chǎng)，索尼公司的印象是大家所承認(rèn)的，是“技術(shù)的索尼”，“世界的索尼”。索尼公司以商品規(guī)劃的優(yōu)秀而馳名，并以商品設(shè)計(jì)的新穎而有名。1978年11月，為了開發(fā)新的商品，成立的宣傳中心，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得產(chǎn)品越來越豐富，顧客選擇的空間越來越大，使他們對(duì)產(chǎn)品的要求越來越挑剔，因而商品也日益向多樣化、個(gè)性化發(fā)

24、展，以滿足各類不同顧客的特定要求。索尼公司從一家小型公司發(fā)展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一，就是因?yàn)樗麄兿腩櫩椭耄褲撛陬櫩妥兂涩F(xiàn)實(shí)的顧客，把潛在的市場(chǎng)開發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)。 7 西班牙知名服裝品牌ZARA以快速反應(yīng)著稱于流行服飾業(yè)界，ZARA每年提供12000種不同的產(chǎn)品項(xiàng)目供顧客選擇，從設(shè)計(jì)理念到成品上架僅需十幾天。 ZARA公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營(yíng)幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己的工廠 和物流體系，以便于“一手抓住客戶的需求，一手掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，為顧客提供“買得起的快速時(shí)裝”。 ZARA運(yùn)作模式的成功得益于 公司出色的服裝行業(yè)的全程供應(yīng)鏈管理，

25、以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持與時(shí)尚同步的 同時(shí)，通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且人為的造成“缺貨”，以實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)。事實(shí)上，ZARA在處理供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)做的相當(dāng)成功，下面將重點(diǎn)分析它是如 何消除牛鞭效應(yīng)的，當(dāng)然ZARA消除牛鞭效應(yīng)應(yīng)該得益于它的整個(gè)管控模式，但本文將從三個(gè)主要方面來討論：管理全程供應(yīng)鏈、訂貨少量多次和IT支持業(yè)務(wù)。管理全程供應(yīng)鏈。 ZARA有出色的全程供應(yīng)鏈管 理：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和終端銷售。從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，再到把新款衣服送到全球各地

26、的專賣店，只需短短的15天時(shí)間。ZARA不借助外部合作伙伴進(jìn)行設(shè) 計(jì)、倉(cāng)儲(chǔ)、分銷和物流，而是自己全包全攬，從倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理到分銷商，如此等等。在大多數(shù)公司，各個(gè)部門之間常常設(shè)有一些可能阻礙信息溝通的官僚機(jī)構(gòu)，而且ZARA的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程、績(jī)效衡量，甚至連辦公室布局都以方便信息溝通為原則，所以ZARA的供應(yīng)鏈管理能夠快速的把信息從購(gòu)物者那里傳遞給設(shè)計(jì)師和管理人員，還能對(duì)原材料和產(chǎn)品在流動(dòng)過程中的每一環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)的跟蹤，最終目的就是在最終客戶與設(shè)計(jì)，采購(gòu)，生產(chǎn)和分銷等上游運(yùn)行環(huán)節(jié)之間實(shí)現(xiàn)盡可能快速和直接的溝通，使整個(gè)供應(yīng)鏈的流通速度和效率都達(dá)到最高，從而也大大消除了需求預(yù)測(cè)更新、限量供應(yīng)和短缺博弈等

27、產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的因素，進(jìn)而從供應(yīng)鏈的根本處來消除牛鞭效應(yīng)。訂貨少量多. ZARA的訂貨模式：ZARA的專賣店每周訂貨兩次，而且專賣店的經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有的銷量和需求下 訂單。這樣就基本上保證每次的訂貨量能滿足未來幾天的需求，訂貨量就不是很大；而且每周兩次訂貨，也能保證多次。而且如果未能充分考慮實(shí)際需求，導(dǎo)致訂貨大量積壓，根據(jù)ZARA的規(guī)定，是需要專賣店經(jīng)理自己買單的，這樣基本上能消除批量訂購(gòu)產(chǎn)生的不利影響，從某種程度上能有效地減小牛鞭效應(yīng)。IT支持業(yè)務(wù). ZARA定制了掌上電腦用于支持專賣店和拉科魯尼亞總部之間的聯(lián)系，進(jìn)一步促進(jìn)了專賣店經(jīng)理和相關(guān)市 場(chǎng)專員的定期聯(lián)絡(luò)，通常每周一次。通過這種掌上電腦溝通

28、和電話交談，各個(gè)專賣店把各種信息及時(shí)傳遞到拉科魯尼亞總部，其中既包括像訂單和銷售趨勢(shì)那樣的硬 數(shù)據(jù)，也包括顧客反饋和針對(duì)某個(gè)新款的反響等軟信息。另一方面 ZARA允許它的專賣店在銷售季節(jié)開始后對(duì)訂貨量調(diào)整40%50%而一般公司只允許調(diào)整20%。所以ZARA可以避免先過量生產(chǎn)再打折出售這樣的做法，從而節(jié)約大量成本。 ZARA的IT支持系統(tǒng)不僅保證全程供應(yīng)鏈管理的有效快速執(zhí)行，也為少量多次訂貨提供保障，從而保證整個(gè)供應(yīng)鏈上大大消除牛鞭效應(yīng)，同時(shí)IT支持下的公司 內(nèi)部有效溝通，促使實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的持續(xù)流動(dòng)也能緩解牛鞭效應(yīng)?？傊?，ZARA的全程供應(yīng)鏈管理、少量多次訂貨、業(yè)務(wù)IT支持是ZARA消除供應(yīng)鏈上牛鞭

29、效應(yīng)的 致勝秘訣。8聯(lián)想供應(yīng)鏈管理與采購(gòu)戰(zhàn)略 首先，聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面，采取一體化的運(yùn)作體系，聯(lián)想集團(tuán)是把采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個(gè)集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。其次，從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來看，有三百多家的供應(yīng)商。另外，要管理整個(gè)國(guó)內(nèi)的客戶渠道有五千多家。在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個(gè)工廠，目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說是一個(gè)非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個(gè)全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也是主要分為國(guó)際性采購(gòu)的物料和國(guó)內(nèi)采

30、購(gòu)的物料，這些國(guó)際性的物料，基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)的惠陽、上海和北京，在國(guó)內(nèi)的物料會(huì)直接發(fā)到我們的各個(gè)工廠，然后由各個(gè)工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達(dá)到更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來滿足客戶的需求。聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個(gè)供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，以前也是一個(gè)基本的庫(kù)存驅(qū)動(dòng)模式滿足客戶需求，那么這種庫(kù)存驅(qū)動(dòng)也不能很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來確定整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，從而來調(diào)整從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售。聯(lián)想在運(yùn)作模式上，目前還并不是一個(gè)完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對(duì)的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前主要的客戶607

31、0來自于個(gè)人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運(yùn)作模式也是采取一種安全庫(kù)存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，我們會(huì)有12天成品的安全庫(kù)存，更多的是會(huì)根據(jù)用戶的訂單來快速的相應(yīng)客戶和市場(chǎng)的需求。9戴爾計(jì)算機(jī)公司的供應(yīng)鏈管理戴爾公司能在全球計(jì)算機(jī)市場(chǎng)不景氣的大環(huán)境下，始終保持較高的收益，并且不斷增加市場(chǎng)份額，經(jīng)常以200%以上的年均增長(zhǎng)速度快速發(fā)展，其成功的重要保障是全面實(shí)施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理。1、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，嚴(yán)格遴選供應(yīng)商，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制由于戴爾公司有一個(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，所以它能圍繞直銷實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)。戴爾公司95%的物料來自這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來自30家最大的供應(yīng)商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應(yīng)

32、商。戴爾公司幾乎每天都要與這50 家主要供應(yīng)商分別交互一次或多次。在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，主管人員就會(huì)立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。 戴爾有一套嚴(yán)格的供應(yīng)商遴選與認(rèn)證制度，考核的標(biāo)準(zhǔn)主要是看供應(yīng)商能否源源不斷的提供沒有瑕疵的產(chǎn)品。考核的對(duì)象不僅包括產(chǎn)品，而且還涵蓋了產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，要求供應(yīng)商具有符合標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量控制體系。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個(gè)方面具有綜合的優(yōu)勢(shì)，由于戴爾庫(kù)存控制及其嚴(yán)格，要求供應(yīng)商的供應(yīng)能力必須長(zhǎng)期穩(wěn)定，如果供應(yīng)部不穩(wěn)定，就有可能影響戴爾對(duì)最終用戶的承諾。戴爾處理供應(yīng)商關(guān)系時(shí)重點(diǎn)考慮的因素還有強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。供應(yīng)商有可能無法及時(shí)調(diào)整供應(yīng)能力，從而難以滿足戴爾高速擴(kuò)張的采購(gòu)需求；供應(yīng)商也可能無法適應(yīng)產(chǎn)品的升級(jí)與技術(shù)的換代而導(dǎo)致供應(yīng)中斷。此外，政治、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境因素