光輝國際總經(jīng)理程原談培養(yǎng)領導力人才

1、光輝國際總經(jīng)理程原談培養(yǎng)領導力人才2003年1月5日11:33 第五屆北大光華新年論壇1月4日在北大百年講堂召開。5日上午，人力資源管理體系轉變論壇正式開始?，F(xiàn)在是光輝國際公司的總經(jīng)理程原發(fā)言。何志毅：下面由程原女士發(fā)言。程原：大家早晨好，今天很高興能夠參加光華的論壇。記得幾年前我曾在這兒講過人力資源的課程，所以感覺還是挺親切的。剛才何老師在介紹的過程中把光輝國際還是稱為獵頭，當然我對此稍微有點意見。我給大家介紹一下光輝國際公司總部在洛杉磯，1999年成為一家紐約上市公司，目前是世界上最大的一家高級管理人才顧問公司，入世之后，光輝國際成為第一家國際人力資源咨詢跨國公司進入中國的市場，我們現(xiàn)在在

2、北京有一家合資的企業(yè)。光輝國際的焦點主要在高級管理人員，而且主要是在高級管理人員培訓、招聘、評估各個方案的提供上。我想用十分鐘的時間給大家介紹一下光輝國際在近年內(nèi)世界范圍內(nèi)關于跨國公司如何培養(yǎng)只有領導力人才的調查結果。這些結果會是一些比較大的結論，有些數(shù)字可能不夠生動，但我想盡量把它講得生動一點。在今天我們?nèi)绾慰创粋€企業(yè)？如果一個好企業(yè)想變成一個偉大的企業(yè)，或者企業(yè)想超越自己、超越別人。假如一個好的企業(yè)想戰(zhàn)勝另外一個好的企業(yè)，這個時候企業(yè)要有幾個關鍵的致勝的戰(zhàn)略。在最近的調查中，我們發(fā)現(xiàn)人力資源或者說人才的管理已經(jīng)被許多的企業(yè)老總、CEO認為是企業(yè)致勝關鍵因素之一。在這里企業(yè)培養(yǎng)領導力人才就

3、顯得更為關鍵，而且這個問題越來越成為被很多CEO為之傾倒的問題。帶著這些問題，光輝國際這次在全球范圍內(nèi)進行了調查，調查人數(shù)是160人，我們對75人進行了面談訪問，50來自美洲，30來自歐洲，其他有來自亞洲和拉丁美洲。他們的工業(yè)背景有30來自高科技公司，30人來自于不同的制造業(yè)背景，還有其他10來自于金融界。從他們的職位來說，這是一群很高層的人，30是跨國公司的CEO（董事長）有30的人是總裁，副總裁，其他人員是高層的總監(jiān)或者高管人員。在年齡上40以上的人在50歲左右，一方面說明跨國公司中年齡和他們的職位是相輔相成的，另一方面也說明這群人的職位是很高的。這次我們的調查得出了以下幾個結論。第一個結

4、論很簡單，作為企業(yè)的CEO一定要明白一點，并不是每個人都可以成為領導人，所以那些在性格上不太相符、在文化上不太認同，在能力上有所欠缺的人不要浪費你的時間。大家一致認為所謂領導力的來源，來自童年能力的培養(yǎng)，絕大多數(shù)時間來自于工作上的鍛煉。在這個過程中大家告訴我們一些精采的東西，他們不相信企業(yè)通過培訓課程可以培訓出領導人來。培訓來自于日常工作中反反復復的鍛煉。其中一位CEO跟我說，我參加過公司無數(shù)次的培訓課程，但我作為領導人的經(jīng)驗是觀察其他的領導人，看他們?nèi)绾纬晒?，如何失敗，看他們的好也看他們的壞。對于CEO的首要任務，遠見是第一位的，我想張老師剛才也提到了這點。企業(yè)如何培養(yǎng)領導人？我們給了很多不

5、同的選擇，最后大家把這條列出來了，第一條是變換工作崗位和地域環(huán)境。第二條是有意快速提升。但是他們又告訴我們，在決定快速提升誰的時候，一定要注意，那些有特別好學術背景、很好工作背景的人不一定最終成為公司的領導，相反那些在簡歷上看起來比較平常但具有特別素質和性格的人往往成為企業(yè)的領導。最關鍵的是在含苞欲放的時候，把這個才挑出來，把他放到一個快速成長的通道上。第三條是梯隊培養(yǎng)計劃。大家說應該把一個要培養(yǎng)的人和他的方向結合起來，無論你是市場、人力資源還是財務，這樣你可以在不同的環(huán)境下觀察這個人的弱勢，再有力地進行培養(yǎng)。在座的各位將來都會成為企業(yè)的領導，你們可能非常好奇，跨國公司中用什么樣的途徑可以最快

6、捷地成為CEO呢？十年前光輝國際在做這個題目的時候，大家給我們的結論是兩個，第一市場管理、第二財務管理。但是在最近的一次調查中，我們看到市場管理仍然高居第一位，但國際經(jīng)驗已經(jīng)代替財務管理，成為當之無愧的第二位。所以這兩者如果可以強強結合的話，對于跨國公司的CEO來說是一個最快捷的途徑。當然了除此之外，關于CEO還有一些其他看法上的變化。因為我們十年前做過一次調查，最近又做了一次調查，比如語言上，十年前的CEO當時是比較注重企業(yè)的設計、企業(yè)的控制、企業(yè)的管理，你聽這些話，全都是自上而下的。今天CEO更多注重的是權力的下方、責任、決策過程的下方等等，所以企業(yè)變得比較“平”了。從風格上來說，十年前的CEO更多的是家長式的CEO，是自上而下的，而今天他們變得更加平易。另外我們發(fā)現(xiàn)在今后企業(yè)領導人中，女性會逐漸增加。大家認為女性CEO和男性CEO在性格上有些差異，這些差異導致他們的管理風格的不同。第九點就是所謂對CEO業(yè)績的調整。十年前大家把對股民的回報作為第一，近年中已把客戶的滿意度作為第一，第二仍是對投資者的回報。在調查結束的時候，我問大家一個問題，你覺得作為一個企業(yè)發(fā)展自己的領導人有沒有固定的模式？不知道在座的各位怎么想這個問題。有人說沒有，12的人認為根本就沒有，企業(yè)的領導不是培養(yǎng)出來的，是天生造就的。68的人，認為沒有一個放之四海皆準的模