工商管理畢業(yè)論文

1、畢業(yè)論文目錄內(nèi)容提要 3寫(xiě)作提綱 4正文 5-18注釋 2參考文獻(xiàn) 19內(nèi)容提要 近年來(lái)，在風(fēng)起云涌的并購(gòu)浪潮中，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到并購(gòu)后整合的重要性，特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，人力資源作為企業(yè)之本，逐漸成為各個(gè)企業(yè)和企業(yè)家競(jìng)爭(zhēng)的力量之源。人力資源整合成為并購(gòu)后企業(yè)工作的重點(diǎn)。人力資源整合是企業(yè)并購(gòu)成功與否的主要因素, 企業(yè)并購(gòu)一般來(lái)說(shuō),要涉及三個(gè)階段,即準(zhǔn)備階段、談判階段、整合階段。并購(gòu)中,許多企業(yè)比較重視財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與并購(gòu)后的商機(jī)、獲利能力等，容易忽略一個(gè)極其重要的因素人力資源，企業(yè)并購(gòu)中的管理層面往往更多關(guān)注企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、市場(chǎng)、法律及企業(yè)運(yùn)作方面

2、的問(wèn)題,很少考慮企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中人力資源的有效整合,最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。一項(xiàng)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)是否成功，不僅取決于企業(yè)是否按照計(jì)劃取得了對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)，而且還在于企業(yè)是否成功完成對(duì)目標(biāo)公司的有效整合。企業(yè)并購(gòu)是個(gè)充滿復(fù)雜的過(guò)程，能有效的利用好人力資源整合對(duì)發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)并購(gòu)中每個(gè)階段都應(yīng)把人力資源整合作為重點(diǎn)來(lái)把握，針對(duì)企業(yè)并購(gòu)中所面臨的人力資源風(fēng)險(xiǎn)、文化整合、有效溝通、以及核心員工的保留等，都應(yīng)是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中需要考慮的最重要問(wèn)題。寫(xiě)作提綱1、摘要2、關(guān)鍵詞3、人力資源整合概述4、為什么要進(jìn)行人力資源整合5、人力資源整合存在的問(wèn)題6、并購(gòu)企業(yè)如何進(jìn)行人力資源整合7、

3、人力資源整合過(guò)程中應(yīng)遵循的原則8、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合管理的重要作用9、結(jié)束語(yǔ)對(duì)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合的思考？摘要: 近年來(lái)，在風(fēng)起云涌的并購(gòu)浪潮中，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到并購(gòu)后整合的重要性，特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，人力資源作為企業(yè)之本，逐漸成為各個(gè)企業(yè)和企業(yè)家競(jìng)爭(zhēng)的力量之源。人力資源整合成為并購(gòu)后企業(yè)工作的重點(diǎn)。關(guān)鍵詞:人力資源管理； 整合；并購(gòu)。 企業(yè)并購(gòu)一般來(lái)說(shuō),要涉及三個(gè)階段,即準(zhǔn)備階段、談判階段、整合階段。并購(gòu)中,許多企業(yè)比較重視財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與并購(gòu)后的商機(jī)、獲利能力等，容易忽略一個(gè)極其重要的因素人力資源。事實(shí)上,人力資源在整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)中占有非常重要的地位，彼得

4、83;德魯克在并購(gòu)成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任務(wù)是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵所在。據(jù)一份調(diào)查報(bào)告顯示,來(lái)自美國(guó)、韓國(guó)、新加坡、巴西和香港特區(qū)的高級(jí)經(jīng)理中75%以上的人都認(rèn)為，留住人才是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。人力資源整合專家帕蒂·漢森告誡那些正熱衷于并購(gòu)業(yè)務(wù)的公司:并購(gòu)不僅僅是資產(chǎn)的整合,更重要的是公司人員之間的融合。彼得·杜拉克總結(jié)了成功兼并必須遵循的五條原則,其中有三條與人力資源管理整合有關(guān)。由此可見(jiàn),企業(yè)并購(gòu)能否成功，很大程度上取決于能否有效的整合雙方的人力資源。一、人力資源整合概述所謂人力資源整合，是指通過(guò)一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來(lái)自不同企業(yè)的人力資源

5、隊(duì)伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價(jià)值觀，從而引導(dǎo)來(lái)自不同企業(yè)的組織成員的個(gè)體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。達(dá)成成員和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動(dòng)的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。越來(lái)越多的研究學(xué)者與企業(yè)人力資源治理者，日益熟悉到人力資源整合對(duì)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重大意義。通過(guò)明確地、有意識(shí)地、系統(tǒng)地提高企業(yè)組織人力資源治理工作的績(jī)效，有目的地進(jìn)行人力資源的整合，可以充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與員工之間的關(guān)系，并對(duì)相應(yīng)的各種治理活動(dòng)，予以計(jì)劃、組織、指揮和控制，從而促成企業(yè)革新、提高企業(yè)組織效率

6、，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。二、為什么要進(jìn)行人力資源整合現(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，對(duì)人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。人是社會(huì)中的人，管理的基本目的之一就是采用特定的方法，充分發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。現(xiàn)代管理的一個(gè)重要學(xué)派-行為科學(xué)學(xué)派認(rèn)為，管理的首要問(wèn)題是如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)人的動(dòng)機(jī)。重視和加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，對(duì)于促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證企業(yè)獲得最高的經(jīng)濟(jì)效益，并使企業(yè)的資產(chǎn)保值增值有著重要的作用。人力資源整合工作是一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程。在并購(gòu)過(guò)程中將給企業(yè)的管理層和員工帶來(lái)心理上的焦慮、煩躁和不安，最終使得企業(yè)生產(chǎn)效率下降，業(yè)績(jī)滑坡，尤其是心理上的壓力以及并

7、購(gòu)后的權(quán)力與利益的重新分配，會(huì)導(dǎo)致大量核心員工的主動(dòng)離職，這種情況將給企業(yè)在人力資本和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上造成雙重?fù)p失。在并購(gòu)整合中，人力資源整合的重要目標(biāo)之一就是盡量避免或減少這些損失，并購(gòu)企業(yè)必須采取有效的人力資源整合，才能讓收購(gòu)方公司和被收購(gòu)方公司的人員能夠密切配合，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)價(jià)值的提升。三、人力資源整合存在的問(wèn)題人力資源整合是企業(yè)并購(gòu)成功與否的主要因素,但企業(yè)并購(gòu)中的管理層面往往更多關(guān)注企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、市場(chǎng)、法律及企業(yè)運(yùn)作方面的問(wèn)題,很少考慮企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中人力資源的有效整合,最終導(dǎo)

8、致并購(gòu)失敗。目前在企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題:1.未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮 在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找上，放在了收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)接管后的整合工作關(guān)注過(guò)少。就是對(duì)整合工作有了一定的認(rèn)識(shí)，也只是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合下點(diǎn)功夫，而對(duì)人力資源整合工作不甚重視，更不要說(shuō)在戰(zhàn)略的高度加以重視了。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告指出：在并購(gòu)之前，只有不到20%的公司考慮到并購(gòu)后如何將兩公司整合到一起。實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決

9、的首要課題。對(duì)比一些企業(yè)并購(gòu)的成敗案例，我們可以說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。例如：1987年，臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無(wú)論收購(gòu)前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏基公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無(wú)法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口，加上上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無(wú)奈，宏基被迫宣告并購(gòu)失敗。 2.人力資源整合開(kāi)始得過(guò)晚，并缺乏周密的計(jì)劃 并購(gòu)活動(dòng)失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：一是交易缺口(Transaction

10、 Gap)；二是轉(zhuǎn)化缺口(Transition Gap)。前者可以通過(guò)并購(gòu)談判，討價(jià)還價(jià)來(lái)彌補(bǔ)；而后者需要通過(guò)并購(gòu)整合戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補(bǔ)上，而沒(méi)有充分重視并購(gòu)中的管理整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計(jì)劃。他們將并購(gòu)和管理整合作為兩個(gè)分立的過(guò)程，并購(gòu)協(xié)議簽訂之后，并購(gòu)過(guò)程終止，整合過(guò)程開(kāi)始。一般來(lái)講，并購(gòu)協(xié)議達(dá)成之后，他們才開(kāi)始展開(kāi)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合工作。這種經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ奖砻嫔峡词趾侠?，甚至理所?dāng)然，然而在大多數(shù)情況下都缺少效率，整合速率極慢，整合成本很高。而且由于缺少事先周密的計(jì)劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離

11、整個(gè)并購(gòu)的戰(zhàn)略方向，后果十分嚴(yán)重。 3.缺乏整合經(jīng)理對(duì)整個(gè)整合工作負(fù)責(zé) 在一個(gè)規(guī)范的并購(gòu)過(guò)程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員、目標(biāo)公司的中下層員工、并購(gòu)結(jié)束后目標(biāo)企業(yè)的新任經(jīng)理和并購(gòu)工作組的成員。其中并購(gòu)工作組通常是由營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、審計(jì)、研發(fā)、人力資源、法律等部門(mén)抽調(diào)中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達(dá)成后，這個(gè)工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進(jìn)入為下一次并購(gòu)業(yè)務(wù)而組建的并購(gòu)工作組。因此，被并購(gòu)企業(yè)的整合工作實(shí)際上常常由新任經(jīng)理組織開(kāi)展。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因?yàn)樗麄冞€有更重要的職責(zé)。與人力資源整合、文化整合工

12、作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率和顧客滿意率等。二是新任經(jīng)理在企業(yè)中的絕對(duì)權(quán)威極有可能影響整合的順利進(jìn)行。因?yàn)樵谡掀陂g，中下層職工迫切需要了解并購(gòu)公司的基本業(yè)務(wù)情況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個(gè)能與并購(gòu)公司進(jìn)行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時(shí)間、精力有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，在實(shí)踐中需要引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。但遺憾的是，目前的整合實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)都沒(méi)有引入整合經(jīng)理這一職務(wù)。 4.人力資源整合過(guò)程過(guò)長(zhǎng) 合并是一個(gè)充滿焦慮的過(guò)程，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工更是這樣。如果用幾個(gè)月來(lái)慢慢變化，就會(huì)延長(zhǎng)這種不確定性和憂慮，也會(huì)削弱或耗盡并購(gòu)所帶來(lái)的價(jià)值。如果有壞消息，人們更愿意你直言不諱地

13、告訴他們，例如裁員，你要馬上通知所有的人，然后告訴他們：“就這些了，不會(huì)再有裁員了?！边@樣他們就放心了。正如斯坦福商學(xué)院教授杰夫·雷敦夫在他的知識(shí)導(dǎo)致的差距一書(shū)中提到的1997年城市銀行布裁員時(shí)，僅宣布將從90000多名員工中解雇9000人，而沒(méi)有說(shuō)明哪些人將被裁減，這樣感到恐懼的是90000人而不是9000人，這種方式是非常低效的。但遺憾的是，這種方式在實(shí)踐中是非常普遍的。并購(gòu)后：整合過(guò)程的權(quán)威指導(dǎo)這本書(shū)中有這樣一段話：“員工討厭冗長(zhǎng)的整合過(guò)程，這應(yīng)該是基本常識(shí)。因?yàn)橹饾u過(guò)渡的方式會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題遲遲不能解決，從而達(dá)不到激勵(lì)士氣的作用。” 5.信息溝通做得不好 在整個(gè)整合過(guò)程中，被并購(gòu)企

14、業(yè)的員工迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒(méi)有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面，并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問(wèn)題；另一方面，并購(gòu)方的經(jīng)理們也不情愿與被購(gòu)方的員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者提出的許多問(wèn)題，這樣可能就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被購(gòu)并方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)的任何信息，他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置，

15、也從來(lái)沒(méi)有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。 6.沒(méi)能認(rèn)識(shí)到目標(biāo)公司核心人員的價(jià)值 在并購(gòu)實(shí)踐中，很多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到：企業(yè)最有價(jià)值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識(shí)。一般情況下，早在并購(gòu)宣布前，獵頭公司就在搜尋他們認(rèn)為合適的人選，一旦宣布并購(gòu)后有人覺(jué)得士氣不旺或前途未卜，獵手們馬上就會(huì)將有價(jià)值的員工搶到手。那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工通常最想弄明白的是并購(gòu)后的企業(yè)是什么樣子。如果他們對(duì)在新組織內(nèi)是否會(huì)有一個(gè)合適的位置沒(méi)有信心的話，他們就會(huì)尋找其他機(jī)會(huì)使之事業(yè)有成。巴奈特國(guó)際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物CIO企業(yè)雜志中這樣寫(xiě)

16、道：“如果知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)用不上的話，那么從并購(gòu)中獲得的最根本的價(jià)值就會(huì)很快消失。一旦這些資產(chǎn)丟失了(通常是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到了)，就不可能再奪回來(lái)。任何一個(gè)頭腦清醒的經(jīng)理都不會(huì)讓有價(jià)值的固定資產(chǎn)這么輕易地落入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中?！币耘d發(fā)集團(tuán)對(duì)瀛海威的收購(gòu)為例，在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹(shù)新及其他15名骨干(包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理)相繼辭職，使該公司失去了中國(guó)第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團(tuán)所得到的除了瀛海威的品牌外，只是一個(gè)空殼。 7.整合手段過(guò)于單一，忽略對(duì)文化的整合 如同其他有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)生命體，存在一定的排他性，我們稱之為企業(yè)文化，實(shí)際上就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)

17、理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。兩企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定、工作人員的重新評(píng)價(jià)、定崗及富余人員的去留，這必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突，有研究認(rèn)為，并購(gòu)?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是整合面臨的最大困難?？梢?jiàn)，文化整合對(duì)人力資源整合至關(guān)重要，從某種角度講，文化整合其實(shí)就包含在人力資源整合的過(guò)程之中。但令人遺憾的是，在人力資源整合實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。四、并購(gòu)企業(yè)如何進(jìn)行人力資源整合1、并購(gòu)公司應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，以

18、盡量減少并購(gòu)對(duì)人力資本所產(chǎn)生的“地震”。并購(gòu)公司通過(guò)與目標(biāo)公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購(gòu)給人力資本所帶來(lái)的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于大大增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工(即核心員工)之間進(jìn)行。 2、人力資本的重新整合要與企業(yè)并購(gòu)的目的相匹配。其一，挑選雇員的內(nèi)容和進(jìn)度由企業(yè)并購(gòu)的性質(zhì)來(lái)決定。如果并購(gòu)的目的是為了尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營(yíng)效率，那么人力資本的整合就應(yīng)該延后進(jìn)行。其二，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該盡量選聘原有企業(yè)的員工，以避免并購(gòu)可能對(duì)人力資本所帶來(lái)的過(guò)大沖擊和震動(dòng)。人力資本的重新整合應(yīng)當(dāng)與企業(yè)并購(gòu)的目的相匹配、相適應(yīng)。 

19、60;   3、企業(yè)并購(gòu)時(shí)應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的選聘員工的程序。麥肯錫投資咨詢公司的研究表明，在利用“接管法”或“革新法”進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，國(guó)外選聘員工的普遍做法是，要使得“優(yōu)者勝出”。其主要包括“新頭目”、“雙主制”、“第三方評(píng)介”和“揭榜法”等四種方式，每一種方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。五、人力資源整合過(guò)程中應(yīng)遵循的原則1.平穩(wěn)過(guò)渡的原則人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險(xiǎn)最大的整合。這如同風(fēng)險(xiǎn)決策一樣，若加快節(jié)奏，整合一步到位，則效率高，風(fēng)險(xiǎn)大；若穩(wěn)步推進(jìn)，減緩速度，則效率較低，確定性較強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，在風(fēng)險(xiǎn)性與穩(wěn)定性兩種選擇中，既不能貪圖速度而冒太大風(fēng)險(xiǎn)，也不可過(guò)分求穩(wěn)而節(jié)奏過(guò)緩?？尚械姆绞綉?yīng)是

20、先確定并購(gòu)所要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩(wěn)過(guò)渡。在實(shí)施各種整合方案的同時(shí)，充分進(jìn)行并購(gòu)雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動(dòng)和平穩(wěn)過(guò)渡為標(biāo)準(zhǔn)。 2.積極性優(yōu)先的原則企業(yè)是人的集合體，企業(yè)無(wú)人則止。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾說(shuō)過(guò)，當(dāng)代高收入國(guó)家的財(cái)富是靠人的能力創(chuàng)造的。一個(gè)正常健康的人只運(yùn)用了其能力的10%。企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對(duì)企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，只有在整合過(guò)程中充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實(shí)現(xiàn)整合的目的。因此，任何方式的整合都應(yīng)服從并服務(wù)于調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。強(qiáng)調(diào)積極性優(yōu)先的原則，就是不應(yīng)拘泥于某種固定形式，不應(yīng)限制在某

21、一章法中，而應(yīng)機(jī)動(dòng)靈活，綜合使用各種方法來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性。 3.保護(hù)人才的原則人才是人力資源中德才兼?zhèn)?、有?chuàng)造性、貢獻(xiàn)較大的人。善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，合理使用人才和保護(hù)人才，是人力資源管理的根本。對(duì)于一個(gè)并購(gòu)后的新企業(yè)來(lái)說(shuō)，新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的人群構(gòu)成，可能會(huì)使一些人在多種因素的作用下不愿介入其中。在已有的并購(gòu)實(shí)踐中，并購(gòu)的過(guò)程同時(shí)也是人才大量流失的過(guò)程，這可以說(shuō)是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然，保護(hù)人才并不是說(shuō)任何人才都要保護(hù)，而是要選擇那些未來(lái)企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護(hù)。企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才，應(yīng)以人才的群體優(yōu)勢(shì)最優(yōu)、不同人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)及人才合力

22、的形成為標(biāo)準(zhǔn)。 4.降低成本的原則人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡(jiǎn)單的法則就是降低成本。這里所說(shuō)的降低成本，不以降低員工的報(bào)酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準(zhǔn)。如用很高的報(bào)酬來(lái)留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報(bào)酬的員工會(huì)比大多數(shù)人拿到較高報(bào)酬所花費(fèi)的人力總成本低得多。因此，降低人力成本應(yīng)以人力資源知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)化組合為前提。 5.多種方式組合的原則人力資源整合因企業(yè)不同或并購(gòu)形式、目的、時(shí)間、環(huán)境與對(duì)象不同，有多種方式可供選擇。實(shí)踐中絕不會(huì)只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒(méi)有任何一種方式適合于所有并購(gòu)企業(yè)的人力資

23、源整合，而應(yīng)具體問(wèn)題具體分析。因此，在人力資源整合過(guò)程中，必須充分考慮并購(gòu)的類型、環(huán)境、條件、對(duì)象、時(shí)間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運(yùn)用。六、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合管理的重要作用 企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，高速擴(kuò)張和超常規(guī)發(fā)展的重要方式。通過(guò)并購(gòu)，企業(yè)可以有效地實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)的資金實(shí)力，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以較低的成本實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，從而大大增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。然而，并非所有并購(gòu)企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)的并購(gòu)都以失敗告終。并購(gòu)專家Bruce Wasserstein曾指出：“并購(gòu)成功與否不是僅依靠被并購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而是更大程度

24、上依靠并購(gòu)后的整合。”因此，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，必須不斷地進(jìn)行資源整合。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購(gòu)中的人力資源也就對(duì)企業(yè)并購(gòu)的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購(gòu)中，人力資源對(duì)并購(gòu)的影響是全方位的，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，從營(yíng)銷業(yè)績(jī)到顧客滿意度，從企業(yè)聲譽(yù)到企業(yè)文化，無(wú)不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對(duì)企業(yè)并購(gòu)的效果有著決定性的影響。下面將通過(guò)正反兩個(gè)有代表性的案例，做相應(yīng)的分析。 案例一：海爾并購(gòu)青島紅星案例。今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國(guó)企業(yè)管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購(gòu)管理不無(wú)聯(lián)系。海爾在并購(gòu)紅星之前，紅星電器作為一個(gè)

25、老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，而海爾當(dāng)時(shí)已經(jīng)以管理和出色的市場(chǎng)觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。并購(gòu)之后，張瑞敏親自到紅星，向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得，解釋“8020管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。應(yīng)該說(shuō)3500多名紅星電器公司員工，當(dāng)時(shí)對(duì)企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度。通過(guò)建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)，。按照“公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部從105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬

26、”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開(kāi)招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門(mén)干部崗位，僅銷售部門(mén)即招聘了5O多位大專學(xué)歷以上的營(yíng)銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。 海爾公司在事先精心策劃的前提下，平穩(wěn)地完成了人力資源整合，不僅留住了原公司的研發(fā)骨干和管理人才，而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展。技術(shù)人員隊(duì)伍得到進(jìn)一步擴(kuò)充。研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均較并購(gòu)前取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。 案例二：永樂(lè)并購(gòu)大中。作為國(guó)內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂(lè)(中國(guó))和大中電器，2005年底就開(kāi)始籌劃進(jìn)行一場(chǎng)轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。但卻在實(shí)施了短短的兩個(gè)月后分道揚(yáng)鑣。其中的原因何在?在2個(gè)

27、月的整合過(guò)程中，由于管理混亂、人員變動(dòng)幅度過(guò)大、系統(tǒng)銜接不暢、培訓(xùn)不力等問(wèn)題，引發(fā)多重危機(jī)。特別是對(duì)永樂(lè)門(mén)店內(nèi)從店長(zhǎng)到部門(mén)經(jīng)理和普通員工全面大換血，導(dǎo)致大量的店面都出現(xiàn)了“人去樓空”的人力資源危機(jī)，頻繁的人員調(diào)整使企業(yè)本身無(wú)心、無(wú)力顧及新并購(gòu)店面的經(jīng)營(yíng)管理。 缺乏高質(zhì)量的管理團(tuán)隊(duì)，更談不上形成先進(jìn)的企業(yè)文化。自然很難創(chuàng)造良好效益。永樂(lè)、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。 從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是確定了一個(gè)整體性目標(biāo)，并緊緊圍繞這一目標(biāo)制定了相關(guān)的措施。二是留住關(guān)鍵性人才，減少并購(gòu)帶來(lái)的心理沖突。三是通過(guò)有關(guān)措施取得員工的信任。四是鼓勵(lì)溝通。案例二失敗的原因可以

28、總結(jié)以下幾點(diǎn)：一是前期并購(gòu)的成功并不意味著以后的經(jīng)營(yíng)會(huì)一帆風(fēng)順。相反，有時(shí)因并購(gòu)的盲目性或并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)管理不善，造成人力資源的缺乏或危機(jī)，結(jié)果得不償失。二是對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)高層管理人員的去留必須做好認(rèn)真的安排。最后，不可否認(rèn)，并購(gòu)可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。如何盡快消除對(duì)抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動(dòng)原有員工人力資源的積極作用，通過(guò)適當(dāng)途徑補(bǔ)充人力資源的缺口，是任何一家進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)都要必須認(rèn)真探討的問(wèn)題。 結(jié)束語(yǔ)：并購(gòu)是一個(gè)企業(yè)挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，實(shí)現(xiàn)飛躍的難得機(jī)會(huì)，而并購(gòu)過(guò)程中人力資源的整合管理是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵所在。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)間的并購(gòu)重組越來(lái)越頻繁