績效管理“可操作性”不應(yīng)成為推行障礙

1、績效管理，“可操作性”不應(yīng)成為推行障礙 績效管理方案是否具備可操作性，績效考核指標(biāo)是否能被有效地量化，這些細(xì)節(jié)性的問題成為企業(yè)老總考察績效管理方案是否能被通過的焦點(diǎn)。 的確，一個(gè)好的方案要想被通過并在企業(yè)里得到實(shí)施，這些問題必須解決，必須讓企業(yè)得到收益，看到效果，而要做到這一點(diǎn)，就必須解決“可操作性”這個(gè)問題。 其實(shí)，無論什么人做方案都會(huì)考慮這一點(diǎn)，而且會(huì)重點(diǎn)考慮。但是，這里有個(gè)先后的問題，就是說，一個(gè)好的方案，不僅要解決“可操作性”的問題，更要首先解決方向是否正確的問題，如果一開始的方向就錯(cuò)了，那么后面的“可操作性”就僅僅是個(gè)數(shù)學(xué)概念，而不是一個(gè)哲學(xué)概念，就不能起到好的作用了。 當(dāng)這兩個(gè)問題

2、同時(shí)存在的時(shí)候，企業(yè)該如何選擇？ 績效管理中，“可操作性”是管理者經(jīng)常掛在嘴邊的一個(gè)詞，很多企業(yè)管理者經(jīng)常脫離績效的本身大談“可操作性”，使得績效管理工作停滯不前，既耗費(fèi)了管理層的時(shí)間和精力，也打擊了人力資源部的積極性。在很多企業(yè)，“可操作性”已經(jīng)成為績效管理得以有效推行的障礙。 A公司是一家老牌的國有企業(yè)，1993年改制成為股份制企業(yè)，目前企業(yè)的性質(zhì)是國有股份制，擁有員工800余人。 該企業(yè)在績效管理的探索上已經(jīng)做了很多年，但直至目前，該企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀仍不容樂觀，仍舊處于填表考核的階段，績效管理仍舊是困擾企業(yè)管理層的一個(gè)難題。值得慶幸的是，企業(yè)管理層已經(jīng)意識到了績效管理中存在的問題，也已

3、經(jīng)在發(fā)動(dòng)人力資源部積極研究解決方案，這種態(tài)度的轉(zhuǎn)變所能帶來的結(jié)果值得我們期待。 但是，深入研究，卻發(fā)現(xiàn)，直至目前，該企業(yè)還在研討績效管理方案的“可操作性”問題。 根據(jù)企業(yè)管理層的指示，人力資源部積極開動(dòng)腦筋，搜羅資料，通過參加培訓(xùn)課程和自我學(xué)習(xí)，掌握了大量有關(guān)績效管理的理念、方法和技巧。 在此基礎(chǔ)上，人力資源經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，向管理層隆重推出了以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為依托的部門績效管理體系，來管理和考核各個(gè)部門的績效，內(nèi)容涵蓋了績效管理的四大流程，包括：設(shè)定績效目標(biāo)、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高，把企業(yè)所有經(jīng)理和員工都納入其中，比較清楚地界定了上至總經(jīng)理下到基層員工的績效責(zé)任，

4、設(shè)計(jì)了科學(xué)的管理工具，規(guī)定了考核的方式和具體的時(shí)間表，等等。 可以說，這已經(jīng)是一份比較科學(xué)系統(tǒng)的績效管理體系了。 但非常遺憾的是，幾個(gè)月的時(shí)間過去了，這一套方案沒有被獲準(zhǔn)實(shí)施，仍舊躺在人力資源部的微機(jī)里睡大覺。 原因是，管理層把自己最關(guān)心也最擅長的（最關(guān)心是因?yàn)樗麄兿Ｍ⒖棠茉谙乱淮握{(diào)整工資的時(shí)候就能用上，也許就在下個(gè)月，最擅長是因?yàn)樗麄兺ǔＫ斫獾目冃Ч芾砭褪且粡埧己吮恚╆P(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡單獨(dú)拿出來，命令人力資源部去給各個(gè)部門制定考核指標(biāo)，然后根據(jù)考核內(nèi)容模擬考核以檢驗(yàn)其可操作性，在確定操作性較好的情況下再去實(shí)施，如果沒有可操作性或可操作性較差，對不起，推倒重來。 人力資源部當(dāng)然不會(huì)馬上被打

5、倒，當(dāng)然會(huì)和管理層據(jù)理力爭，“XX總，由人力資源部制定考核指標(biāo)不大合適，人力資源部又不了解每個(gè)部門具體的工作職責(zé)，我認(rèn)為還是由各個(gè)分管的副總制定比較好，他們最了解自己所管轄部門的職責(zé)和工作，而且，管理和考核各個(gè)部門的績效是他們的責(zé)任所在。”“沒錯(cuò)，你說的有道理，但我們也應(yīng)該從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)嘛，你看看哪個(gè)副總不是護(hù)著自己的部門，他們恨不得全給他們分管的部門打滿分，另外，副總們的工作那么忙，哪有那么多的時(shí)間去干那些工作？”“” 就這樣，這項(xiàng)本該立即著手實(shí)施的工作被擱置起來，而且一擱就是半年多，這么長時(shí)間以來，管理層也只是在想起來的時(shí)候才催促一下人力資源部，人力資源部也會(huì)以各種理由作為擋箭牌，最終使

6、得很好的方案流于失敗。 那么，到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題？ 很明顯，問題是出在了管理層對績效管理體系的理解上，也就XX總所說的“可操作性”。表面上看，XX總的看法是道理的，是啊，沒有操作性，那人力資源部的方案當(dāng)然不能被批準(zhǔn)，批準(zhǔn)了不是領(lǐng)導(dǎo)失職嗎？但往深層看，就不是那么回事了。 一、方案的本身不存在“可操作性”的問題 從案例看，人力資源部設(shè)計(jì)的部門績效管理方案還是比較完善的，把績效管理所要求的各個(gè)要素都一一考慮到了，流程有了，責(zé)任分工有了，輔助流程得以實(shí)現(xiàn)的工具表格有了，考核的方式和時(shí)間有了，該有的基本上都考慮到了。 這應(yīng)該說是一個(gè)比較系統(tǒng)化的績效管理方案，符合績效管理的理念，“可操作”是肯定的，方

7、案規(guī)定由副總與部門經(jīng)理一起制定績效目標(biāo)，這是可操作的，規(guī)定由副總與部門保持積極的績效溝通，對部門經(jīng)理進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)，這是可操作的，規(guī)定由副總對各個(gè)部門的績效進(jìn)行考核與反饋，這也是可操作的，規(guī)定每年底由副總組織績效滿意度調(diào)查，診斷和提高績效，這又是可操作的。 所以，從整個(gè)方案看來，這套方案不存在是否“可操作”的問題。如果XX總非要說有，那么只有兩個(gè)解釋，一是XX總對績效管理的理解存在誤差，不夠深入和全面，一是XX總沒有認(rèn)真閱讀人力資源部提交的方案，只能這么解釋。 二、檢驗(yàn)“可操作性”的責(zé)任應(yīng)主要由副總承擔(dān) 通過案例，我們知道，所謂“可操作性”實(shí)際上是指考核工具關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡的可操作性。這

8、是績效管理過程中某一個(gè)階段的可操作性，而不是全部。企業(yè)管理層對它的擔(dān)心是可以理解的，畢竟績效管理中考核工作最難做，做不好可能還會(huì)出亂子。 但是，這絕對不能成為整個(gè)績效管理方案得以有效推行的障礙，因?yàn)橹挥挟?dāng)整個(gè)績效體系被實(shí)施之后，企業(yè)才能有機(jī)會(huì)檢驗(yàn)考核的可操作性。 那么，績效指標(biāo)的可操作性的責(zé)任究竟該由誰承擔(dān)，讓人力資源部萬千重?fù)?dān)一肩挑顯然是行不同的，人力資源部也斷然挑不起來。 根據(jù)我們對績效管理的理解，這個(gè)擔(dān)子最好還是由對各個(gè)部門負(fù)有管理責(zé)任的副總們來承擔(dān)比較好，因?yàn)樗麄儗Ω鱾€(gè)部門的工作最為了解，各個(gè)部門對他們直接負(fù)責(zé)，向他們匯報(bào)工作，所以制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的第一責(zé)任人應(yīng)當(dāng)是副總，而不是人力資源

9、部。 當(dāng)然，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源部也要擔(dān)當(dāng)一定的責(zé)任，工具是人力資源部提供的，人力資源部當(dāng)然有責(zé)任對副總和部門經(jīng)理進(jìn)行必要的解釋說明，從技術(shù)的角度對考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行把關(guān)，幫助副總和部門設(shè)計(jì)出符合要求的科學(xué)合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這樣也有利于方案得以順利地推行，有利于幫助副總和部門提高績效能力，做好績效管理工作。 三、企業(yè)必須明確各級管理者的績效管理責(zé)任 A企業(yè)管理層就沒有很好地界定清楚各級管理者的績效責(zé)任，要么認(rèn)為管理者工作繁忙，“不便打擾” ，要么對管理者的責(zé)任心不放心，認(rèn)為管理者的考核結(jié)果不真實(shí)。 績效管理工作中的確會(huì)存在上述問題，但這也正是績效管理所致力解決的問題所在。首先必須明確的

10、是，績效管理絕對不是給管理者添亂的，相反，它是幫助管理者更好地管理部門、員工的有效的工具，通過績效管理，各級管理者能不斷提高管理水平和管理效率，把管理的重心放在部門和員工的績效上。 也因?yàn)槿绱耍骷壒芾碚卟拍芨蟪潭鹊貜姆泵Φ墓ぷ髦薪夥懦鰜恚懈嗟臅r(shí)間去做只有自己才能做的事情，不用整天為“救火”而疲于奔命，也不用深入到每個(gè)工作的細(xì)節(jié)當(dāng)中去進(jìn)行過細(xì)管理。 同時(shí)，通過有效的績效管理手段，各級管理者會(huì)更加科學(xué)高效地做好管理和考核工作，考核的依據(jù)是事實(shí)而不是主觀臆斷，績效溝通與輔導(dǎo)的過程可以保證這一點(diǎn)，另外，業(yè)績檔案的建立也將對考核的公平性起到至關(guān)重要的幫助作用。 由此看來，企業(yè)管理層不必太過于擔(dān)心管理者們的承受力，也不必太過于擔(dān)心管理者們的公正性。關(guān)鍵是要在一開始就做好角色分工，各級管理者在績效管理中該扮演何種角色，該做好哪些工作，都以制度的形式確定下來，然后加強(qiáng)過程的監(jiān)督與控制，使績效政策被有效地執(zhí)行，被不斷地改善，直至成為管理者的工作習(xí)慣。 最后