朱蘭質(zhì)量手冊

1、朱蘭質(zhì)量手冊朱蘭質(zhì)量手冊 (Juran sQuality Handbook) 堪稱質(zhì)量管理領(lǐng)域中理論和實(shí)踐的集大成之作。本書由質(zhì)量管理的開山人物 朱蘭博士擔(dān)綱主編， 以朱蘭為代表的一批質(zhì)量管理領(lǐng)域的世界級(jí)頂尖專家參與撰寫。該書自從1951 年第一版問世以來，已經(jīng)被譯成許多國家的文字。前四版的書名為質(zhì)量控制手冊 (Quality Control Handbook) ，1999 年出版的第五版更改為現(xiàn)名。 由于這本手冊所具有的全面性、 實(shí)用性和權(quán)威性， 再加上朱蘭本人在質(zhì)量管理領(lǐng)域中的大師級(jí)地位， 在半個(gè)多世紀(jì)中， 這本手冊一直是質(zhì)量管理領(lǐng)域中最具有影響的出版物之一，被人們稱譽(yù)為 “質(zhì)量管理領(lǐng)域中

2、的圣經(jīng) ”。也納 新近推出的朱蘭質(zhì)量手冊第五版，由五大部分構(gòu)成： （ 1）管理部分，全面透徹地闡述了質(zhì)量管理的原理、 方法和技術(shù)；（ 2）職能部分，涵蓋了從產(chǎn)品構(gòu)思到產(chǎn)品交付的全過程；（ 3）產(chǎn)業(yè)部分，討論了主要產(chǎn)業(yè)中人質(zhì)量管理實(shí)踐； （ 4）國際部分，探討了世界主要國家和地區(qū)的質(zhì)量管理情況和經(jīng)驗(yàn)； （5）統(tǒng)計(jì)部分， 介紹了一些主要的統(tǒng)計(jì)方法在質(zhì)量管理中的應(yīng)用。下面，簡要介紹一下本書的內(nèi)容及作者的主要觀點(diǎn)：1關(guān)于手冊的范圍、宗旨與使用首先，朱蘭指出，這是一本參考書，可供涉及產(chǎn)品、服務(wù)和過程質(zhì)量的所有有關(guān)方面使用。范圍包括： 構(gòu)成國際經(jīng)濟(jì)體的各種產(chǎn)業(yè)：制造業(yè)，建筑業(yè)，各種類型的服務(wù)業(yè)，如運(yùn)輸，通

3、訊，公用事業(yè)，金融，保健，醫(yī)療，政府機(jī)構(gòu)，等等。 從事產(chǎn)品 (有形產(chǎn)品及服務(wù) )生產(chǎn)的各個(gè)職能領(lǐng)域，如研究與開發(fā)，市場研究，財(cái)務(wù)，營運(yùn)，營銷與銷售，人力資源，供應(yīng)商關(guān)系，顧客服務(wù)，行政管理和支持性活動(dòng)。其次，朱蘭強(qiáng)調(diào)，本書不僅僅為了滿足質(zhì)量管理人員和質(zhì)量專業(yè)人員的需要，還旨在服務(wù)于質(zhì)量管理職能的全部過程，它涉及組織的所有部門，涉及組織所有層次的人員。以及質(zhì)量計(jì)劃、 質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)過程的各類專門人員。另外， 對(duì)于某些雖然同產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售沒有直接的關(guān)系，但有必要了解產(chǎn)品(服務(wù) )的質(zhì)量及相關(guān)副作用的“利害相關(guān)者 ”而言，也可起到幫手的作用。這些“利害相關(guān)者 ”包括顧客、公眾、投資者、媒

4、體以及政府主管部門。關(guān)于手冊的使用，朱蘭認(rèn)為該手冊的用途十分廣泛，并列舉了下述這些用途是最主要的方面： 研讀書中所敘述的案例，以幫助解決實(shí)際問題。 從圖表、公式中尋找現(xiàn)成答案。 自修學(xué)習(xí)。 查找可靠性工程、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)或統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方面所需的工具和方法。 用作教育培訓(xùn)的資料。作為質(zhì)量培訓(xùn)、質(zhì)量管理實(shí)踐乃至基本工作職能的設(shè)計(jì)和管理的基本參考資料。除了以上這些最常見的用途之外，朱蘭還列舉了大量的其他用途，如： 在準(zhǔn)備會(huì)議發(fā)言時(shí)溫習(xí)，對(duì)照審視解決某一問題的方法。 在培訓(xùn)課程中供教師和學(xué)員參考。 向上司灌輸有關(guān)知識(shí)。 培訓(xùn)新職工。 以手冊的資料和其權(quán)威性為依據(jù)來說服他人。 在面臨變動(dòng)的時(shí)期，如開發(fā)新的舉措

5、，準(zhǔn)備新合同和項(xiàng)目，調(diào)整職能或提煉新思路時(shí)，人們常常會(huì)較頻繁地使用本書。關(guān)于使用手冊的方法，朱蘭指出，在許多場合下，實(shí)際工作者必須將所獲得的知識(shí)去適應(yīng)某種特定的情境。這些知識(shí)來自于完全不同的技術(shù)領(lǐng)域，如不同的產(chǎn)業(yè)、 產(chǎn)品或過程等。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)移，就要求人們必須識(shí)別出兩者之間的共性，即特定情景與所獲知識(shí)之間所對(duì)應(yīng)的共同原理。這種共性在本質(zhì)上常常屬于管理方面，比較容易掌握。例如，自我控制的概念是一個(gè)普遍的管理概念，適用于公司中的每一個(gè)人。統(tǒng)計(jì)方面的共性更易把握，因?yàn)榇罅康馁Y料被歸納成了與特定技術(shù)無關(guān)的公式。即使在技術(shù)性問題上，不管表面差異有多大，也仍有可能找出共性。例如，過程能力的概念不僅適用于制

6、造過程，而且同樣適用于醫(yī)療保健、服務(wù)、行政管理和支持性過程。類似的，不管在技術(shù)方面存在著多大的差異，但通過找出引起缺陷的特殊原因來開展質(zhì)量改進(jìn)的做法，卻有著巨大的共性。在所有這些場合，在各自的具體情況與相關(guān)方法和訣竅所來自的背景之間建立起一種聯(lián)系，這是實(shí)際工作者所面臨的挑戰(zhàn)。只有找出兩者之間的共性，才能夠建立起這種聯(lián)系。2關(guān)于質(zhì)量控制的新進(jìn)展朱蘭認(rèn)為， 由于現(xiàn)代的概念、方法和工具在質(zhì)量控制中的不斷采用，而使得質(zhì)量控制的有效性呈現(xiàn)出不斷提高的趨勢。其中包括： 對(duì)質(zhì)量控制的系統(tǒng)性計(jì)劃活動(dòng)，其中伴隨著運(yùn)作人員的廣泛參與。 反饋回路的正式應(yīng)用，及相關(guān)決策和行動(dòng)的責(zé)任明確。 通過自我控制和自我檢驗(yàn)，將決

7、策權(quán)授予操作層的員工。 統(tǒng)計(jì)過程控制的廣泛應(yīng)用，以及對(duì)于運(yùn)作人員的培訓(xùn)。 一個(gè)結(jié)構(gòu)化的信息網(wǎng)絡(luò)，為決策提供有事實(shí)根據(jù)的基礎(chǔ)。 針對(duì)偶發(fā)性的不利變動(dòng)，采取糾正行動(dòng)的一個(gè)系統(tǒng)化的過程。 正式的公司質(zhì)量控制手冊，以及確保體系不致落伍與得到遵守的定期審核。3關(guān)于高層主管不可下授的角色朱蘭認(rèn)為，高層主管必須積極地參與到質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)中去，僅僅營造意識(shí)、設(shè)定目標(biāo)，然后就把所有事情交給下屬，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 這樣的嘗試不斷重復(fù)，已經(jīng)證明結(jié)局只能是一再的失敗。 朱蘭強(qiáng)調(diào)， 沒有哪家公司在沒有管理高層的積極參與下而成為質(zhì)量領(lǐng)先者的。他指出，“參與 ”到底意味著什么是至關(guān)重要的，它包括了高層主管必須親自擔(dān)任的一系列角

8、色。關(guān)于公司高層主管實(shí)際所應(yīng)承擔(dān)的一系列角色，朱蘭羅列了以下內(nèi)容，并特別強(qiáng)調(diào)這些角色是“不可下授 ”的。 參加質(zhì)量委員會(huì)。這對(duì)于高層主管的參與而言是至關(guān)重要的。組織的其他成員將此看做是反映高層主管重視與否的一個(gè)指示器。 獲得質(zhì)量管理的培訓(xùn)。有專為高層主管設(shè)計(jì)的課程，還可參加相關(guān)的會(huì)議。參觀成功的公司也屬于這類培訓(xùn)的范疇。高層主管要領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量活動(dòng)，如果缺乏質(zhì)量管理的訓(xùn)練，將導(dǎo)致其在組織當(dāng)中失去可信性。 批準(zhǔn)質(zhì)量愿景和質(zhì)量方針。越來越多的公司規(guī)定了它們的質(zhì)量愿景和質(zhì)量方針。質(zhì)量愿景和質(zhì)量方針在公布之前，無疑需要得到高層主管的批準(zhǔn)。 批準(zhǔn)主要的質(zhì)量目標(biāo)。必須對(duì)包括在經(jīng)營計(jì)劃中的質(zhì)量目標(biāo)加以分解，以確定

9、要做的事情及所需的資源。高層主管在目標(biāo)展開過程中是重要的一方。 建立基礎(chǔ)架構(gòu)。在20 世紀(jì) 80 年代，許多高層主管提供了大量資源用以培訓(xùn)人員，主要是在強(qiáng)化意識(shí)和統(tǒng)計(jì)工具方面。但在質(zhì)量管理和建立質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)架構(gòu)方面卻投入不大?；A(chǔ)架構(gòu)包括一系列手段，用于項(xiàng)目的提案和選擇、制定項(xiàng)目的使命陳述、任命團(tuán)隊(duì)牽頭人及成員、培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)和推動(dòng)者、報(bào)告進(jìn)展?fàn)顩r等。沒有這樣的基礎(chǔ)架構(gòu)，質(zhì)量改進(jìn)只能在局部開展而不可能對(duì)基本的經(jīng)營指標(biāo)產(chǎn)生顯著的效果。 評(píng)審進(jìn)展情況。高層主管個(gè)人參與質(zhì)量管理方面的一個(gè)明顯的敗筆，是未能對(duì)質(zhì)量改進(jìn)的進(jìn)展情況進(jìn)行定期的評(píng)審。在 20 世紀(jì) 80 年代，這一敗筆使得質(zhì)量改進(jìn)沒有進(jìn)展，因?yàn)橘|(zhì)

10、量改進(jìn)未能同那些得到高層定期評(píng)審的傳統(tǒng)活動(dòng)相提并論。 表彰認(rèn)可。表彰常常要舉辦一些隆重的活動(dòng)，為高層主管表明對(duì)于質(zhì)量改進(jìn)的支持提供具有高度可見性的機(jī)會(huì)。高層主管應(yīng)當(dāng)盡量抓住這些機(jī)會(huì)，實(shí)際上大多數(shù)高層主管也都會(huì)這樣做。 修改薪酬制度。按照傳統(tǒng)的薪酬制度，完成了傳統(tǒng)的目標(biāo)就會(huì)得到報(bào)酬。但現(xiàn)在在這一制度中必須給予質(zhì)量改進(jìn)績效一個(gè)適當(dāng)?shù)臋?quán)重。這是高層主管要做的事情，因?yàn)樾匠曛贫鹊娜魏巫兏夹枰麄兊呐鷾?zhǔn)。 參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。承擔(dān)這一角色的重要性是不言而喻的。 關(guān)注雇員們所擔(dān)心的事情。以上是高層主管不可下授的一系列角色。朱蘭相信，在那些已經(jīng)成為質(zhì)量領(lǐng)先者的公司中，即使算不上全部，高層主管也一定承擔(dān)了其中的絕

11、大多數(shù)角色。4關(guān)于過程質(zhì)量管理的意義朱蘭把當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營的動(dòng)態(tài)環(huán)境的特征，概括為 “六個(gè) C”，即 change(變革 )、complexity( 復(fù)雜性 )、customer demands (順客需求 )、competitive pressure( 競爭壓力 )、cost impacts(成本沖擊 )和 constraints(約束因素 )。這些因素顯著地影響著組織實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的能力。傳統(tǒng)上，組織是以推出新的產(chǎn)品和服務(wù)來應(yīng)對(duì)這些因素的。它們很少會(huì)對(duì)產(chǎn)出這些產(chǎn)品和服務(wù)的過程以改變。 經(jīng)驗(yàn)表明， 經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在很大程度上取決于那些大而復(fù)雜的跨職能業(yè)務(wù)過程，如產(chǎn)品計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)、開具發(fā)貨清單、

12、患者護(hù)理、原料采購、零件分銷等等。如果長期得不到管理，這些業(yè)務(wù)過程中的許多都會(huì)變得觀念過時(shí)、負(fù)擔(dān)過載、方法累贅、成本過高、定義不當(dāng)， 從而不能適應(yīng)持續(xù)變化的環(huán)境的要求。對(duì)于未能得到適當(dāng)關(guān)注的那些過程而言，其產(chǎn)出的質(zhì)量會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于有競爭力的績效水準(zhǔn)所要求的質(zhì)量。朱蘭認(rèn)為，業(yè)務(wù)過程是為產(chǎn)出預(yù)期成果(產(chǎn)品或服務(wù) )而將人員、材料、能源、設(shè)備和信息結(jié)合成為工作活動(dòng)的邏輯構(gòu)成。衡量過程的質(zhì)量有三個(gè)主要的尺度，即效果、效率和適應(yīng)性。若產(chǎn)出能夠滿足顧客的需要?jiǎng)t該過程便是有效果的。若能以最小成本實(shí)現(xiàn)其效果則該過程便是有故率的。若隨著時(shí)間的流逝，該過程面對(duì)所發(fā)生的諸多變化仍能保持效果和效率，則稱其具有適應(yīng)性。 要

13、滿足顧客的需要并確保組織的健康，管理當(dāng)局就必須樹立起一種過程的觀點(diǎn)。顯然，將過程保持在高質(zhì)量狀態(tài)的必要性是毋庸置疑的。但在現(xiàn)實(shí)中，好的過程質(zhì)量只是例外而非常規(guī)。朱蘭指出，要理解這一點(diǎn)，就必須仔細(xì)考察過程是如何設(shè)計(jì)的，以及隨時(shí)間的流逝會(huì)發(fā)生什么樣的變化。首先是過程的設(shè)計(jì)。由于歷史的原因，西方的企業(yè)組織模式已經(jīng)演變成為由職能專業(yè)化的部門所構(gòu)成的一種等級(jí)制結(jié)構(gòu)。管理當(dāng)局的方向、 目標(biāo)和考核由上至下列部署在這一縱向的等級(jí)制構(gòu)造中。然而，產(chǎn)出產(chǎn)品，尤其是顧客所購買產(chǎn)品(組織因此而存在 )的那些過程卻是橫跨組織的職能部門水平地流動(dòng)著的。傳統(tǒng)上，過程的每一塊職能部分均由一個(gè)部門來負(fù)責(zé)，該部門的主管對(duì)這塊績效

14、承擔(dān)責(zé)任。可是，沒有誰對(duì)整個(gè)過程負(fù)責(zé)。很多問題都源自部門要求與整個(gè)過程的要求之間的沖突。在與職能目標(biāo)、職能資源、職能成長相競爭中，跨職能過程備受冷落。 結(jié)果，這些過程在運(yùn)作中常常是既無效身也無效率，也注定不具有適應(yīng)性。過程績效不良的又一原因，在于所有過程在演化過程中均會(huì)遭受到的自然劣化。例如，在一家鐵路公司中，從公司電話簿中可以看出，“維修職員 ”頭銜要多于 “職員 ”頭銜。維修職員的設(shè)立， 本是為了防止某些曾發(fā)生過的嚴(yán)重問題的復(fù)發(fā)，但隨著時(shí)間的流逝， 頭銜上的失衡成為了一個(gè)外在的證據(jù)，表明這些過程將維修固化成了組織的常規(guī)。技術(shù)發(fā)展的加速，再加上顧客期望的攀升，造成了在成本和質(zhì)量方面的全球性競爭壓力。這些壓力刺激了對(duì)跨職能過程的探索，人們在思考如何來明確和理解這些過程并改進(jìn)其績效?，F(xiàn)有大量證據(jù)表明，在整個(gè)產(chǎn)品生