關(guān)于工程進(jìn)度中管理問(wèn)題及其相應(yīng)的對(duì)策_(dá)工程管理

1、關(guān)于工程進(jìn)度中管理問(wèn)題及其相應(yīng)的對(duì)策工程進(jìn)度管理主要是依據(jù)施工組織設(shè)計(jì)中確定的施工進(jìn)度方案進(jìn)行全面的和綜合性的管理工作，確保工程建設(shè)建設(shè)順當(dāng)進(jìn)行，將項(xiàng)目的方案工期掌握在事先確定的目標(biāo)工期范圍之內(nèi)，在兼顧費(fèi)用、質(zhì)量掌握目標(biāo)的同時(shí)，努力縮短建設(shè)工期。一、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的含義與進(jìn)度管理方法工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是指對(duì)工程項(xiàng)目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時(shí)間和連接關(guān)系編制進(jìn)度方案，并將該方案付諸實(shí)施。在實(shí)施的過(guò)程中常常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按方案要求進(jìn)行，對(duì)消失的偏差分析緣由，通過(guò)實(shí)行補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原方案，自至工程竣工、交付使用進(jìn)度掌握的最終目的是確保項(xiàng)目進(jìn)度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即工程項(xiàng)目的工期。目前進(jìn)度掌

2、握管理的方法有很多，主要有甘特圖法、S型曲線(xiàn)比較法、香蕉型曲線(xiàn)比較法、行政干預(yù)法和網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)等方法。1、甘特圖法甘特圖也叫橫道圖或條形圖，由于其簡(jiǎn)潔明白、簡(jiǎn)單制作，早在20世紀(jì)初就開(kāi)頭被廣泛應(yīng)用于項(xiàng)目管理中，主要應(yīng)用于項(xiàng)目方案和項(xiàng)目進(jìn)度的支配。它用線(xiàn)條標(biāo)出各項(xiàng)作業(yè)和下序的起、止時(shí)間和連續(xù)時(shí)間。2、行政干預(yù)法用行政方法掌握進(jìn)度，是指上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或本單位的領(lǐng)導(dǎo)，利用其行政地位和權(quán)力，通過(guò)發(fā)布進(jìn)度指令，進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核。利用激勵(lì)手段(獎(jiǎng)、罰、表?yè)P(yáng)、批判)，監(jiān)督、督促等方式進(jìn)行進(jìn)度掌握管理。3、網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)是組織和支配工程項(xiàng)目工作話(huà)動(dòng)的一種特別有效的方法，這在實(shí)踐中已得到了很好的應(yīng)用和證

3、明?，F(xiàn)在即使一個(gè)很簡(jiǎn)潔的項(xiàng)目也需要制定一份項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，由于這將使項(xiàng)目的執(zhí)行變得更加簡(jiǎn)單。二、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定工程項(xiàng)目進(jìn)度管理既然以項(xiàng)目的建設(shè)工期為管理對(duì)象，那么工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的成效就必定由項(xiàng)目建設(shè)工期掌握的有效程度來(lái)表征。由于沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)也就無(wú)所謂掌握，因此工程項(xiàng)目進(jìn)度管理必定首先要求設(shè)相應(yīng)的掌握標(biāo)準(zhǔn)，這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過(guò)程中通常作出以下幾種選擇。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟1、以預(yù)期利潤(rùn)標(biāo)精確定目標(biāo)工期在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項(xiàng)工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤(rùn)為推斷準(zhǔn)繩，以打算是否參加這項(xiàng)工程的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動(dòng)用其技術(shù)管理力氣并全

4、面投入人力、物力、財(cái)力從事施工生產(chǎn)活動(dòng)，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實(shí)現(xiàn)上述預(yù)期利潤(rùn)，但它并不是一個(gè)與工程進(jìn)度無(wú)關(guān)的孤立過(guò)程。事實(shí)上施工企業(yè)不能在工程項(xiàng)目的建筑過(guò)程中保持其必要的施工進(jìn)度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流淌資金超期占用、利息增加、人員工資和機(jī)械使用費(fèi)用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致企業(yè)在該工程建設(shè)項(xiàng)目上的預(yù)期利潤(rùn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。由此可見(jiàn)，施工企業(yè)的預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個(gè)重要打算因素。實(shí)際上在工程項(xiàng)目進(jìn)度管理實(shí)務(wù)中，施工企業(yè)經(jīng)常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤(rùn)來(lái)推算目標(biāo)工期的取值。2、以費(fèi)用工期標(biāo)精確定日目標(biāo)工期施工企業(yè)在確定目標(biāo)工期時(shí)往往并非只是單純求快。由

5、于工程進(jìn)度過(guò)快，將會(huì)由于趕工增員或采納超常技術(shù)措施或大量使用機(jī)械化設(shè)備從而造成工程總費(fèi)用的不合理支出，施工企業(yè)經(jīng)常在工程進(jìn)度管理過(guò)程中努力追求一個(gè)費(fèi)用最低工期并以其作為目標(biāo)工期。在這里，目標(biāo)工期的“工期短”、“費(fèi)用低”兩重屬性成為工程項(xiàng)目管理的一個(gè)復(fù)合性掌握標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，由于工程費(fèi)用中的直接工程費(fèi)隨著工期縮短而增加，其間接費(fèi)卻隨著工期縮短而削減，這樣在工期取不恰當(dāng)?shù)臓顩r下，直接工程費(fèi)和間接費(fèi)之和的工程費(fèi)用將會(huì)較少：工程網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)中將尋求這一恰當(dāng)工期的過(guò)程稱(chēng)為工期費(fèi)用優(yōu)化，相應(yīng)使工程費(fèi)用達(dá)到最小取值的該恰當(dāng)工期則被稱(chēng)為“費(fèi)用最低工期”。明顯施工企業(yè)以費(fèi)用最低工期作為工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過(guò)程中的目標(biāo)

6、。是保證以最低的工程建筑成本完成工程承包任務(wù)的追求。3、以資源工期標(biāo)精確定目標(biāo)工期工程項(xiàng)目進(jìn)度管理過(guò)程中，施工企業(yè)的進(jìn)度方案將依據(jù)施工過(guò)程中實(shí)際可以調(diào)配的勞動(dòng)力、施工機(jī)具設(shè)備、建筑材料、構(gòu)配件、半成品、資金的詳細(xì)狀況打算。為此，企業(yè)時(shí)常面臨的一個(gè)重要問(wèn)題是在資源供應(yīng)受限的狀況下如何使工期達(dá)到最短。這一問(wèn)題的實(shí)際解決過(guò)程便是施工企業(yè)確定目標(biāo)工期的過(guò)程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構(gòu)成了工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的一個(gè)復(fù)合性掌握標(biāo)準(zhǔn)。施工企業(yè)將其作為工程項(xiàng)目進(jìn)度管理中的目標(biāo)工期能夠最大限度地避開(kāi)工程建筑過(guò)程中由于一種或多種建設(shè)資源供 給受限而導(dǎo)致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動(dòng)。三、

7、工程進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題1、制約因素多，管理不到位工程項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，影響進(jìn)度的因素許多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況、設(shè)計(jì)變更的影響、資金問(wèn)題、物資供應(yīng)問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對(duì)這此問(wèn)題并沒(méi)有什么樂(lè)觀有效的措施，往往是一個(gè)因素影響了就會(huì)產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒(méi)有很好的進(jìn)行分析，制定應(yīng)急方案，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)施，人浮于事，重關(guān)系輕力量現(xiàn)象嚴(yán)峻，導(dǎo)致執(zhí)行力量很差。項(xiàng)目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項(xiàng)目目標(biāo)是否順當(dāng)實(shí)現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵(lì)、考核機(jī)制，目標(biāo)分解不夠明確，在

8、進(jìn)度滯后的狀況下找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部門(mén)人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒(méi)有明確的責(zé)任又缺乏合作精神，項(xiàng)目成員的樂(lè)觀性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，對(duì)進(jìn)度目標(biāo)也就很漠然。不行否認(rèn)現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平的確有限，只是一味為了中標(biāo)，在取得項(xiàng)目之后就輕視了詳細(xì)的實(shí)施過(guò)程，以致在工程實(shí)施過(guò)程中首先表現(xiàn)的就是進(jìn)度目標(biāo)始終不能按期完成。2、沒(méi)有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說(shuō)在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。由于要實(shí)行趕工措施要花費(fèi)肯定的費(fèi)用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì)影響到工程質(zhì)量的凹凸，由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)轉(zhuǎn)變了施工條件，可能就會(huì)影

9、響到質(zhì)量，可是在實(shí)際的施工過(guò)程中，承包商們并沒(méi)有花費(fèi)心思去思索怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒(méi)有把這三者綜合考慮。假如說(shuō)進(jìn)度滯后了，承包商一搬都會(huì)實(shí)行趕工措施，就要花費(fèi)成本，但又不想花費(fèi)太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達(dá)標(biāo)得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認(rèn)可又返工，接著是進(jìn)度又拖后了。這樣依次形成一種惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進(jìn)度越來(lái)越拖后，成本也越加越多。四、加強(qiáng)進(jìn)度管理的對(duì)策1、建高效團(tuán)隊(duì)，實(shí)施科學(xué)管理假如項(xiàng)目組織成員工作效率低下，組織機(jī)構(gòu)臃腫，成員之間缺少合作精神，團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄，人員流淌頻繁。就不能夠充分發(fā)揮個(gè)人才能和潛力，消失1

10、+ 1 1的狀況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項(xiàng)目的順當(dāng)實(shí)施，不能對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施有效的管理，后果是很?chē)?yán)峻的。所以有必要在項(xiàng)目開(kāi)頭時(shí)就選擇建立一支高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括項(xiàng)目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員?，F(xiàn)代社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，在施工企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順當(dāng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)作為團(tuán)隊(duì)成員的最高目標(biāo)。加強(qiáng)成員彼此之間的合作，培育團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)文化，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)學(xué)問(wèn)。有了高效的團(tuán)隊(duì)，在運(yùn)用國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式和管理方法，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)。制定各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的行為。在進(jìn)度管理上以項(xiàng)目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對(duì)進(jìn)度目標(biāo)合理分解，使責(zé)任安排到人。制定嚴(yán)格的考核體

11、系，對(duì)成員進(jìn)行有效的激勵(lì)。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期。營(yíng)造一個(gè)樂(lè)觀的工作氛圍，保證進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、以進(jìn)度方案為主，制定其他方案進(jìn)度方案的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作，方案定得好不好自接關(guān)系到后續(xù)各項(xiàng)工作能否順當(dāng)開(kāi)展。許多承包商在開(kāi)工前并不重視方案，為了滿(mǎn)意合同工期，草率的編制了一份施工進(jìn)度方案。在滿(mǎn)意了業(yè)主的要求以后，方案就擱在一旁了，更談不上用方案來(lái)指導(dǎo)今后的工作。導(dǎo)致后面的工作雜亂無(wú)序，無(wú)法有效開(kāi)展。因此在工程開(kāi)工前，承包商肯定要編制一份具體的、經(jīng)過(guò)論證可行的進(jìn)度方案。以施工進(jìn)度方案為主，制定其他的勞動(dòng)力和材料供應(yīng)方案、機(jī)械設(shè)備需求方案、選購(gòu)和租賃方案、質(zhì)量掌握方案

12、、平安環(huán)保方案、資金供應(yīng)與支付方案等。工程施工說(shuō)究竟就是把各種資源組合起來(lái)，采納先進(jìn)的技術(shù)，根據(jù)各種規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理的施工，建成一個(gè)滿(mǎn)意業(yè)主需求的構(gòu)筑物和其他附屬設(shè)施。這不是一促既成的，需要各種資源的合理搭配組合。進(jìn)度方案的編制就是對(duì)資源組合方式的權(quán)衡，以簡(jiǎn)潔、明白的方式來(lái)支配合理有序的施工。進(jìn)度方案的編制要詳略有致，滿(mǎn)意施工現(xiàn)場(chǎng)的需要，對(duì)高層要盡可能簡(jiǎn)略一些，對(duì)基層要盡可能的具體。進(jìn)度方案制定后，要發(fā)揮它的掌握性作用，實(shí)行兩級(jí)掌握體系：一級(jí)為項(xiàng)目經(jīng)理部的掌握體系，另一級(jí)為勞務(wù)作業(yè)層的掌握體系，對(duì)勞務(wù)層的方案可以詳細(xì)到某一個(gè)工程部位，盡可能量化，運(yùn)用動(dòng)態(tài)掌握原理，實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，實(shí)時(shí)跟蹤，發(fā)覺(jué)問(wèn)題準(zhǔn)時(shí)解決。確保各項(xiàng) 工作都根據(jù)方案順當(dāng)實(shí)施。3、制定一個(gè)切實(shí)可行的工程方案，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度方案的檢查與評(píng)價(jià)這方案不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工