項目成本管理的信息化_工程管理

1、項目成本管理的信息化對于施工項目來說，其收入已經在投標階段初步確定，項目經理部的主要責任一般是“在核定的成本范圍內，順當完成建筑過程”。但在與企業(yè)的實際溝通中，筆者卻發(fā)覺大多數(shù)項目的成本是在項目結束后通過反復核算才得到的，這時項目成本已經既成事實，盈虧無可更改。由此可見，有效的成本管理必需是項目過程中的管理，這為項目管理者帶來了挑戰(zhàn)。在信息化時代，“項目成本管理軟件系統(tǒng)”作為為項目部供應的管理工具，為項目供應了在運行當中動態(tài)歸集成本，量化分析盈虧等多項功能，使得過程中的成本管理成為可能。這種“軟件系統(tǒng)”一般包括：進度管理、預算管理、材料管理、機械管理、分包管理、勞務管理、財務管理、成本分析等子

2、系統(tǒng)，專業(yè)化特征特別突出和鮮亮，歸納起來如下：準時、真實反映成本，真正實現(xiàn)動態(tài)成本歸集當前多數(shù)施工企業(yè)現(xiàn)行的成本核算方法有肯定的缺陷：一是多部門重復記帳，數(shù)據(jù)源不統(tǒng)一。以材料業(yè)務為例，往往需要材料、財務反復核對。二是財務要見到票據(jù)才能記帳，而項目中許多往來票據(jù)的時間嚴峻滯后。三是一些費用的攤銷常常是不確定或難以確定的，由于財務處理方式的不同，同樣的原始數(shù)據(jù)會體現(xiàn)出不同的成本值。在實際中，許多企業(yè)在項目結束的時候或是階段性結束時，依據(jù)財務的要求進行成本歸集和核算。由于時間的積累，加上部門間各自為政，積累的浩大單據(jù)已經難以對應。為了做到帳帳相符，各業(yè)務部門就要反復核對、查找、調整，全部的參加人員都

3、筋疲力盡，而最終上報到決策者手中的數(shù)據(jù)還不肯定能反映項目的實際成本狀況。針對這一現(xiàn)象，“軟件系統(tǒng)”首先統(tǒng)一數(shù)據(jù)源，大大提高了數(shù)據(jù)的真實性、精確度，同時，無需多各部門重復勞動，也簡化了工作。在成本歸集中，“軟件系統(tǒng)”采納了系統(tǒng)強制和人工干預相結合的方式，對已發(fā)生未結算項目、待攤費用等進行成本歸集。如前所述，日常數(shù)據(jù)已在發(fā)生時準時錄入系統(tǒng)，那么即使單據(jù)沒有結算、未明確攤銷要求，系統(tǒng)仍將以預提的方式，將消耗記入成本，以減小成本偏差。這樣就在日常業(yè)務的基礎上，通過系統(tǒng)內置的規(guī)章生成完整的成本數(shù)據(jù)。基于計算機的強大計算力量，輕松的實現(xiàn)了成本動態(tài)歸集，實時監(jiān)控。精細管理，深化業(yè)務實際傳統(tǒng)財務科目設置的根本

4、目的是為了記帳，對于成本掌握來說，其細度是不夠的。如財務上常常在“主要材料”科目下設置“木材”這一科目，但在成本掌握中，由于結構階段所用方木和裝飾用木材其屬性、施工工藝根本不同，要采納迥然不同的方式進行管理。因此，僅靠財務部門成本核實的結果是無法進行有效成本掌握的。為了解決這一問題，“軟件系統(tǒng)”根據(jù)管理特征對各種成本對象進行分類，服務于而不拘泥于財務成本核算的框架。如將鋼筋、商砼從材料管理中剝離出來進行單獨管理，對周轉材料也區(qū)分了自有周轉和租賃周轉兩類，等等。使系統(tǒng)真正貼合項目的業(yè)務實際，能夠做到精細管理。過程方案掌握，實現(xiàn)目標管理“軟件系統(tǒng)”一般遵循PDCA循環(huán)的管理理念，強調方案的作用。在

5、企業(yè)應用實踐中，結合目標管理方法，實現(xiàn)目標責任分解，增加全員成本意識，從根本上轉變基層員工成本觀念淡漠的現(xiàn)狀。方案是加強管理的源頭，是進行全過程績效考評的衡量基準。因此，依據(jù)項目的特點，編制具體、能夠指導詳細施工過程的一套施工方案，需要科學的方法和相宜的工具進行支撐。首先，依據(jù)國際上先進的項目管理理念，引入了工作分解結構(WBS)做為管理工作的基礎;其次，明晰區(qū)分滾動方案時間、實際時間、基準時間的概念。在三套時間的機制上，實現(xiàn)了WBS節(jié)點相關數(shù)據(jù)的實時動態(tài)更新;再次，結合工程造價管理系統(tǒng)，直接將中標數(shù)據(jù)(工程量清單報價表或工程預算書)導入到成本管理系統(tǒng)中，再依據(jù)詳細狀況分解到各項工作任務上。這

6、就為需用方案的編制供應了參考性坐標;最終，方案和實際發(fā)生數(shù)據(jù)都直接對應到施工部位，從而真正實現(xiàn)“限額領料”。這些方法和手段的運用，使項目人員通過分工與協(xié)作，共同編制了完整而合理的方案體系，直接指導施工過程。再結合實際業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入和匯總結果，我們就可以清晰的看到實際執(zhí)行與方案的偏差，這時管理人員可以針對性的實行改進措施，同時也可以對相關責任人員進行令人信服的獎罰。成本掌握正是在這一系列管理活動中，得到了落實。打通業(yè)務流程，建立項目業(yè)務工作平臺當前的施工項目部中，各職能部門常消失畫地為牢現(xiàn)象，表面上看是各司其職，實際上由于各業(yè)務部門的工作相互不交圈或交 圈不徹底，一方面造成部分工作在各業(yè)務部門內

7、重復勞動，信息不能共享;另一方面，有些工作處于無人負責的狀態(tài)?！败浖到y(tǒng)”會將項目部的基礎工作流程以規(guī)章的形式體現(xiàn)到產品當中。這樣“軟件系統(tǒng)”的使用就關心項目部建立了各主要業(yè)務部門的工作平臺，實現(xiàn)了共享信息，按流程傳遞工作成果;進而使各業(yè)務崗位人員的工作規(guī)范化、流程化、自動化。筆者認為，業(yè)務工作平臺的思想是管理實踐的結晶，蘊含了先進的管理理念。這一目標的實現(xiàn)，徹底打破了項目部各業(yè)務部門間相互割裂的現(xiàn)狀，為項目建立通暢的溝通機制、有效的制約機制，并最終形成有力量、高效的業(yè)務團隊奠定了堅實的基礎。收支兩線結合，盈虧對比分析“軟件系統(tǒng)”中的工作分解結構(WBS)，一方面可以和方案、實際業(yè)務單據(jù)有機的

8、結合在一起;另一方面，也可以和中標預算(當前部分工程已經采納工程量清單)結合在一起。中標預算逐步分解到WBS的相應節(jié)點后，項目部就可以便利的得到收入方案;工程實際完成狀況錄入系統(tǒng)后，項目部還可以清晰的看到實際成本跟收入之間的對比關系，這一經濟對比關系是企業(yè)經營決策活動的重要參數(shù)?！败浖到y(tǒng)”以WBS為紐帶，在收入和支出之間建立直接、可比較的關系，是對傳統(tǒng)經營管理方式的一個突破，意義特別重大?；诨鶎訕I(yè)務實際，替代手工繁雜工作一是直接處理日常業(yè)務數(shù)據(jù)。在項目施工過程中，各業(yè)務部門會產生大量的單據(jù)，如材料部門的入庫單、技術部門的需用方案等。為了簡化工作，“軟件系統(tǒng)”充分考慮了這一需要，只要在系統(tǒng)中完成各自的任務，系統(tǒng)就已經自動形成完整的單據(jù)打印體系。使繁雜的手工勞動大大簡化。例如，現(xiàn)場材料的出庫單，每天都要發(fā)生多筆，同一材料一日之內也可能反復出庫。過去，庫房帳務人員手工填寫單據(jù)，既書寫不規(guī)范、簡單出錯，又難以整理、簡單遺失?，F(xiàn)在，直接在系統(tǒng)中錄入數(shù)據(jù)，再通過打印機，實現(xiàn)多聯(lián)打印，形成的單據(jù)規(guī)范、美觀，易于裝訂和保存。由于對基礎數(shù)據(jù)事項了統(tǒng)一管理，如材料名稱規(guī)格庫、供應商名稱庫等。因此單據(jù)的錄入過程就變成幾次簡潔的選擇，再輸入實際數(shù)量、單價就可以了。操作過程特別簡潔。二是