豐田汽車公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、課程名稱：戰(zhàn)略管理論文題目：豐田汽車公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力姓名：崔毅班級(jí)：工管121學(xué)號(hào)：201210944109目 錄1 引言22 豐田汽車公司23 豐田生產(chǎn)方式23.1豐田生產(chǎn)方式的價(jià)值性33.1.1 從工廠組織看33.1.2 從供貨環(huán)節(jié)看：與供貨商一起成長(zhǎng)33.1.3 品種和批量43.1.4 充分滿足顧客的需求43.2 豐田生產(chǎn)方式難以模仿和不可代替性44 豐田文化理念45 豐田汽車公司的企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略55.1 品牌戰(zhàn)略55.1.1 品牌創(chuàng)新5高品質(zhì)的產(chǎn)品55.2 多元化戰(zhàn)略：強(qiáng)大的品牌體系55.3 專業(yè)化戰(zhàn)略55.4 國(guó)際化戰(zhàn)略66 做“優(yōu)秀企業(yè)市民”67 營(yíng)銷戰(zhàn)略67.1人無(wú)我有的市場(chǎng)開(kāi)拓戰(zhàn)

2、略67.2 人有我優(yōu)的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略67.3 人優(yōu)我新的市場(chǎng)對(duì)抗戰(zhàn)略77.4 國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)的建立77.5 建立國(guó)外銷售體系78 與供貨商一起成長(zhǎng)88.1 優(yōu)勢(shì)89 未來(lái)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向：豐田全球發(fā)展愿景910 總結(jié)91 引言普拉哈拉德和哈默爾在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一文中把核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為組織的一種學(xué)習(xí)能力，主要有有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的和不可替代的的四個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的重要因素，也是一個(gè)企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。通過(guò)研究企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有利企業(yè)更好制定發(fā)展方向，學(xué)習(xí)總結(jié)其寶貴經(jīng)驗(yàn)。2 豐田汽車公司豐田喜一郎1933年在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所成立汽車部，1937

3、年汽車部正式從豐田自動(dòng)織機(jī)制作所中獨(dú)立出來(lái)，成立豐田汽車工業(yè)公司。豐田汽車公司是一家總部設(shè)在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，公司現(xiàn)任社長(zhǎng)是豐田章一郎，員工人數(shù)為68,978人，注冊(cè)資金3,970億日元，隸屬于日本三井財(cái)閥。如今豐田公司是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司。TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界前三強(qiáng)汽車公司之一。豐田汽車公司為什么能取得這么輝煌的成績(jī)？在我看來(lái)，這來(lái)自豐田汽車公司的具有強(qiáng)大生命力的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，下面將通過(guò)豐田生產(chǎn)方式、豐田的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，豐田企業(yè)文化三方面分析研究豐田汽車公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3 豐田生產(chǎn)方式1豐田生產(chǎn)方式是

4、通過(guò)建立簡(jiǎn)單順暢的沒(méi)有浪費(fèi)的生產(chǎn)(或工作)流程和持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)向顧客提供及時(shí)的，高品質(zhì)，低成本的產(chǎn)品和服各的生產(chǎn)管理模式豐田生產(chǎn)方式以多品種、小批量生產(chǎn)和市場(chǎng)需求高度柔性對(duì)應(yīng)為特點(diǎn).豐田生產(chǎn)方式以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以準(zhǔn)時(shí)化(Just-in-Time)和自動(dòng)化為為支柱、以改善活動(dòng)為基礎(chǔ)。3.1豐田生產(chǎn)方式的價(jià)值性豐田公司精益生產(chǎn)方式為日本汽車工業(yè)發(fā)揮了神效，使得豐田迅速趕超歐美汽車制造企業(yè)，豐田精益生產(chǎn)開(kāi)始真正為世界矚目。為什么它能具有如此大的威力?我們可以從以下一些方面對(duì)它進(jìn)行比較分析:3.1.1 從工廠組織看在美國(guó)式大批量生產(chǎn)企業(yè)，流水線工人重復(fù)地執(zhí)行一個(gè)簡(jiǎn)單作業(yè)，領(lǐng)班的工作是

5、保證組裝線工人按照規(guī)定工作，而自己不參與組裝線。這還有一種用來(lái)頂替那些臨時(shí)缺勤工人的“多能工”。在這種工廠里，為了保證批量產(chǎn)量，組裝流水線一般不允許停下來(lái)，讓有同題的產(chǎn)品繼續(xù)存在于流水線，直到最后一道工序。豐田認(rèn)為這種大批量的生產(chǎn)方式會(huì)造成企業(yè)的浪費(fèi)。根據(jù)這種情況，豐田首先把工人分組.組長(zhǎng)不僅要協(xié)調(diào)全組的工作，他本人也承擔(dān)組裝工作。他領(lǐng)導(dǎo)的工作小組負(fù)責(zé)一套組裝工序，要求大家共同努力，搞好他們的工作。不僅如此，豐田還把清理工作現(xiàn) 接著，豐田在每個(gè)工位都設(shè)置拉線，要求每個(gè)工人，只要發(fā)現(xiàn)自己解決不了的問(wèn)題，就必須馬上讓整個(gè)組裝線停下來(lái)，然后整個(gè)小組的所有成員都過(guò)來(lái)一起解決此間題。 這種措施要求與激勵(lì)

6、每個(gè)員工發(fā)現(xiàn)間題并解決間題。豐田為了進(jìn)一步消除問(wèn)題，還制定了一套解決間題的制度，叫作“5個(gè)為什么”，告訴每個(gè)工人如何系統(tǒng)地追溯每個(gè)差錯(cuò)的基本原因，要層層深人地找間題的根源，對(duì)每個(gè)不明白的問(wèn)題都要問(wèn)個(gè)為什么，最后找出改善問(wèn)題的措施，使這種問(wèn)題不至于再發(fā)生。這比大批量生產(chǎn)中單純、機(jī)械地修復(fù)更有明顯的效果。與人們預(yù)料的情況不同，這種生產(chǎn)方式并不會(huì)導(dǎo)致流水線經(jīng)常中斷。相反，隨著新流水線制度的深人進(jìn)展，返修工作量卻不斷減少，使得出廠汽車的質(zhì)量穩(wěn)步上升。而大批量生產(chǎn)卻達(dá)不到這樣的效果。因?yàn)椋还軐Ｂ氋|(zhì)檢人員如何努力，也很難找出像汽車這樣復(fù)雜產(chǎn)品(10 000多個(gè)零件)的所有問(wèn)題。3.1.2 從供貨環(huán)節(jié)看：

7、與供貨商一起成長(zhǎng)在歐美的汽車制造公司，汽車零部件的生產(chǎn)采用招標(biāo)的方式選擇合作廠家。總部技術(shù)人員將設(shè)計(jì)好的圖紙交給公司，公司把圖紙交給協(xié)作廠，哪個(gè)協(xié)作廠家的報(bào)價(jià)最低，質(zhì)量又滿足要求且交貨時(shí)間短，就選擇與哪家合作。因此，汽車廠與協(xié)作廠之間的關(guān)系是臨時(shí)性的。這樣一來(lái)，在汽車市場(chǎng)衰退時(shí)，每個(gè)公司必然會(huì)各自為戰(zhàn)，都不把對(duì)方當(dāng)作長(zhǎng)期義務(wù)伙伴。豐田公司的做法與它們截然不同，它把廠內(nèi)自制配套部分也分離給協(xié)作廠，成為一層準(zhǔn)獨(dú)立協(xié)作單位，豐田公司保留部分它們的股份。豐田公司與這些協(xié)作廠之間保持同一層面上的關(guān)系，即它也是其他企業(yè)的協(xié)作廠。這樣，在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間之后，豐田公司與第一層協(xié)作廠之間都相互擁有對(duì)方的股份。豐田

8、將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)“企業(yè)網(wǎng)絡(luò)”，使得其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致，重視供應(yīng)商的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，能夠在成本、質(zhì)量以及技術(shù)三者間選取合理的平衡點(diǎn)，謀求長(zhǎng)期的發(fā)展。豐田公司的供應(yīng)商戰(zhàn)略在“2003年OEM基準(zhǔn)”(評(píng)價(jià)美國(guó)汽車制造業(yè)制造商與供應(yīng)商關(guān)系的主要指標(biāo)之一)調(diào)查中，豐田汽車公司不論是從信任度、潛在的機(jī)會(huì)，還是在研發(fā)變革等方面都被評(píng)為零部件供應(yīng)商中最受歡迎的企業(yè)。另外，在一項(xiàng)“最希望合作的整車廠商”的調(diào)查中，70%以上的零部件供應(yīng)商表示了與豐田合作的意愿。豐田與供應(yīng)商之間的這種充分信任關(guān)系取消了供貨質(zhì)量的檢查，大大削減了交易成本，使得供應(yīng)商主動(dòng)提供自己開(kāi)發(fā)的技術(shù)，并在基礎(chǔ)技術(shù)上提供專業(yè)

9、咨詢，確保了技術(shù)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使豐田的供應(yīng)鏈能夠快速反應(yīng)，成本更低，生產(chǎn)周期更短，充分利用了供應(yīng)商資源，提高了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.1.3 品種和批量用戶對(duì)汽車的需求量是變化的，人們目前要求更高的可靠性和更符合自己需求的汽車。豐田公司的靈活體制特別適合這種情況。豐田能夠降低生產(chǎn)成本，因而能提供多樣化的產(chǎn)品，買主只要增加不多的費(fèi)用就能買到想要的產(chǎn)品。1990年，盡管豐田公司的生產(chǎn)規(guī)模只有美國(guó)通用公司的一半，但它向市場(chǎng)提供的車型卻和通用公司一樣多。另外，歐美等國(guó)汽車工廠的組裝廠一般只生產(chǎn)一種車型，而日本在北美的汽車廠卻生產(chǎn)兩到三種車型，這種種差距無(wú)疑是十分巨大的。3.1.4 充分滿足顧客的需求能

10、否滿足客戶的需求，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟的情況下，是企業(yè)生存發(fā)展壯大的關(guān)健。對(duì)于傳統(tǒng)的美國(guó)大生產(chǎn)工業(yè)，企業(yè)與顧客的關(guān)系是簡(jiǎn)單的。因?yàn)?，在大批量生產(chǎn)情況下，企業(yè)的產(chǎn)品品種單一，產(chǎn)品的各部位都能進(jìn)行修理，供應(yīng)商只須存儲(chǔ)足夠多的汽車和備件即可。在這種情況下，一方面汽車制造商將零售商作為產(chǎn)量增減的緩沖對(duì)象;而另一方面，零售商則以不斷改變價(jià)格和供貨形式向顧客“榨取”利潤(rùn)。因此，嚴(yán)重影響了企業(yè)與顧客的信任關(guān)系。豐田公司則采用了顧客至上的供貨體系。豐田公司在不知道顧客是誰(shuí)之前，決不大批生產(chǎn)產(chǎn)品。豐田以按訂單生產(chǎn)的方式，將零售商納人產(chǎn)品的生產(chǎn)開(kāi)發(fā)，從而使零售商和顧客之間建立了一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的合作關(guān)系。而顧客對(duì)企業(yè)自

11、然產(chǎn)生信任之感。3.2 豐田生產(chǎn)方式難以模仿和不可代替性世界第二次大戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)受到重創(chuàng)，日本企業(yè)面臨著需求不足與技術(shù)落后的雙重制約，加上戰(zhàn)后國(guó)內(nèi)資金短缺，豐田根據(jù)日本自己的特殊國(guó)情，比如社會(huì)和文化背景、嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系，團(tuán)隊(duì)工作精神建立起豐田生產(chǎn)管理方式。（隔離機(jī)制）此外，豐田生產(chǎn)方式根植豐田企業(yè)文化的熏陶，即使很多企業(yè)都紛紛到豐田考察和學(xué)習(xí)其精益生產(chǎn)方式，但是學(xué)到的更多表層的東西，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)成功復(fù)制其模式，取得像豐田那樣的成就。豐田生產(chǎn)方式因其高效率，高質(zhì)量，高利潤(rùn)的流程化生產(chǎn)能力，長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，促使豐田成為世界著名的企業(yè)。同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)

12、管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產(chǎn)管理一大特點(diǎn)的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。開(kāi)精益生產(chǎn)之先河.建立適應(yīng)世界各國(guó)、各行業(yè)的先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。4 豐田文化理念了解豐田歷史的人就知道，豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)人幾乎個(gè)個(gè)都是“不安分”的人，他們永不停歇地尋找著突破。這類人中包括進(jìn)入豐田大家庭但并不屬于豐田家族的成員。豐田公司的鼻祖，豐田佐吉先生就是一個(gè)極度“不安分”的人。他不僅是一名商人，更是一位發(fā)明家。他在189年發(fā)明的“自動(dòng)式汽動(dòng)織機(jī)

13、”，堪稱是劃時(shí)代的發(fā)明，因此，被稱為機(jī)械的發(fā)明人和特大工業(yè)企業(yè)的莫基人;他的兒子(豐田汽車公司的創(chuàng)始人)豐田喜一郎先生出國(guó)考察，認(rèn)準(zhǔn)汽車是將來(lái)人們生活中非常重要的一部分，于是開(kāi)始了他的汽車事業(yè)，終于成為了“日本國(guó)產(chǎn)車之父”;緊隨其后的豐田英二參觀了福特公司，回國(guó)馬上開(kāi)展了技術(shù)革新和組織機(jī)構(gòu)革新，使豐田的效率大大提高;之后，加入了豐田大家庭的大野耐一提出“把超市開(kāi)進(jìn)車間”的理論;而在世紀(jì)之交接手豐田第一把交椅的奧田碩，則以龐大的規(guī)模把豐田汽車推進(jìn)了世界市場(chǎng)。豐田人永不停歇、不斷學(xué)習(xí)，不斷突破，不斷改善的精神讓豐田產(chǎn)生了特有的管理模式與企業(yè)文化。其實(shí)，一代代豐田人永不止步地尋覓與探索的歷程就是豐田

14、最寶貴的文化。它激勵(lì)著所有豐田人在汽車之路上奮勇向前。5 豐田汽車公司的企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略豐田公司是一個(gè)非常戰(zhàn)略意識(shí)的企業(yè)，它的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在迅捷的品牌創(chuàng)新上，表現(xiàn)在對(duì)全球市場(chǎng)的進(jìn)攻上，表現(xiàn)在與供應(yīng)商之間的關(guān)系上等。5.1 品牌戰(zhàn)略5.1.1 品牌創(chuàng)新縱觀豐田公司的發(fā)展史，從“花冠”到“凌志”，表現(xiàn)了它在對(duì)品牌的不斷創(chuàng)新；豐田公司的品牌管理策略是獨(dú)特而靈活的。面對(duì)全新的中國(guó)市場(chǎng)，豐田果斷將原來(lái)的“凌志”和“佳美”分別改為“雷克薩斯”和“凱美瑞，。這次對(duì)啟稱的更改，暗示了“雷克薩斯”和“凱美瑞”將具有新的配里和新的品牌形象，能充分發(fā)揮產(chǎn)品的溢價(jià)能力。豐田公司完成LEXUS的中文更名后，使得雷克薩斯

15、的豪華車有了全球統(tǒng)一的品牌，充分顯示了豐田公司窺視豪華車第一品牌寶座的雄心。 豐田的這種品牌策略的優(yōu)勢(shì)就在于它不但能夠?qū)ΜF(xiàn)有市場(chǎng)不斷細(xì)分，逐個(gè)進(jìn)行蠶食，而且能夠最大限度地保證品牌的戰(zhàn)略安全，也適應(yīng)消費(fèi)者的需求變化。由于中國(guó)消費(fèi)者更看重車輛的身份和生活方式的象征義，豐田及時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品組合，擴(kuò)大了中高檔車的生產(chǎn)能力。如凱美瑞就號(hào)稱是佳美的升級(jí)版，所謂“源于佳美，高于佳美”，尊貴的外形、舒適的內(nèi)部空間、完美的駕乘體驗(yàn)，同級(jí)別車中最高的安全和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，以及高科技配置，等等。這些都深深打動(dòng)了中國(guó)消費(fèi)者的心。高品質(zhì)的產(chǎn)品按照市場(chǎng)規(guī)律，消費(fèi)者最終購(gòu)買的是商品的使用價(jià)值。因此，商品的質(zhì)量，性能是其最終贏得顧客

16、的保證。長(zhǎng)期保持高品質(zhì)的產(chǎn)品，成為了豐田的最大品牌戰(zhàn)略?？墒牵谪S田的品牌戰(zhàn)略中，最精彩的一筆是“凌志”品牌的推出。19$3年8月，豐田英二先生召開(kāi)了一次高層機(jī)密會(huì)議，決定創(chuàng)造出足以傲視當(dāng)世車壇的頂級(jí)轎車，這部新車的直接對(duì)手將是長(zhǎng)久以來(lái)盛名不墜的歐洲著名汽車品牌。每一部“凌志”都采用了匠心獨(dú)具的高級(jí)設(shè)計(jì)、一絲不茍的精密施工，以及難以置信的嚴(yán)格品質(zhì)管理，當(dāng)時(shí)豐田為凌志打出的廣告是:一樣的性能，一半的價(jià)格。這則廣告引發(fā)了高檔車市場(chǎng)的大地震，使全球高檔車市場(chǎng)格局發(fā)生了巨大變化。在打賺“凌志”品牌的戰(zhàn)略中，豐田沒(méi)有效仿“大眾”和“奧迪”相互獨(dú)立的做法，也沒(méi)有采用以往豐田“皇冠”的主副品牌策略，而是用一

17、種若即若離、讓消費(fèi)者自己聯(lián)想的微妙手法，既用豐田品牌為“凌志”提供了品質(zhì)保證，又不讓“凌志”高端品牌形象受到豐田的影響，最終達(dá)到了雙贏。最終，“凌志”獲得巨大成功，又有力地提升了豐田的品牌形象。現(xiàn)在，凌志汽車已連續(xù)七年占據(jù)美國(guó)最暢銷豪華汽車排行榜首位。這場(chǎng)勝仗讓豐田的利潤(rùn)成為美國(guó)三大汽車公司的總和，這在汽車制造業(yè)已是個(gè)奇跡。5.2 多元化戰(zhàn)略：強(qiáng)大的品牌體系豐田作為日本汽車企業(yè)的典型代表，在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，其品牌體系的系統(tǒng)規(guī)劃、動(dòng)態(tài)管理起到了至關(guān)重要的作用。豐田汽車擁有數(shù)十個(gè)產(chǎn)品品牌，品牌體系龐大，但層級(jí)分明、定位明確、條理清楚、系統(tǒng)整合。5.3 專業(yè)化戰(zhàn)略由于發(fā)展中國(guó)家的汽車保有

18、量的快速增長(zhǎng)導(dǎo)致全球石油燃料需求量大幅上升，人們開(kāi)始擔(dān)憂石油燃料是否能夠持續(xù)穩(wěn)定地供應(yīng)。此外隨著汽車行業(yè)的快速發(fā)展，環(huán)保和能源問(wèn)題日漸嚴(yán)峻。為解決這些問(wèn)題，急需開(kāi)發(fā)出高性能的環(huán)保車，減輕人們對(duì)能源供應(yīng)不足的擔(dān)憂。豐田公司很早就開(kāi)始專注環(huán)保節(jié)能車市場(chǎng)，并于1997年推出全球首款量產(chǎn)混合動(dòng)力乘用車"PRIUS普銳斯" ， 并一直為實(shí)現(xiàn)其"綠色交通"愿景而努力，最終希望汽車能夠在不破壞環(huán)境的前提下滿足社會(huì)的交通需求。為實(shí)現(xiàn)這一愿景，豐田開(kāi)發(fā)出了以油電混合雙擎動(dòng)力技術(shù)為核心的多款汽車，包括外插充電式混合動(dòng)力車、電動(dòng)車和燃料電池車等。此外，豐田將繼續(xù)探索各種可能性

19、以充分利用各種能源形式，包括氫能、汽油、柴油、電能和其他石油替代燃料。豐田的造車哲學(xué)就是，在最合適的時(shí)間和地點(diǎn)為人們提供最合適的汽車，旨在根據(jù)各國(guó)的能源狀況、基礎(chǔ)設(shè)施和政策環(huán)境，為客戶提供最環(huán)保的汽車。5.4 國(guó)際化戰(zhàn)略豐田為了擴(kuò)大海外市場(chǎng)，積極加快在中國(guó)的布局，大舉進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，攻占?xì)W洲市場(chǎng)，豐田的海外市場(chǎng)份額占總市場(chǎng)份額非常大。此外，為了更好利用全球資源，更好響應(yīng)市場(chǎng)變化，減少貿(mào)易阻力，豐田的生產(chǎn)基地遍布全球。6 做“優(yōu)秀企業(yè)市民”豐田公司為樹(shù)立良好的品牌形象，一直圍繞著回報(bào)社會(huì)、愛(ài)國(guó)愛(ài)民、取之于民用之于民的思想理念做著不懈的努力。正如豐田人所說(shuō)的，投身公益事業(yè)，做“優(yōu)秀企業(yè)市民”是他們的

20、使命。7 營(yíng)銷戰(zhàn)略7.1人無(wú)我有的市場(chǎng)開(kāi)拓2在“人無(wú)我有”的戰(zhàn)略下，豐田最常用的策略有: 鉆對(duì)手的空子。對(duì)于初出茅廬的豐田公司來(lái)說(shuō)，要進(jìn)人幾乎是通用、福特獨(dú)霸的美國(guó)汽車市場(chǎng)，無(wú)異于以卵擊石。但豐田公司并沒(méi)有畏縮，而是認(rèn)真調(diào)查，進(jìn)行市場(chǎng)分析，發(fā)現(xiàn)美國(guó)的汽車市場(chǎng)并非鐵板一塊。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)民生活水平的提高，美國(guó)人的消費(fèi)觀念、消費(fèi)方式正在發(fā)生變化，那種把汽車視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱，越來(lái)越多的人把汽車僅僅看作一種交通工具。因此，更重視其實(shí)用性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、便利性，即要求汽車符合大眾利益要求，較低的購(gòu)置費(fèi)用、耗油少、耐用和維修方便，此外，隨著交通擁堵日趨惡化，還要求提供停靠方便、轉(zhuǎn)彎靈

21、活的小型車。然而，美國(guó)國(guó)內(nèi)的大企業(yè)卻沒(méi)有注意這些現(xiàn)狀，仍大批量生產(chǎn)大型豪華車，這給豐田轎車留下了生產(chǎn)良機(jī)。 找對(duì)手的缺點(diǎn)。實(shí)際上，豐田公司看準(zhǔn)美國(guó)小型車市場(chǎng)后，該市場(chǎng)并不是沒(méi)有對(duì)手，比如，德國(guó)大眾公司的小型車就很暢銷田公司雇用美國(guó)的調(diào)查公司對(duì)大眾汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，充分了解了對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。當(dāng)時(shí)的德國(guó)大眾車，一方面其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國(guó)人對(duì)外國(guó)車維修困難的疑慮，但是另一方面，暖氣設(shè)備不好、后座空間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對(duì)大眾車的抱怨。豐田公司看準(zhǔn)了對(duì)手的這個(gè)空子，精確地勾畫出了一個(gè)按人口統(tǒng)計(jì)和心理因素劃分的目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)出滿足美國(guó)顧客需求的美式日制小轎車花冠。這款車以其外形

22、小巧、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢(shì)敲開(kāi)了美國(guó)市場(chǎng)的大門，步入成功之路。7.2 人有我優(yōu)的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略首先，做到品質(zhì)優(yōu)先。豐田轎車造型優(yōu)美.內(nèi)部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動(dòng)機(jī)的功率和性能比德國(guó)大眾車提高了一倍，甚至連汽車扶手的長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)的空間都是按美國(guó)人的身材設(shè)計(jì)的。由于適合美國(guó)消費(fèi)者的口味，“花冠”車一進(jìn)人美國(guó)市場(chǎng)，很快就建立起了較高的質(zhì)量信譽(yù)。此外，在生產(chǎn)中廣泛開(kāi)展的合理化運(yùn)動(dòng)和“QC小組活動(dòng)，也保證了豐田車的質(zhì)量。其次，保證價(jià)格更優(yōu)惠。豐田公司在進(jìn)人市場(chǎng)的早期通常都會(huì)采用價(jià)格（成本）領(lǐng)先策略。比如，“光冠”定價(jià)在2 0000美元以下，“花冠”為1 8000美元以下，

23、比同類車型的美國(guó)車和德國(guó)車都低得多，連經(jīng)銷商都能夠多拿到一份利潤(rùn)。這種進(jìn)攻型的低價(jià)策略，加上質(zhì)量高、性能好、維修費(fèi)用低，產(chǎn)生了一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車樹(shù)立起物美價(jià)廉的良好形象。美國(guó)廠商大片的市場(chǎng)份額不得不被豐田逐漸蠶食。最后是服務(wù)更周到。豐田占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)實(shí)施的銷售策略之一就是力求實(shí)行經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶對(duì)使用豐田車的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。7.3 人優(yōu)我新的市場(chǎng)對(duì)抗戰(zhàn)略豐田為鞏固市場(chǎng)，采取了“人優(yōu)我新”的戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對(duì)手。 1964年，豐田公司就開(kāi)始了限制汽車尾氣技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器，豐田用了7年

24、時(shí)間，投人了1000億日元的資金和10000人的力量。僅廢氣處理系統(tǒng)就開(kāi)發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在“追擊者”高級(jí)轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。當(dāng)1970年，美國(guó)政府頒布了限制汽車排放廢氣的馬斯基法時(shí)，豐田在技術(shù)上已經(jīng)非常成熟，贏得了這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。接著，豐田公司還與日本其他汽車廠商共同研制開(kāi)發(fā)出了節(jié)約燃料20%-30%的省油車。這對(duì)受石油危機(jī)沖擊后渴望開(kāi)上既經(jīng)濟(jì)又安全的轎車的美國(guó)人來(lái)說(shuō)，無(wú)異于久早逢甘霖。5年間，在其他廠商的汽車銷售直線下滑的情況下，豐田車的銷售量卻增加了兩倍。 2003年，豐田公司又宣布研制成功了可以安裝在汽車上的多種安

25、全保障技術(shù)。比如，使用毫米波雷達(dá)和機(jī)器視覺(jué)共同探測(cè)前方障礙物來(lái)實(shí)現(xiàn)車輛的安全駕駛。為實(shí)施遠(yuǎn)大的營(yíng)銷戰(zhàn)略，豐田公司首先建立了龐大的銷售體系。7.4 國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)的建立首先，豐田公司把戰(zhàn)爭(zhēng)期間推銷外國(guó)汽車成績(jī)顯著的銷售店?duì)幦∵^(guò)來(lái)，讓他們銷售豐田汽車。接著豐田公司選擇了一批地方上的知名人士或資本家做代言，支持他們開(kāi)設(shè)新的銷售店。隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的擴(kuò)大，豐田汽車公司實(shí)行了系列專銷，并加強(qiáng)分銷系統(tǒng)的信息共享的聯(lián)系交流。7.5 建立國(guó)外銷售體系 國(guó)外銷售體系是豐田公司整個(gè)銷售體系中非常重要的一部分。它是豐田公司進(jìn)行海外戰(zhàn)略的必備舉措。因此，豐田在打人國(guó)外市場(chǎng)的同國(guó)外銷售系統(tǒng)是豐田公司進(jìn)行海外戰(zhàn)略的必要和舉措。

26、首先對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)，豐田公司在其西海岸，選取了洛杉磯、舊金山、波特蘭和西雅圖這四座城市作為重點(diǎn)，建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。然后準(zhǔn)備集中力量占領(lǐng)這四座城市的市場(chǎng)，以其為后方再向全美國(guó)作滾雪球式的擴(kuò)張。與國(guó)內(nèi)策略有所不同的是，豐田公司在美國(guó)的力量畢竟是有限的，因此，豐田采用了代理制的方法來(lái)分布銷售網(wǎng)點(diǎn)。豐田公司對(duì)每個(gè)代理商都進(jìn)行了嚴(yán)格挑選，只有信譽(yù)好、具有經(jīng)營(yíng)外國(guó)產(chǎn)品豐富經(jīng)驗(yàn)的且具顧客偏好的進(jìn)口商品的商號(hào)才有可能人選。隨著豐田汽車銷售網(wǎng)在美國(guó)、歐洲、中國(guó)等地的市場(chǎng)的日益擴(kuò)大、穩(wěn)固，豐田公司又有選擇性地對(duì)經(jīng)銷商簽訂了合同。這些經(jīng)銷商必須符合“能緊跟又有影響”的條件，并能夠?qū)ふ业揭恍┎恍枰S田公司提供全庫(kù)的二級(jí)代

27、理商。為了能夠在美歐強(qiáng)大實(shí)力的挑戰(zhàn)下生存下來(lái)，加大海外銷售力度，豐田還成立了市場(chǎng)服務(wù)部，以便對(duì)各級(jí)代理進(jìn)行訓(xùn)練和激勵(lì)。在全球建立了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)后，為了使產(chǎn)品可以真正被世界各地的消費(fèi)者所接受，豐田又實(shí)施了“扎根當(dāng)?shù)亍钡膽?zhàn)略。豐田“扎根當(dāng)?shù)亍睉?zhàn)略的基本理念是，遵守各國(guó)、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過(guò)扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的企業(yè)活動(dòng)為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，同時(shí)，也讓豐田公司獲得了巨大的利益?！霸?dāng)?shù)亍睉?zhàn)略方針除了讓各地的分公司成功復(fù)制制造管理上的經(jīng)驗(yàn)外，更重要的是使豐田更深人地了解本地消費(fèi)者的需求。因?yàn)?，只有深人了解本地消費(fèi)者需求，才能生產(chǎn)出他們最需要的產(chǎn)品。所以，在經(jīng)歷進(jìn)人美國(guó)市場(chǎng)的“豐田寶貝

28、”車型慘敗后，豐田更加注意了解美國(guó)人的生活，并對(duì)美國(guó)生活作了深人細(xì)致的調(diào)查，如美國(guó)人每天吃什么東兩_看什次由粗節(jié)日等。今天，豐田汽車獨(dú)特的銷售網(wǎng)使它在美國(guó)乃至世界都成為了銷售量最大的公司之一。豐田公司不僅有全世界最龐大、完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，而且還創(chuàng)立了經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)的一體化，以龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)讓產(chǎn)品與顧客接觸，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶的顧慮。由于豐田真正地“扎根，于當(dāng)?shù)?，所以推出的針?duì)美國(guó)家庭的旅行車在市場(chǎng)大受歡迎。因?yàn)檫@款車在很多細(xì)節(jié)上考慮了美國(guó)人的需要。比如，美國(guó)人喜愛(ài)喝玻璃瓶裝飲料，而不是聽(tīng)裝飲料，這款車就在車內(nèi)設(shè)計(jì)了能安全放置玻璃瓶的柜子?，F(xiàn)在，豐田推出每一款面向美國(guó)市場(chǎng)的車型，都

29、會(huì)向美國(guó)的生產(chǎn)商征求意見(jiàn)。豐田在美國(guó)最暢銷的車型“凍原”輕型卡車、“佳美”轎車和“美洲杉”運(yùn)動(dòng)型多功能車都是與美國(guó)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)發(fā)的。這正體現(xiàn)了豐田將品牌創(chuàng)新與營(yíng)銷相結(jié)合的戰(zhàn)略。 品牌戰(zhàn)略與營(yíng)銷戰(zhàn)略是豐田一雙隱形的翅膀，對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)，缺一不可，它們是相互補(bǔ)充、相互協(xié)作的關(guān)系，它們帶領(lǐng)著豐田公司飛向國(guó)際大市場(chǎng)，并比其他公司飛得更高更遠(yuǎn)。8 與供貨商一起成長(zhǎng)“豐田公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是靠系統(tǒng)部件廠家來(lái)支撐著的”，這句話真實(shí)地反映了及時(shí)化生產(chǎn)方式下豐田公司的供貨網(wǎng)絡(luò)狀況。當(dāng)豐田公司開(kāi)始制造汽車時(shí)，它并沒(méi)有足夠資本或設(shè)備來(lái)自行生產(chǎn)制造一輛汽車所需要的全部零部件。因此，剛開(kāi)始擔(dān)任工程師的豐田英二就有了一項(xiàng)最重

30、要的、也是延續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的工作任務(wù)尋覓適合豐田公司并可以長(zhǎng)期合作的高品質(zhì)零件供貨商作為伙伴，然后與他們一起成長(zhǎng)。因此，豐田將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)“企業(yè)網(wǎng)絡(luò)”，使得其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。不久之后，豐田汽車外購(gòu)零部件的比例不斷增加。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)零部件供應(yīng)商也迅速發(fā)展起來(lái)。豐田公司為了把供應(yīng)商密切集中起來(lái)。還對(duì)供應(yīng)商群體實(shí)行戰(zhàn)略細(xì)分，即把供應(yīng)商分為獨(dú)立供應(yīng)商和協(xié)力會(huì)成員。對(duì)于協(xié)力會(huì)成員，豐田公司擁有大部分股權(quán)和實(shí)際控制權(quán)。豐田公司通過(guò)這種細(xì)分，形成了獨(dú)特的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，為與供應(yīng)商之間建立緊密關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。8.1 優(yōu)勢(shì) 豐田精益生產(chǎn)方式核心理念是“杜絕浪費(fèi)”，即“零庫(kù)存管理”，它要求

31、信息能夠溝通及時(shí)、準(zhǔn)確。在改變與供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)之上，豐田內(nèi)部的信息傳遞能夠采取雙向交流。更容易與供應(yīng)商之間形成信任關(guān)系，豐田改善了與供應(yīng)商之間的關(guān)系后，彼此更了解對(duì)方生產(chǎn)過(guò)程中成本結(jié)構(gòu)的相關(guān)部分，透明度增加了，這使得共同應(yīng)對(duì)成本壓力成為可能。豐田與供應(yīng)商之間的這種充分信任關(guān)系取消了供貨質(zhì)量的檢查，大大削減了交易成本，使得供應(yīng)商主動(dòng)提供自己開(kāi)發(fā)的技術(shù)，并在基礎(chǔ)技術(shù)上提供專業(yè)咨詢，確保了技術(shù)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，從這種信任關(guān)系中，獲益最大的還是豐田公司。豐田公司的供應(yīng)商戰(zhàn)略在“2003年OEM基準(zhǔn)”(評(píng)價(jià)美國(guó)汽車制造業(yè)制造商與供應(yīng)商關(guān)系的主要指標(biāo)之一)調(diào)查中，豐田汽車公司不論是從信任度、潛在的機(jī)

32、會(huì)，還是在研發(fā)變革等方面都被評(píng)為零部件供應(yīng)商中最受歡迎的企業(yè)。另外，在一項(xiàng)“最希望合作的整車廠商”的調(diào)查中，70%以上的零部件供應(yīng)商表示了與豐田合作的意愿。供應(yīng)商企業(yè)一致認(rèn)為豐田比較重視供應(yīng)商的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，能夠在成本、質(zhì)量以及技術(shù)三者間選取合理的平衡點(diǎn)，謀求長(zhǎng)期的發(fā)展。 可以這樣說(shuō)，在處理與零部件供應(yīng)商的關(guān)系上，豐田汽車集團(tuán)是制造業(yè)做得最好的企業(yè)之一，它通過(guò)有效的策略，充分利用了供應(yīng)商資源，提高了公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。9 未來(lái)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向：豐田全球發(fā)展愿景為了您的微笑，超越您的期待提供安全放心、令人心動(dòng)的駕乘感受。創(chuàng)造全球美好生活與富裕社會(huì)。這是我們?cè)谖磥?lái)社會(huì)中領(lǐng)跑移動(dòng)工具領(lǐng)域的愿望。為此，每一個(gè)豐田人都在打造高品質(zhì)。都在時(shí)刻追求領(lǐng)先于時(shí)代的創(chuàng)新技術(shù)。都秉持與地球環(huán)境友好相處的意識(shí)。我們堅(jiān)信，這是一個(gè)總是超越顧客期待、為顧客和所在地區(qū)創(chuàng)造快樂(lè)與幸福的豐田。在堅(jiān)持“精益求精”和永無(wú)止境的改善精神的同時(shí)，我們還將傾聽(tīng)來(lái)自支持豐田發(fā)展的顧客的心聲，銳意革新，實(shí)現(xiàn)更高更遠(yuǎn)