項目工程管理簡答題

1、簡答題1、工程項目的生命期及建設(shè)程序？1）項目建議書（或立項報告）：它是業(yè)主向國家提出的建設(shè)某一項目的建議性文件，是項目投資人通過廣泛調(diào)研后，弄清項目建設(shè)的必要性和可行性，并對擬建項目的投資估算和資金籌措以及償還能力進行大體測算，然后以項目建議書的形式向國家或地方推薦項目。2）可行性研究：是根據(jù)批準后的項目建議書，從技術(shù)、經(jīng)濟、社會等各個方面對項目的可行性、合理性進行全面的分析、論證和評價，以確認該項目在技術(shù)上是否先進，經(jīng)濟上是否合理，財務(wù)上是否盈利，市場前景是否廣闊。3）項目評估：在項目可行件研究的基礎(chǔ)上，從企業(yè)和國家全局的角度，對擬定項日進行全面的技術(shù)經(jīng)濟論證和評價，從而確定項目未來發(fā)展的

2、前景。4）編制計劃任務(wù)書：計劃任務(wù)書又稱設(shè)計任務(wù)書，是確定建設(shè)項目和建設(shè)方案的基本文件，是編制設(shè)計文件的依據(jù)。5）設(shè)計階段：對于一般建設(shè)項目，設(shè)計單位可按兩階段進行設(shè)計，即在勘察設(shè)計資料的基礎(chǔ)上進行初步設(shè)計，然后進行施工圖設(shè)計；對于技術(shù)復(fù)雜而又缺乏經(jīng)驗的項目，在初步設(shè)計階段完成后，可增加技術(shù)設(shè)計階段，之后進行施工圖設(shè)計。6）開工準備：根據(jù)年度建設(shè)計劃進行設(shè)備訂貨和施工準備工作，如施工的招投標工作，簽訂施工承包合同，落實建設(shè)用地，做好“三通一平”等開工前的準備工作。7）組織施工：按照合同要求全面開展施工組織活動。8）生產(chǎn)準備工作：在全面施工的同時，業(yè)主要做好各項生產(chǎn)準備工作。9）竣工驗收，交付使

3、用階段：項目竣工后，業(yè)主應(yīng)及時組織驗收，認真清理所有財產(chǎn)和物資，編制工程項目竣工決算?？⒐を炇帐枪こ探ㄔO(shè)的最后工作，也是建設(shè)項目轉(zhuǎn)入生產(chǎn)運行的標志。10）項目后評估：項目竣工投產(chǎn)運行一段時間后，對項目的立項決策、設(shè)計施工、竣工驗收、生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行系統(tǒng)綜合分析和對項目產(chǎn)生的財務(wù)、經(jīng)濟、社會和環(huán)境等方面的效益與影響及其持續(xù)性進行客觀全面的再評價。2、可行性研究的內(nèi)容？答、是根據(jù)批準后的項目建議書，從技術(shù)、經(jīng)濟、社會等各個方面對項目的可行性、合理性進行全面的分析、論證和評價，以確認該項目在技術(shù)上是否先進，經(jīng)濟上是否合理，財務(wù)上是否盈利，市場前景是否廣闊。3、工程建設(shè)增值包括哪些方面？答、確保工程

4、建設(shè)安全提高工程質(zhì)量有利于投資成本控制有利于進度控制4、工程使用（運行）增值包括哪些方面？答、確保工程使用安全有利于工程維護有利于環(huán)保、節(jié)能有利于降低工程運營成本滿足最終用戶的使用功能5、系統(tǒng)的特征：答、建設(shè)項目都是一次性，沒有兩個完全相同的項目；建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務(wù)和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長；一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至很多個單位共同完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。6、管理層次與管理跨度的關(guān)系答、管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作

5、人員之間的不同管理階層；管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)；一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。7、管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則答、工作整體效率原則用戶至上原則權(quán)職一致原則協(xié)作與分工統(tǒng)一的原則跨度與層次合理的原則具體靈活的原則8、矩陣型組織結(jié)構(gòu)答、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員的工作，在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導匯報工作。9

6、、矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍答、適合于需要同時承擔多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的工程項目管理的企業(yè)10、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點答、團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責項目的工作團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。11、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點答、項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路

7、比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領(lǐng)導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導，即項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。12、平行承發(fā)包模式答、所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設(shè)工程的的設(shè)計、施工及材料設(shè)備采購的任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設(shè)計單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同。13、平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點答、優(yōu)點(1) 有利于縮短工期(2) 有利于質(zhì)量控制(3) 有利于業(yè)主選擇承建單位缺點(1) 合同數(shù)量多,會造成合

8、同管理困難(2) 投資控制難度大14、設(shè)計或施工總分包模式答、所謂設(shè)計或施工總分包，是指業(yè)主將全部設(shè)計和施工任務(wù)發(fā)包給一個設(shè)計單位或一個施工單位作為總包單位。15、設(shè)計或施工總分包模式的優(yōu)缺點答、優(yōu)點(1) 有利于建設(shè)工程的組織管理(2) 有利于投資控制(3) 有利于質(zhì)量控制(4) 有利于工期控制缺點(1) 建設(shè)周期較長(2) 總報價可能較高16、項目總承包模式(EPC)答、所謂項目總承包模式是指業(yè)主將工程設(shè)計、施工、材料和設(shè)備的采購等工作全部發(fā)包給一家承包公司，由其進行實質(zhì)性設(shè)計、施工和采購工作，最后向業(yè)主交出一個已達到動用條件的工程。按這種模式發(fā)包的工程也稱“交鑰匙工程”。17、項目總承包

9、模式的優(yōu)缺點答、優(yōu)點(1) 合同關(guān)系簡單(2) 縮短建設(shè)周期(3) 利于投資控制缺點(1) 合同發(fā)包工作難度大(2) 業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小(3) 質(zhì)量控制難度大18、項目總承包管理模式答、所謂項目總承包管理模式是指業(yè)主將工程建設(shè)任務(wù)發(fā)包給專門從事項目組織管理的單位，再由它分包給若干設(shè)計、施工和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并在實施中進行項目管理。19、項目總承包管理模式的優(yōu)缺點答、優(yōu)點(1) 合同管理、組織協(xié)調(diào)比較有利(2) 進度控制也有利缺點項目總承包管理單位自身經(jīng)濟實力一般比較弱，而承擔的風險相對較大，因此設(shè)計單位采用這種承發(fā)包模式應(yīng)持謹慎態(tài)度。20、項目總承包模式與項目總承包管理模式的差異答、項

10、目總承包管理模式中組織管理的單位不直接進行設(shè)計與施工，沒有自己的設(shè)計和施工力量，而是將承接的設(shè)計和施工任務(wù)全部都包出去，他們專心于建設(shè)項目管理。21、 EPC模式答、EPC總承包模式是一種主要的工程總承包模式，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。22、 EPC模式的優(yōu)點答、1.能充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；2.能有效地克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理交叉，有效地實現(xiàn)建

11、設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制，獲得較好的投資效益。23、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容答、1工程概況2施工部署及施工方案3施工進度計劃4施工平面圖5主要技術(shù)經(jīng)濟指標24、施工組織設(shè)計的分類答、根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：施工組織總設(shè)計；單位工程施工組織設(shè)計；分部(分項)工程施工組織設(shè)計(或稱分部分項工程作業(yè)設(shè)計)。25、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施包括哪些方面？答、組織措施管理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施26、溝通過程的五個要素：答、溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境、溝通渠道。27、項目經(jīng)理在項目管理方面的主要任務(wù)是（三控兩管一協(xié)調(diào)）答、施工安全管理；施工成本管理；施工進度管理；

12、施工質(zhì)量管理；工程合同管理；工程信息管理;工程組織和協(xié)調(diào)。28、建設(shè)工程項目的風險類型（1）組織風險（2）經(jīng)濟與管理風險（3）工程環(huán)境風險（4）技術(shù)風險29、進度與工期的區(qū)別與聯(lián)系答、1）二者的區(qū)別：工期較側(cè)重于時間上的概念，工期的內(nèi)容可包含工作的持續(xù)時間、開始和結(jié)束時間、容許的變動余地（總時差、自由時差）等。進度的內(nèi)容不僅包含時間，而且也包含工作量的完成程度。2）二者的聯(lián)系：建設(shè)工程進度控制的總目標是建設(shè)工期，進度的拖延一定會表現(xiàn)為工期的拖延。30、橫道圖答、是一種最直觀的工期計劃方法，在國外又被稱為甘特（Gantt）圖。它以橫坐標表示時間，工程活動在圖的左側(cè)縱向排列，以活動所對應(yīng)的橫道位置

13、表示活動的起始時間，橫道的長短表示持續(xù)時間的長短。它實質(zhì)上是圖和表的結(jié)合形式。31、橫道圖的特點答、（一）優(yōu)點1它能夠清楚地表達活動的開始時間，結(jié)束時間和持續(xù)時間，一目了然，易于理解，并能夠為各層次的人員（上至戰(zhàn)略決策者，下至基層的操作工人）所掌握和運用；2使用方便，制作簡單；3不僅能夠安排工期，而且可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃相結(jié)合。（二）缺點1 .很難表達工程活動之間的邏輯關(guān)系，即工程活動之間的前后順序及搭接關(guān)系，以及它們的互相影響。2 .不能表示活動的重要性，如哪些活動是關(guān)鍵的，哪些活動有推遲或拖延的余地，及余地的大小。3 .橫道圖上所能表達的信息量較少。4 .不能用計算機處理，

14、即對一個復(fù)雜的工程不能進行工期計算，更不能進行工期方案的優(yōu)化。32、橫道圖的應(yīng)用范圍答、1它可直接用于一些簡單的小的項目。由于活動較少，可以直接用它排工期計劃。2項目初期由于尚沒有作詳細的項目結(jié)構(gòu)分解，工程活動之間復(fù)雜的邏輯關(guān)系尚未分析出來，一般人們都用橫道圖作總體計劃。3上層管理者一般僅需了解總體計劃，故都用橫道圖表示。4作為網(wǎng)絡(luò)分析的輸出結(jié)果。現(xiàn)在幾乎所有的網(wǎng)絡(luò)分析程序都有橫道圖的輸出功能，而且它被廣泛使用。33、施工成本核算的基本內(nèi)容包括答、1人工費核算；2材料費核算；3周轉(zhuǎn)材料費核算；4結(jié)構(gòu)件費核算；5機械使用費核算；6措施費核算7分包工程成本核算；8間接費核算；9項目月度施工成本報告

15、編制。34、施工成本管理的措施答、組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施35、施工預(yù)算和施工圖預(yù)算的差別答、1編制的依據(jù)不同施工預(yù)算的編制以施工定額為主要依據(jù)，施工圖預(yù)算的編制以預(yù)算定額為主要依據(jù)，而施工定額比預(yù)算定額劃分得更詳細、更具體，并對其中所包括的內(nèi)容，如質(zhì)量要求、施工方法以及所需勞動工日、材料品種、規(guī)格型號等均有較詳細的規(guī)定或要求。2適用的范圍不同施工預(yù)算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，與建設(shè)單位無直接關(guān)系；而施工圖預(yù)算既適用于建設(shè)單位,又適用于施工單位。3發(fā)揮的作用不同施工預(yù)算是施工企業(yè)組織生產(chǎn)、編制施工計劃、準備現(xiàn)場材料、簽發(fā)任務(wù)書、考核工效、進行經(jīng)濟核算的依據(jù)，也是施工企業(yè)改善

16、經(jīng)營管理、降低生產(chǎn)成本和推行內(nèi)部經(jīng)營承包責任制的重要手段;而施工圖預(yù)算是投標報價的主要依據(jù)。36、施工成本計劃的編制方式有答、按施工成本組成編制按項目組成編制施工成本計劃按工程進度編制施工成本計劃37、變更合同價款的確定方法答、1）合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；2）合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；3）合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人或發(fā)包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)對方確認后執(zhí)行。38、綜合單價因工程量變更需調(diào)整時，除合同另有約定外，應(yīng)按照下列辦法確定答、1工程量清單漏項或設(shè)計變更引起的新的工程量清單項目，其相應(yīng)綜合單價由

17、承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算的依據(jù)。2由于工程量清單的工程數(shù)量有誤或設(shè)計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價；屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認后作為結(jié)算的依據(jù)。39、承包工程價款的主要結(jié)算方式按月結(jié)算：即先預(yù)付部分工程款，在施工過程中按月結(jié)算工程進度款，竣工后進行竣工結(jié)算?？⒐ず笠淮谓Y(jié)算：建設(shè)項目或單項工程全部建筑安裝工程建設(shè)期在12個月以內(nèi)，或者工程承包合同價值在100萬元以下的，可以實行工程價款每月月中預(yù)支，竣工后一次結(jié)算。分段結(jié)算：即當年開工，當年不能竣工的單項工程或單位工程按照工程形象進

18、度，劃分不同階段進行結(jié)算。分段結(jié)算可以按月預(yù)支工程款。結(jié)算雙方約定的其他結(jié)算方式。實行竣工后一次結(jié)算和分段結(jié)算的工程，當年結(jié)算的工程款應(yīng)與分年度的工作量一致，年終不另清算。40、工程預(yù)付款答、工程預(yù)付款是建設(shè)工程施工合同訂立后由發(fā)包人按照合同約定，在正式開工前預(yù)先支付給承包人的工程款。41、工程支付的范圍答、一部分費用是工程量清單中的費用，另一部分費用是工程量清單以外的費用42、工程支付的條件答、1質(zhì)量合格是工程支付的必要條件2符合合同條件3變更項目必須有工程師的變更通知4支付金額必須大于期中支付證書規(guī)定的最小限額5承包人的工作使工程師滿意43、工程量清單項目答、工程量清單項目分為一般項目、暫

19、列金額和計日工作三種。44、工程量清單以外項目答、1.動員預(yù)付款2 .材料設(shè)備預(yù)付款3 .保留金4 .工程變更的費用5 .索賠費用6 .價格調(diào)整費用7 .遲付款利息8 .業(yè)主索賠45、施工成本控制的依據(jù)答、（1）工程承包合同（主要依據(jù)）（2）施工成本計（劃指導文件）（3）進度報告（4）工程變更46、工程變更的方面47、施工成本控制的步驟答、比較、分析、預(yù)測、糾偏、檢查48、施工成本的過程控制方法答、（一）人工費的控制（二）材料費的控制（三）施工機械使用費的控制（四）施工分包費用的控制49、贏得值分析法答、贏得值分析法也稱掙得值分析法，是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法。贏得值管理實際

20、上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。贏得值管理通過測量已完成工作的預(yù)算費用、已完成工作的實際費用和計劃工作的預(yù)算費用來得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預(yù)算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。1費用偏差(CV)=BCWP-ACWP2進度偏差(SV)=BCWP-BCWS50、施工成本分析的方法包括：答、比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等基本方法。51、工程項目質(zhì)量的影響因素答、人的因素(Man):建設(shè)單位、勘察設(shè)計單位、施工承包單位材料因素(Material)：建筑材料、構(gòu)配件及工程用品機械因素(Machine)：工程設(shè)備、施工機械、施工工器具方法因素

21、(Method):直接的工程技術(shù)因素和輔助的生產(chǎn)技術(shù)因素環(huán)境因素(Environment)：自然環(huán)境、勞動作業(yè)環(huán)境、管理環(huán)境、社會環(huán)境52、質(zhì)量管理的八項原則答、1)以顧客為關(guān)注焦點2) 領(lǐng)導作用3) 全員參與4) 過程方法5) 管理的系統(tǒng)方法6) 持續(xù)改進7) 基于事實的決策方法8) 與供方互利的關(guān)系53、施工過程質(zhì)量驗收的內(nèi)容答、(一)檢驗批質(zhì)量驗收所謂檢驗批是指“按同一的生產(chǎn)條件或按規(guī)定的方式匯總起來供檢驗用的，由一定數(shù)量樣本組成的檢驗體”，“檢驗批可根據(jù)施工及質(zhì)量控制和專業(yè)驗收需要按樓層、施工段、變形縫等進行劃分”(二)分項工程質(zhì)量驗收分項工程應(yīng)按主要工種、材料、施工工藝、設(shè)備類別等進

22、行劃分。分項工程可由一個或若干檢驗批組成(三)分部工程質(zhì)量驗收分部工程的劃分應(yīng)按專業(yè)性質(zhì)、建筑部位確定；當分部工程較大或較復(fù)雜時，可按材料種類、施工特點、施工程序、專業(yè)系統(tǒng)及類別等分為若干子分部工程。54、工程質(zhì)量統(tǒng)計方法答、（一）分層法：對工程質(zhì)量狀況的調(diào)查和質(zhì)量問題的分析，必須分門別類地進行，以便準確有效地找出問題及其原因（二）因果分析圖法：對每一個質(zhì)量特性或問題，逐層深入排查可能原因。然后確定其中最主要原因，進行有的放矢的處置和管理（三）排列圖法：在質(zhì)量管理過程，通過抽樣檢查或檢驗試驗所得到的質(zhì)量問題、偏差、缺陷、不合格等統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以及造成質(zhì)量問題的原因分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)，均可采用排列圖表的方法進行狀況描述，它具有直觀、主次分明的特點。（四）直方圖法：整理統(tǒng)計數(shù)據(jù)，了解統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分布特征，即數(shù)據(jù)分布的集中或離散狀況，從中掌握質(zhì)量能力狀態(tài)55、安全