醫(yī)院成本管理講義課件

1、上?？党提t(yī)院管理咨詢有限公司康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v 現(xiàn)職 上?？党提t(yī)院管理咨詢有限公司 總經(jīng)理 上海曲陽(yáng)醫(yī)院 醫(yī)院管理顧問(wèn) 上海復(fù)旦醫(yī)院管理公司 兩岸醫(yī)學(xué)交流中心主任v 學(xué)歷 云林科技大學(xué)工業(yè)工程研究所醫(yī)管組（臺(tái)灣） 元培技術(shù)學(xué)院放射科 v 經(jīng)歷 財(cái)團(tuán)法人長(zhǎng)庚紀(jì)念醫(yī)院 放射科 專業(yè)技師 德濟(jì)醫(yī)院 行政副院長(zhǎng) 慈愛(ài)綜合醫(yī)院 執(zhí)行董事兼管理部主任趙趙 鈞鈞 簡(jiǎn)歷簡(jiǎn)歷康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值 新加坡航空被譽(yù)為成本控制能力極佳的航空公司，但亞航營(yíng)運(yùn)成本控制得比新航低 新臺(tái)幣一千八百八十八元，臺(tái)北直飛馬來(lái)西亞首都吉隆坡。這是飛機(jī)票的價(jià)格嗎？是的。這樣的

2、優(yōu)惠機(jī)票出自于亞洲航空（AirAsia），它是全球機(jī)票最廉價(jià)的航空公司，平均價(jià)格僅三十七美元（約合新臺(tái)幣一千二百元）。 更難得的是，以低廉的價(jià)格做訴求，它還能賺錢，更擁有多項(xiàng)世界第一的紀(jì)錄。 康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值1、全球最懂得控制成本的航空公司（指每飛行公里、每座位的成本最低）；2、獲得國(guó)際飛航評(píng)比機(jī)構(gòu)Skytrax選為全球最佳廉價(jià)航空公司，甚至較廉價(jià)航空始祖美國(guó)西南航空還高出一倍。3、全球第一家宣布不加征燃油附加費(fèi)與行政費(fèi)的航空公司，至今仍是唯一。 八年前亞航瀕臨倒閉，當(dāng)時(shí)，亞航創(chuàng)辦人以馬幣一元（約合新臺(tái)幣九元）買下亞航經(jīng)營(yíng)權(quán)，隨后，新亞航以馬幣四千萬(wàn)元的高額負(fù)債

3、開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，并在兩年后轉(zhuǎn)虧為盈。 康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v只用新飛機(jī)-因?yàn)楦∮蛌專飛二線城市，不必排隊(duì)等待跑道v采購(gòu)固定機(jī)種，有助操作及維修v機(jī)上電影觀看采用使用者付費(fèi)v座位分級(jí)可在多收費(fèi) 康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值成本概念成本一詞在今日的醫(yī)療界中是一個(gè)非常流行的名詞。什么是成本？或成本的定義是什么？成本有幾種？怎么做成本控制？等問(wèn)題一直因擾著醫(yī)院管理者?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值成本一詞在美國(guó)會(huì)計(jì)師學(xué)會(huì)中（AmericanInstitute of Certificated Public Accountant，簡(jiǎn)稱 AICP

4、A）的定義是：成本乃以貨幣為單位，衡量已發(fā)生或可能發(fā)生之各項(xiàng)支出，俾有益于某項(xiàng)目的達(dá)成。成本之發(fā)生系以未來(lái)利益之取得為目的，而以貨幣為單位基礎(chǔ)來(lái)衡量的一種交換代價(jià)。 康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v求得最有效經(jīng)營(yíng)下的成本 醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理者如何能夠?qū)⑦\(yùn)營(yíng)要素，如人力、土地、藥材、設(shè)備等資本做最有效之運(yùn)用。v求得應(yīng)有之成本 良好的規(guī)劃、管理 對(duì)各項(xiàng)作業(yè)成本加以分析 提供成本習(xí)性，讓各科室對(duì)各運(yùn)營(yíng)要素作充分運(yùn)用?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v醫(yī)療服務(wù)成本水平之高低在于各服務(wù)單項(xiàng)成本、而非總成本。v降低單位成本，一方面是降低消耗，另一方面則是提高服務(wù)量。v降低成本之

5、方法包括以工作合理化、精簡(jiǎn)作業(yè)人力、減少儀器設(shè)備費(fèi)以降低固定成本，及改善臨床照護(hù)流程、降低變動(dòng)成本等?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v從成本控制：標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本、估計(jì)成本、實(shí)際成本等v從經(jīng)營(yíng)角度：采購(gòu)成本、用人成本、設(shè)備成本、管理費(fèi)用等v從成本層次：?jiǎn)挝怀杀?、部門成本、總成本等v從成本責(zé)任：可控制成本、不可控制成本v從成本習(xí)性分：變動(dòng)成本、固定成本、半變動(dòng)成本v從可追溯性：直接成本，間接成本。v從經(jīng)營(yíng)決策：機(jī)會(huì)成本、邊際成本等康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值n 分批成本制度分批成本制度，系將某制造（建造）期中，不同批次合約之成本，分別計(jì)算的制度 n 分步成

6、本制度分步成本制度，成本是在所有生產(chǎn)產(chǎn)品完工后，以分?jǐn)偟姆绞椒秩敫鱾€(gè)單位中計(jì)算而得，而在生產(chǎn)過(guò)程中的在制品，則其成本系以所謂的約當(dāng)產(chǎn)量來(lái)計(jì)算的?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值現(xiàn)金現(xiàn)金折舊性資產(chǎn)折舊性資產(chǎn)應(yīng)付帳款應(yīng)付帳款應(yīng)計(jì)費(fèi)用應(yīng)計(jì)費(fèi)用 材料進(jìn)材料進(jìn)貨成本貨成本材料儲(chǔ)存材料儲(chǔ)存成本成本分?jǐn)偦蛑Ц斗謹(jǐn)偦蛑Ц额I(lǐng)用領(lǐng)用制造費(fèi)用：制造費(fèi)用：間接人工間接人工折舊折舊營(yíng)銷成本營(yíng)銷成本公關(guān)成本公關(guān)成本 服務(wù)過(guò)程服務(wù)過(guò)程直接材料直接材料已分配制已分配制造費(fèi)用造費(fèi)用 服務(wù)成本服務(wù)成本康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v損益平衡點(diǎn)時(shí)，總收入=總成本v可知悉何種服務(wù)量下，為不賺不賠v有

7、損益平衡點(diǎn)的高低，了解經(jīng)營(yíng)之難易。v可了解現(xiàn)況經(jīng)營(yíng)能否平衡。v利用損益兩平點(diǎn)技術(shù)，從事成本-數(shù)量-利潤(rùn)分析 康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v總成本一般分為二部分：固定成本、變動(dòng)成本。v固定成本是指短期不隨著數(shù)量變動(dòng)的費(fèi)用，如折舊費(fèi)用或利息費(fèi)用。v變動(dòng)成本是隨著產(chǎn)出比例而變動(dòng)，如藥品、醫(yī)療材料消耗或醫(yī)師之提成。v損益平衡的公式可由后頁(yè)圖中得知。康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值10 20 30 40 50 60 7070605040302010總收入獲利區(qū)域總成本損益平衡點(diǎn)變動(dòng)成本固定成本虧損區(qū)域產(chǎn)出(000)收入成本$(000)康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全

8、面提升醫(yī)院價(jià)值醫(yī)務(wù)收入-醫(yī)務(wù)成本=利潤(rùn)醫(yī)務(wù)收入-（變動(dòng)成本+固定成本）利潤(rùn)醫(yī)務(wù)收入-變動(dòng)成本- 固定成本=利潤(rùn)醫(yī)務(wù)收入-變動(dòng)成本-固定成本=0(損益平衡時(shí)利潤(rùn)為零)醫(yī)務(wù)收入-變動(dòng)成本=固定成本康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值變動(dòng)成本率-1固定成本或醫(yī)務(wù)收入變動(dòng)成本-1固定成本入）醫(yī)務(wù)收入（損益平衡收）固定成本醫(yī)務(wù)收入變動(dòng)成本 -（醫(yī)務(wù)收入）固定成本醫(yī)務(wù)收入變動(dòng)成本-醫(yī)務(wù)收入醫(yī)務(wù)收入（醫(yī)務(wù)收入1康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v該公式告訴我們： (1)當(dāng)我們以一個(gè)高于變動(dòng)成本的價(jià)格銷售到 一定數(shù)量單位的時(shí)候，總收益會(huì)等于總成本。 (2)價(jià)格和變動(dòng)成本的差乘銷售單位

9、，正好等于固定成本?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值問(wèn) 題（一）若某醫(yī)院CT室之固定成本為30,000元而每次做個(gè)CT可收取250 元,其變動(dòng)費(fèi)用為150 元?jiǎng)t需要做多少次數(shù)的CT才能達(dá)到損益二平點(diǎn)？康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v 若有甲乙二醫(yī)院，其損益表如下： 甲醫(yī)院 乙醫(yī)院醫(yī)務(wù)收入 1,000 100% 1,000 100%變動(dòng)成本 400 40% 600 60%邊際利益 600 60% 400 40%固定成本 500 50% 300 30%純益 100 10% 100 10%求甲跟乙醫(yī)院的損益平衡點(diǎn)的醫(yī)務(wù)收入？康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)

10、院價(jià)值v安全率（安全邊際）v邊際利益v找出能增加利潤(rùn)的科別v如何求算下期之損益平衡點(diǎn)v目標(biāo)純益下所需要的醫(yī)務(wù)收入v如何降低損益平衡點(diǎn)v損益平衡點(diǎn)與成本的降低v服務(wù)組合v醫(yī)療服務(wù)的定價(jià)康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v醫(yī)務(wù)收入與損益兩平時(shí)收入的差異數(shù) 了解收入減少至何種程度時(shí)，可能發(fā)生虧損。 若安全邊際偏低時(shí)，只要下列項(xiàng)目變動(dòng)，營(yíng)運(yùn)立即會(huì)反映出虧損 服務(wù)量或單價(jià)小幅度減低 單位變動(dòng)成本增加 或固定成本增加 安全邊際愈低，營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)愈高 康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v 其公式如下：%100-1 100%醫(yī)務(wù)收入損益平衡點(diǎn)損益平衡點(diǎn)比率損益平衡點(diǎn)比率醫(yī)務(wù)收入損益平衡

11、點(diǎn)-醫(yī)務(wù)收入安全率問(wèn)題三：求甲跟乙醫(yī)院的安全率？安全率越高顯示該醫(yī)院越容易達(dá)成損益平衡點(diǎn)?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v損益平衡點(diǎn)與實(shí)際銷貨收入在60%以內(nèi)(安泰)v損益平衡點(diǎn)與實(shí)際銷貨收入在60%-70%以內(nèi)(健全)v損益平衡點(diǎn)與實(shí)際銷貨收入在70%-80%以內(nèi)(還算健全)v損益平衡點(diǎn)與實(shí)際銷貨收入在80%-90%以內(nèi)(需要注意)v損益平衡點(diǎn)與實(shí)際銷貨收入在90%以上(危險(xiǎn))康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v邊際利益醫(yī)務(wù)收入-變動(dòng)成本。v邊際利益率代表每一單位之提供服務(wù)可貢獻(xiàn)醫(yī)院多少利益(為考慮固定成本)。v若醫(yī)院控制成本得宜則邊際利益將較高。v當(dāng)邊際利益

12、大于固定成本時(shí)，其差額即為純益否則為純損?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v一家醫(yī)院或醫(yī)院各部門應(yīng)分別計(jì)算每個(gè)科別或單位的邊際利益，以擬定經(jīng)營(yíng)策略增加醫(yī)院利潤(rùn)。v就經(jīng)營(yíng)效率而言，邊際利益高的單位若能增加銷售額可貢獻(xiàn)較多的利益，有限的資源應(yīng)分配至邊際利益較高的單位。v如下表所示一醫(yī)院有四個(gè)科別，其邊際效益如右行所示：康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值科別 醫(yī)務(wù)收入 變動(dòng)成本 邊際利益內(nèi)科 10,000 55% 4,500外科 7,000 56% 3,080小兒科 2,000 96% 80婦產(chǎn)科 1,000 22% 780合 計(jì) 20,000 8,440固定成本 7,

13、000利潤(rùn) 1,440康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v如表中的小兒科其邊際效益較低，即使其醫(yī)務(wù)收入增加一倍，也只能貢獻(xiàn)80,000元，而邊際利益較高的婦產(chǎn)科的醫(yī)務(wù)收入只要增加10%，80,000元。v上述例子顯示醫(yī)院若投資于邊際利益較低的科別對(duì)醫(yī)院純益的提升幫助有限?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v若醫(yī)院定下純益目標(biāo)，亦可藉由損益平衡計(jì)算出所需的醫(yī)務(wù)收入。v其公式如下：邊際利益率目標(biāo)純益固定成本收入目標(biāo)純益下所需之醫(yī)務(wù)康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v 若甲乙兩家醫(yī)院之純益目標(biāo)訂為200萬(wàn)元，則它們所需的醫(yī)務(wù)收入分別為：)(250, 1%60

14、200300)(170, 1%60200500萬(wàn)元乙醫(yī)院萬(wàn)元甲醫(yī)院由上述結(jié)果得知經(jīng)濟(jì)規(guī)模后甲醫(yī)院較乙醫(yī)院獲利佳?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v一鄰近都會(huì)區(qū)的醫(yī)院，近年來(lái)門診需求有越來(lái)越多的趨勢(shì)，因此主管考慮擴(kuò)充門診以因應(yīng)該發(fā)展需要，他要求財(cái)務(wù)部門、管理部門及門診部門組成一小組預(yù)估所需的經(jīng)費(fèi)及收入以為決策之參考。該小組經(jīng)由精確的評(píng)估后決定第一年的固定成本(包含建筑成本之五年攤銷)為$250,000 、每門診人次的變動(dòng)成本為$55 、而每門診人次的平均收入為$165 ，門診及管理中心預(yù)估第一年終，由于擴(kuò)張的效應(yīng)門診人次將增加2000人次，而于第一年后每年將以百分之五的比率增加，

15、由于考慮通貨膨脹的因素財(cái)務(wù)主管建議為5%的成長(zhǎng)加入每年的固定成本及變動(dòng)成本中，然而每門診人次的收入并不會(huì)改變?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值討論題(續(xù)) 問(wèn)該醫(yī)院若擴(kuò)充醫(yī)院門診室需幾年之時(shí)間方可達(dá)到損益平衡點(diǎn)。1. 計(jì)算該醫(yī)院門診擴(kuò)建后五年的總利潤(rùn)?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v欲降低損益平衡點(diǎn)，則應(yīng)縮減固定成本提升邊際利益率v欲提高安全余額率，則應(yīng)縮減固定成本提升邊際利益率1.增加醫(yī)務(wù)收入康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v降低固定成本的方法：財(cái)務(wù)面各項(xiàng)指標(biāo)的探討。個(gè)別調(diào)查固定經(jīng)費(fèi)支出，減少不必要的開(kāi)支。1.重新檢討醫(yī)療儀器的使用，確實(shí)做好

16、成本預(yù)算的工作?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v提升邊際利益之方法： 控制變動(dòng)成本如藉由臨床路徑的實(shí)施 -等等。1. 2. 提高生產(chǎn)力，減少不必要的人力并從事流程改善?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v 某某醫(yī)院只提供三種服務(wù)：DRG221，222及333三種，而其貢獻(xiàn)式財(cái)務(wù)報(bào)表如下： DRG221 DRG222 DRG333合計(jì)數(shù)量比率數(shù)量比率數(shù)量比率數(shù)量比率醫(yī)務(wù)收入20,000100%50,000100%30,000100%100,000100%服務(wù)組合20%50%30%100%減變動(dòng)費(fèi)用15,00075%30,00060%24,00080%69,0006

17、9%邊際貢獻(xiàn)5,00025%20,00040%6,00020%31,00031%今若其固定成本為15,000元，則其損益兩平點(diǎn)為： 50,000（元）31%15000康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v 但若其服務(wù)組合改變，則將出現(xiàn)新的損益兩平點(diǎn)。若新的服務(wù)組合如下： DRG221 DRG222 DRG333合計(jì)數(shù)量比率數(shù)量比率數(shù)量比率數(shù)量比率醫(yī)務(wù)收入20,000100%30,000100%50,000100%100,000100%服務(wù)組合20%30%50%100%減變動(dòng)費(fèi)用15,00075%18,00060%40,00080%69,00073%邊際貢獻(xiàn)5,00025%12,00

18、040%10,00020%27,00027%而固定成本15,000不變，則新的損益兩平點(diǎn)為： 57,047（元） 1500027%康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值1.市場(chǎng)參考法參考相類似性質(zhì)的醫(yī)院，所提供相類似性質(zhì)之服務(wù)為自身定價(jià)之參考，且自身的價(jià)格不太超越或不太少于所參照的價(jià)格。2.價(jià)值附加法當(dāng)醫(yī)院欲提供某項(xiàng)服務(wù)產(chǎn)品前, 先以知悉其每服務(wù)項(xiàng)目每單位之所欲得的利潤(rùn),其所有的成本, 然后再加二者加總來(lái)訂價(jià)。簡(jiǎn)單的說(shuō),價(jià)值附加法可以以下式來(lái)表示:服務(wù)訂價(jià) 利潤(rùn) 成本康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值 現(xiàn)代醫(yī)院的管理者往往只重視專業(yè)而忽略整體營(yíng)運(yùn)的重要性, 而學(xué)財(cái)務(wù)的人

19、也只在財(cái)務(wù)上打算,而不知財(cái)務(wù)也可以結(jié)合其它方面的知識(shí), 如營(yíng)銷管理,以統(tǒng)合運(yùn)用。除了可以改進(jìn)醫(yī)院的營(yíng)運(yùn)管理外,也能提升專業(yè)的知識(shí)到另一境界。 康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值正常正常同儕比較顧客滿意標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行執(zhí)行差異差異分析分析異常異常檢討原因檢討原因水平提升水平提升康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v成本要因分析v探討問(wèn)題之根源v擬定改善方案v改善之執(zhí)行及成果評(píng)估v設(shè)定作業(yè)規(guī)范建立目標(biāo)成本v實(shí)際與目標(biāo)成本比較v績(jī)效差異分析v異常追蹤改善康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v標(biāo)準(zhǔn)成本顧名思義就是依據(jù)某種已設(shè)定之標(biāo)準(zhǔn)所計(jì)算出來(lái)之成本，但是一旦此成本被建

20、立后其就被視為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看待。但是到底為什么要建立標(biāo)準(zhǔn)成本？因?yàn)椋簐1. 只有實(shí)際成本欠缺管理及時(shí)性。v2. 只有實(shí)際成本無(wú)法比較績(jī)效。v3. 實(shí)際成本無(wú)法反映外在環(huán)境的影響力。v4. 只有實(shí)際成本無(wú)法反應(yīng)管理權(quán)責(zé)?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值所以計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本基本上是為了管理需要。但是如果不以系統(tǒng)性的方法來(lái)做標(biāo)準(zhǔn)成本，則標(biāo)準(zhǔn)成本就欠缺了管理上的意義。欲建立標(biāo)準(zhǔn)成本也需要考慮三個(gè)會(huì)影響標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算之因素：1.建立標(biāo)準(zhǔn)成本之標(biāo)準(zhǔn)為何。2.納入標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算之成本項(xiàng)目及范圍。3.計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本的時(shí)間點(diǎn)?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值一般說(shuō)來(lái)，在建立標(biāo)準(zhǔn)成本之前首先要做的

21、工作就是要去分析并建立某種醫(yī)療服務(wù)其通用之作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。例如若想了解裝置耳聲發(fā)射器（Otoacoustic Emission）之標(biāo)準(zhǔn)成本，首先要做的事即是將此醫(yī)療作業(yè)的醫(yī)療進(jìn)行程序做一分析（或匯總），然后將此程序予以標(biāo)準(zhǔn)化。其次應(yīng)將所標(biāo)準(zhǔn)化后之作業(yè)流程予以書面化，并在每一作業(yè)步驟上加注作業(yè)名稱、工作實(shí)際內(nèi)容（項(xiàng)目）及其它相關(guān)的輔助醫(yī)療行為，當(dāng)然也包括所需要消耗之資源（見(jiàn)圖）。然后再將耗用資源之單位分割出來(lái)并給予各項(xiàng)成本，此時(shí)要留意千萬(wàn)不可將各種不可控制之成本或無(wú)關(guān)之成本納入，以免在未來(lái)造成未來(lái)標(biāo)準(zhǔn)成本執(zhí)行時(shí)的困擾。最后，將其它相關(guān)之不可控制成本，如被分?jǐn)偟降墓芾沓杀炯{入，此時(shí)即可計(jì)算出所謂的標(biāo)準(zhǔn)成

22、本。成本定義和計(jì)算表成本定義和計(jì)算表費(fèi)用名稱費(fèi)用名稱定義與計(jì)算公式定義與計(jì)算公式用人成本用人成本直接參與治療、檢查或處置所需要之用人成本，含本薪、各直接參與治療、檢查或處置所需要之用人成本，含本薪、各項(xiàng)津貼、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、退休金等支出均屬之項(xiàng)津貼、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、退休金等支出均屬之月薪計(jì)算：全年薪資月薪計(jì)算：全年薪資12全年薪資所有符合定義之支出之總和全年薪資所有符合定義之支出之總和每月工時(shí)全年應(yīng)上班時(shí)數(shù)每月工時(shí)全年應(yīng)上班時(shí)數(shù) 12月月 工作負(fù)荷比例工作負(fù)荷比例全年應(yīng)上班時(shí)數(shù)全年應(yīng)上班時(shí)數(shù)8小時(shí)小時(shí) （365天天52周日周日15天例假天例假26天周休二日星期六）天周休二日星期六）

23、8小時(shí)小時(shí) 272天天2,176工時(shí)工時(shí)工作負(fù)荷比例：工作負(fù)荷比例：醫(yī)學(xué)中心：主治醫(yī)師醫(yī)學(xué)中心：主治醫(yī)師60%，住院醫(yī)師，住院醫(yī)師80%，其它技術(shù)人員，其它技術(shù)人員80%區(qū)域醫(yī)院：主治醫(yī)師區(qū)域醫(yī)院：主治醫(yī)師70%，住院醫(yī)師，住院醫(yī)師80%，其它技術(shù)人員，其它技術(shù)人員80%地區(qū)醫(yī)院：主治醫(yī)師地區(qū)醫(yī)院：主治醫(yī)師90%，其它技術(shù)人員，其它技術(shù)人員90%工作時(shí)間實(shí)際因執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)所需之時(shí)間工作時(shí)間實(shí)際因執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)所需之時(shí)間成本計(jì)算月薪成本計(jì)算月薪 （工作時(shí)間（工作時(shí)間 每月工時(shí)）每月工時(shí)）直接材料成直接材料成本本指執(zhí)行治療、檢查或處置所需要之計(jì)價(jià)藥材、醫(yī)材和特材成指執(zhí)行治療、檢查或處置所需要之計(jì)價(jià)藥

24、材、醫(yī)材和特材成本本成本總計(jì)單價(jià)成本總計(jì)單價(jià)x數(shù)量數(shù)量單價(jià)進(jìn)價(jià)（扣除折讓后含贈(zèng)品計(jì)算）單價(jià)進(jìn)價(jià)（扣除折讓后含贈(zèng)品計(jì)算）間接材料間接材料成本成本指和執(zhí)行治療、檢查或處置所需要之不計(jì)價(jià)藥材、醫(yī)材和特材指和執(zhí)行治療、檢查或處置所需要之不計(jì)價(jià)藥材、醫(yī)材和特材成本成本成本計(jì)算單價(jià)成本計(jì)算單價(jià)x數(shù)量數(shù)量單價(jià)進(jìn)價(jià)（扣除折讓后含贈(zèng)品計(jì)算）單價(jià)進(jìn)價(jià)（扣除折讓后含贈(zèng)品計(jì)算）折舊折舊每人次使用設(shè)備或房舍之成本每人次使用設(shè)備或房舍之成本取得成本（房屋或設(shè)備之取得成本資本化利息支出）取得成本（房屋或設(shè)備之取得成本資本化利息支出）成本計(jì)算（取得成本成本計(jì)算（取得成本 折舊年限折舊年限 12月）月） （每人次使用時(shí)間（每人

25、次使用時(shí)間 月使用時(shí)間）月使用時(shí)間）月使用時(shí)間（標(biāo)準(zhǔn)平均每月使用時(shí)間月使用時(shí)間（標(biāo)準(zhǔn)平均每月使用時(shí)間 每人每月工時(shí)）每人每月工時(shí)）作業(yè)費(fèi)用作業(yè)費(fèi)用所有和提供醫(yī)療服務(wù)有間接關(guān)系但不屬于管銷費(fèi)用之費(fèi)用項(xiàng)目所有和提供醫(yī)療服務(wù)有間接關(guān)系但不屬于管銷費(fèi)用之費(fèi)用項(xiàng)目均屬之均屬之成本計(jì)算按責(zé)任中心（收益及半收益中心）之特性依比例計(jì)成本計(jì)算按責(zé)任中心（收益及半收益中心）之特性依比例計(jì)算算管銷成本管銷成本所有和提供醫(yī)療服務(wù)管理有關(guān)系之費(fèi)用項(xiàng)目均屬之所有和提供醫(yī)療服務(wù)管理有關(guān)系之費(fèi)用項(xiàng)目均屬之成本計(jì)算按責(zé)任中心（收益及半收益中心）之特性依收入或成本計(jì)算按責(zé)任中心（收益及半收益中心）之特性依收入或支出比例計(jì)算支出比

26、例計(jì)算教學(xué)研究教學(xué)研究成本成本因?yàn)榕R床醫(yī)療或其它教學(xué)和研究所相關(guān)之費(fèi)用因?yàn)榕R床醫(yī)療或其它教學(xué)和研究所相關(guān)之費(fèi)用成本計(jì)算按責(zé)任中心（收益及半收益中心）之總支出以成本計(jì)算按責(zé)任中心（收益及半收益中心）之總支出以3%之比例計(jì)算之比例計(jì)算社會(huì)服務(wù)社會(huì)服務(wù)成本成本因?yàn)樘峁┥鐣?huì)服務(wù)或慈善工作所產(chǎn)生之相關(guān)費(fèi)用因?yàn)樘峁┥鐣?huì)服務(wù)或慈善工作所產(chǎn)生之相關(guān)費(fèi)用成本計(jì)算按責(zé)任中心（收益及半收益中心）之總支出以事先成本計(jì)算按責(zé)任中心（收益及半收益中心）之總支出以事先設(shè)定之比例計(jì)算設(shè)定之比例計(jì)算 所謂的標(biāo)準(zhǔn)在這一個(gè)例子上是建立在一套標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序、標(biāo)準(zhǔn)的人工時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)的藥品材料及標(biāo)準(zhǔn)的折舊費(fèi)用之上。這都是來(lái)自所謂工業(yè)工程的

27、時(shí)間動(dòng)作分析(time and motion study)之結(jié)果?；蛟S和真實(shí)的工作時(shí)間有所差異，但卻是所謂統(tǒng)計(jì)上的標(biāo)準(zhǔn)(Statistical standard)。 也有許多醫(yī)療機(jī)構(gòu)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)擷取方法，例如，有的醫(yī)院除了考慮時(shí)間之外，另外亦加上所謂的技術(shù)難易度的調(diào)整值，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)在計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)，所謂的人力標(biāo)準(zhǔn)會(huì)因?yàn)椴僮魅藛T的不同而不同，這時(shí)除非以所謂的相對(duì)值法，由一群專業(yè)人員對(duì)某些醫(yī)療服務(wù)彼此之間的資源耗用或困難度做為比較后提出之相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)才能有效的解決這些困擾，但是采用相對(duì)尺度法非常耗時(shí)耗精神，所以目前較少被使用。所以通常建立標(biāo)準(zhǔn)不外乎以下三種方法：1. 時(shí)間動(dòng)作分析法(time an

28、d motion study)2. 相對(duì)價(jià)值尺度法(relative value scale)3. 經(jīng)驗(yàn)法（包括參照法）(reference methods)來(lái)找出建立標(biāo)準(zhǔn)成本所需要的四種標(biāo)準(zhǔn)：1. 理想標(biāo)準(zhǔn)(absolute standard)2. 期望標(biāo)準(zhǔn)(expected standar)3. 正常標(biāo)準(zhǔn)(normal standard)4. 過(guò)去業(yè)務(wù)值平均值(historical standard)康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值從標(biāo)準(zhǔn)成本在計(jì)算的過(guò)程中，有那些成本項(xiàng)目應(yīng)被納入是決定標(biāo)準(zhǔn)成本的最終值，通常對(duì)直接成本的計(jì)算大概都不是問(wèn)題，只有對(duì)間接材料、間接人工和制造費(fèi)用的

29、部份才會(huì)有爭(zhēng)議，換句話說(shuō)間接成本的計(jì)算才是制訂標(biāo)準(zhǔn)成本在管理上的導(dǎo)火線，做不好便有可能引起爭(zhēng)端。由于在許多醫(yī)院，間接成本如管理費(fèi)用等項(xiàng)目，皆系由醫(yī)院管理當(dāng)局以某一基準(zhǔn)，如門診人次，分?jǐn)傊粮黜?xiàng)目；因此，這些項(xiàng)目所引起紛爭(zhēng)也一直不斷。同時(shí)，由于間接成本的項(xiàng)目若拆成細(xì)項(xiàng)將非常的多，所以到底一個(gè)細(xì)項(xiàng)的范圍如何，也應(yīng)當(dāng)在計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本時(shí)一并考慮?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值對(duì)于大部份的醫(yī)院來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算通常是根據(jù)某項(xiàng)服務(wù)在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)時(shí)所使用的醫(yī)療科技及行政管理技巧所訂定的。但在不同的時(shí)空之中，以上之兩點(diǎn)皆會(huì)改變。 若因計(jì)算機(jī)技術(shù)的改進(jìn)，造成計(jì)算機(jī)在工作執(zhí)行完畢后自動(dòng)會(huì)整理報(bào)告，或

30、具有醫(yī)療決策支持系統(tǒng)（Medical Decision Support System），都將使得一些工作的時(shí)間長(zhǎng)短改，甚至在藥材及醫(yī)材上也會(huì)有變化。所以在不同的時(shí)間點(diǎn)選擇標(biāo)準(zhǔn)，即使在同一個(gè)醫(yī)院中就有可能會(huì)產(chǎn)生不同的標(biāo)準(zhǔn)。康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值要實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本必須要有以下幾個(gè)制度的配合：1. 要有健全的會(huì)計(jì)制度2. 要有明確的權(quán)責(zé)區(qū)分3. 要有標(biāo)準(zhǔn)成本的管理制度4. 標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品及服務(wù)5. 有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值第二節(jié)責(zé)任中心制度(Responsibility Center System) 自從醫(yī)療機(jī)構(gòu)向企業(yè)界開(kāi)始學(xué)習(xí)管理技巧，第一

31、個(gè)被引進(jìn)醫(yī)院的制度即是責(zé)任中心制度，所謂的責(zé)任中心制度系指一個(gè)以成本會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)將管理需求、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及回報(bào)結(jié)構(gòu)部份融合在一起的一種制度。在此制度之下，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)清楚的追溯到組織內(nèi)有意義且切割十分清楚的單位，然后透過(guò)管理上授（分）權(quán)的概念，可以達(dá)到機(jī)構(gòu)自動(dòng)自發(fā)的效果，除了可以降低管理人員在管理上的成本外，也可以在最輕松的情況下達(dá)到管理者 (或所有者)經(jīng)營(yíng)的要求。責(zé)任中心制度康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值 一般說(shuō)來(lái)，責(zé)任中心的成本 (和收益)通常是以某種方法透過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)將收入和成本累積在某責(zé)任中心，然后再透過(guò)和預(yù)先設(shè)定的基礎(chǔ) (通常是預(yù)算)比較，若比較后的結(jié)果是正面的，則此時(shí)將依

32、據(jù)比較結(jié)果差異的大小程度來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，反之則施以處罰，因此如何定義責(zé)任中心和如何定出預(yù)先設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)就十分重要。由于后者可以依據(jù)前一節(jié)標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)訂定，因此如何做好前者就非常的重要（或是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)成本是責(zé)任中心制度實(shí)施的基礎(chǔ)）。以下乃一建立責(zé)任中心制度的過(guò)程，經(jīng)由此過(guò)程責(zé)任中心及其運(yùn)作的方式將清楚的顯現(xiàn)。康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理論上，責(zé)任中心依據(jù)其在機(jī)構(gòu)內(nèi)的特性常被區(qū)分為三類：收益中心、半收益中心及成本中心。被分成這三種中心的主要基礎(chǔ)是各中心創(chuàng)造收入的能力。v通常被歸成收益中心和半收益中心都比較不會(huì)有意見(jiàn)，但是一般的醫(yī)療機(jī)構(gòu)卻發(fā)現(xiàn)要將一個(gè)單位定義為成本中心時(shí)，

33、除非該單位平常明顯的不會(huì)創(chuàng)造收入，否則通常需要相當(dāng)?shù)臏贤ú判?，造成此現(xiàn)象的原因有二：v成本中心在表面上只有消耗醫(yī)院的資源，若無(wú)法左證其為醫(yī)院具體的貢獻(xiàn)，難免會(huì)遭米蟲(chóng)之譏。v當(dāng)醫(yī)院營(yíng)運(yùn)有困難時(shí)，成本中心通常是第一個(gè)被考慮裁撤的單位?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v指分配某一項(xiàng)間接成本或服務(wù)性部門累積成本至相關(guān)的部門或責(zé)任中心的一種方法v醫(yī)院中許多成本具有共同成本的特性，必須透過(guò)分?jǐn)偟某绦騺?lái)分配，才能了解各科室的績(jī)效。v最常用來(lái)分?jǐn)偝杀镜幕A(chǔ)是所提供的服務(wù)或金額。主要考慮因素有： 能公平的分?jǐn)偝杀?依據(jù)財(cái)務(wù)的方式收集資料 康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值v擬定醫(yī)療

34、資源分配的財(cái)務(wù)決策，將可利用之產(chǎn)能分配之各責(zé)任中心 v提供有關(guān)資產(chǎn)及收益衡量的資訊 v評(píng)估各責(zé)任中心之工作績(jī)效，及擬定獎(jiǎng)勵(lì)措施的依據(jù) v合理成本之衡量，并作為訂定合理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及醫(yī)療保險(xiǎn)給付之參考 康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值成本分?jǐn)倛D醫(yī)療單位醫(yī)療支持單位作業(yè)支持單位行政管理單位收益中心半收益中心成本中心成本中心康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值 v 直接分?jǐn)偡ㄖ苯臃謹(jǐn)偡?不考慮服務(wù)部門間相互提供服務(wù)的成本，而將各服務(wù)部門的成本僅分?jǐn)偟綘I(yíng)運(yùn)部門 v 階梯分?jǐn)偡ǎA梯分?jǐn)偡ǎ▊€(gè)別消滅法） 除考慮服務(wù)部門對(duì)營(yíng)運(yùn)部門提供服務(wù)外，亦將服務(wù)部門間相互提供服務(wù)納入考量 v

35、相互分?jǐn)偡ㄏ嗷シ謹(jǐn)偡?（連續(xù)分?jǐn)偡?） 對(duì)服務(wù)部明間相互提供服務(wù)給與更多地重視 v 代數(shù)分?jǐn)偡ù鷶?shù)分?jǐn)偡?應(yīng)用代數(shù)聯(lián)立方程式以確定各服務(wù)部門間互相分?jǐn)偟臄?shù)字 類類 別別分分 類類 基基 礎(chǔ)礎(chǔ)電費(fèi)電費(fèi)單位裝有電表者：依電表度數(shù)分?jǐn)倖挝谎b有電表者：依電表度數(shù)分?jǐn)倖挝晃窗惭b電表者：估計(jì)特殊部門對(duì)動(dòng)力耗用量，估算電單位未安裝電表者：估計(jì)特殊部門對(duì)動(dòng)力耗用量，估算電費(fèi)，其余依面積、照明燈數(shù)分?jǐn)?，或由專人估算?quán)數(shù)分?jǐn)傎M(fèi)，其余依面積、照明燈數(shù)分?jǐn)?，或由專人估算?quán)數(shù)分?jǐn)偹M(fèi)水費(fèi)估計(jì)大量用水單位每月度數(shù)預(yù)估其水費(fèi)估計(jì)大量用水單位每月度數(shù)預(yù)估其水費(fèi)其余可依員工數(shù)、門診診次、病床數(shù)、醫(yī)務(wù)收入分?jǐn)偲溆嗫梢绬T工數(shù)、門診

36、診次、病床數(shù)、醫(yī)務(wù)收入分?jǐn)傉羝M(fèi)蒸汽費(fèi)依單位使用蒸汽容量即時(shí)數(shù)分?jǐn)傄绬挝皇褂谜羝萘考磿r(shí)數(shù)分?jǐn)傄篱_(kāi)刀時(shí)數(shù)、門診診次、病床數(shù)分?jǐn)傄篱_(kāi)刀時(shí)數(shù)、門診診次、病床數(shù)分?jǐn)偼咚官M(fèi)瓦斯費(fèi)依瓦斯嘴數(shù)分?jǐn)傄劳咚棺鞌?shù)分?jǐn)傇O(shè)表者，以實(shí)際度數(shù)計(jì)算設(shè)表者，以實(shí)際度數(shù)計(jì)算空調(diào)費(fèi)空調(diào)費(fèi)依平均冷氣負(fù)荷及使用時(shí)間設(shè)定分?jǐn)倷?quán)數(shù)依平均冷氣負(fù)荷及使用時(shí)間設(shè)定分?jǐn)倷?quán)數(shù)依面積、開(kāi)刀時(shí)數(shù)分?jǐn)傄烂娣e、開(kāi)刀時(shí)數(shù)分?jǐn)傕]電費(fèi)郵電費(fèi)依員工人數(shù)、服務(wù)量、醫(yī)療收入分?jǐn)傄绬T工人數(shù)、服務(wù)量、醫(yī)療收入分?jǐn)偩S修費(fèi)維修費(fèi)工務(wù)維修費(fèi)：依修繕工時(shí)比例分?jǐn)偣?wù)維修費(fèi)：依修繕工時(shí)比例分?jǐn)們x器維修費(fèi)：以修理工時(shí)比例（專用儀器按照請(qǐng)修單儀器維修費(fèi)：以修理工時(shí)比例（專用儀器按照

37、請(qǐng)修單歸屬）分?jǐn)倸w屬）分?jǐn)傠娞菥S修費(fèi)：依門診人次、住院人電梯維修費(fèi)：依門診人次、住院人/ /日、醫(yī)務(wù)收入比例分日、醫(yī)務(wù)收入比例分?jǐn)倲倸怏w費(fèi)氣體費(fèi)以實(shí)際領(lǐng)用氣體瓶數(shù)計(jì)算分?jǐn)傄詫?shí)際領(lǐng)用氣體瓶數(shù)計(jì)算分?jǐn)傄栏骺蒲鯕獬隹跀?shù)及氧氣費(fèi)收入分?jǐn)偅ㄖ醒牍┭醪糠郑┮栏骺蒲鯕獬隹跀?shù)及氧氣費(fèi)收入分?jǐn)偅ㄖ醒牍┭醪糠郑╊愵?別別分分 類類 基基 礎(chǔ)礎(chǔ)廢棄物處理費(fèi)廢棄物處理費(fèi)對(duì)發(fā)生量較大科室（手術(shù)室、監(jiān)護(hù)病房等）可估計(jì)其發(fā)生比例對(duì)發(fā)生量較大科室（手術(shù)室、監(jiān)護(hù)病房等）可估計(jì)其發(fā)生比例（手術(shù)人次、住院床日）分?jǐn)偅ㄊ中g(shù)人次、住院床日）分?jǐn)偲溆嗫剖铱梢雷≡喝似溆嗫剖铱梢雷≡喝? /日、診次分?jǐn)側(cè)铡⒃\次分?jǐn)偳鍧嵸M(fèi)清潔費(fèi)依清潔工時(shí)（或

38、清潔人員數(shù)）比例分?jǐn)傄狼鍧嵐r(shí)（或清潔人員數(shù)）比例分?jǐn)傄勒嫉孛娣e百分比分?jǐn)傄勒嫉孛娣e百分比分?jǐn)偙ｋU(xiǎn)費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)依員工人數(shù)分?jǐn)傄绬T工人數(shù)分?jǐn)傌?cái)產(chǎn)部分：依投保的相對(duì)價(jià)值分?jǐn)傌?cái)產(chǎn)部分：依投保的相對(duì)價(jià)值分?jǐn)偛粍?dòng)產(chǎn)部分：依使用面積分?jǐn)偛粍?dòng)產(chǎn)部分：依使用面積分?jǐn)偡课菡叟f房屋折舊依占地面積百分比分?jǐn)傄勒嫉孛娣e百分比分?jǐn)偠惥瓒惥枰泪t(yī)務(wù)收入百分比分?jǐn)傄泪t(yī)務(wù)收入百分比分?jǐn)偣P(guān)費(fèi)公關(guān)費(fèi)依員工人數(shù)分?jǐn)傄绬T工人數(shù)分?jǐn)偨虒W(xué)研究費(fèi)教學(xué)研究費(fèi)依員工人數(shù)分?jǐn)傄绬T工人數(shù)分?jǐn)?依各單位研究計(jì)劃數(shù)比例分?jǐn)傄栏鲉挝谎芯坑?jì)劃數(shù)比例分?jǐn)傄玲t(yī)務(wù)收入比例分?jǐn)傄玲t(yī)務(wù)收入比例分?jǐn)傖t(yī)療事務(wù)費(fèi)醫(yī)療事務(wù)費(fèi)依醫(yī)務(wù)收入比例分?jǐn)傄泪t(yī)務(wù)收入比例分?jǐn)傄詫?shí)際服務(wù)人數(shù)分

39、攤以實(shí)際服務(wù)人數(shù)分?jǐn)偨逃?xùn)練費(fèi)教育訓(xùn)練費(fèi)依醫(yī)務(wù)收入比例分?jǐn)傄泪t(yī)務(wù)收入比例分?jǐn)傄绬T工人數(shù)比例分?jǐn)傄绬T工人數(shù)比例分?jǐn)傋o(hù)理管理費(fèi)護(hù)理管理費(fèi)依護(hù)理人員數(shù)分?jǐn)傄雷o(hù)理人員數(shù)分?jǐn)偪党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值建立責(zé)任中心制度的目的即在于了解各責(zé)任中心營(yíng)運(yùn)之良窳及責(zé)任之歸屬，若較佳者給予獎(jiǎng)勵(lì)，較差者則給予激勵(lì)或適當(dāng)之處置。所謂事先預(yù)【設(shè)】之一定標(biāo)準(zhǔn)，一般說(shuō)來(lái)系指預(yù)算，但預(yù)算之來(lái)源時(shí)常是以標(biāo)準(zhǔn)成本乘上預(yù)估服務(wù)量之積再加總后所得到。因此前面所談到的標(biāo)準(zhǔn)成本制度實(shí)際上是責(zé)任中心制度成功與否的前置動(dòng)作，若沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)成本制度則責(zé)任中心制度的功能就會(huì)打折扣?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值

40、v責(zé)任中心制度的可貴在于知道營(yíng)運(yùn)的缺失之處，可以提出改善之道，同時(shí)在知道營(yíng)運(yùn)優(yōu)良之處，也可以根據(jù)做為獎(jiǎng)勵(lì)措施之參考，而后者又被稱為績(jī)效制度，即有功則賞，無(wú)功則平，有錯(cuò)則罰。一般來(lái)說(shuō)，責(zé)任中心除非是受到外在的影響力很大，否則應(yīng)該即能針對(duì)直接成本（可控制成本）提出一套改善之道。若在管理層面下仍無(wú)法改進(jìn)，則此時(shí)改善之道可能就是改進(jìn)目前工作之技術(shù)層次，以提升效率，例如將慢速的CT Scanner改為快速的CT Scanner?？党提t(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值有一些和責(zé)任中心有關(guān)的議題是值得進(jìn)一步的探討所以以下說(shuō)明這些注意事項(xiàng)：一、到底有那些成本和責(zé)任中心有關(guān)一般說(shuō)來(lái)每個(gè)責(zé)任中心主管都必

41、須面對(duì)以下幾種成本：1.直接原料2.直接人工3.制造費(fèi)用4.資本成本康程醫(yī)管 攜手臺(tái)灣醫(yī)界精英，為您全面提升醫(yī)院價(jià)值二、可控制和不可控制成本的掌握一個(gè)人必須對(duì)他所能控制的事物所產(chǎn)生的成本負(fù)責(zé)的在觀念是很多人都能接受的，這也是責(zé)任中心制度很吸引醫(yī)院的管理者的一個(gè)主要原因。 在責(zé)任中心的制度下，并非只有能選擇和使用人或物料（或服務(wù)）的人能很明顯的有左右成本高低的能力。有時(shí)有些和責(zé)任中心無(wú)關(guān)的人或單位亦有左右責(zé)任中心成本高低的能力。所以可控制成本的定義應(yīng)該是那些可以由責(zé)任中心主管個(gè)人在他（她）目前的管理層面上直接規(guī)范的成本。換句話說(shuō)，可控制成本是那些可以直接被一個(gè)責(zé)任中心主管在執(zhí)行其任務(wù)時(shí)對(duì)每日績(jī)效

42、所能影響的成本。可控制費(fèi)用基準(zhǔn)表可控制費(fèi)用基準(zhǔn)表項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱眼科眼科婦產(chǎn)科婦產(chǎn)科麻醉科麻醉科金額金額%金額金額%金額金額%醫(yī)務(wù)收入凈額7,664,075 100%5,492,326 100%3,895,761 100%主治醫(yī)師薪資602,907 2.6%396,383 7.2%281,145 7.2%用人費(fèi)用住院醫(yī)師薪資180,000 2.4%144,000 2.6%115,200 3.0%護(hù)理人員薪資285,870 3.7%1,123,937 20.5%131,764 3.4%技術(shù)人員薪資792,465 10.3%106,269 1.9%594,127 15.3%用人合計(jì)1,258,33

43、5 16.4%1,374,205 25.1%841,091 21.6%變動(dòng)成本計(jì)價(jià)藥品費(fèi)354,606 9.1%不計(jì)價(jià)藥品費(fèi)52,882 0.7%26,801 0.5%17,390 0.5%計(jì)價(jià)材料費(fèi)194,595 5.0%不計(jì)價(jià)材料費(fèi)87,370 1.1%149,257 2.7%36,295 0.9%變動(dòng)合計(jì)140,253 1.8%176,059 3.2%248,280 6.4%固定成本什項(xiàng)購(gòu)置64,378 0.8%16,594 0.3%2,564 0.1%消耗品11,496 0.2%6,238 0.1%2,388 0.1%業(yè)務(wù)費(fèi)用76,641 1.0%45,524 0.8%17,742 0

44、.5%洗縫費(fèi)68,977 0.9%97,983 1.8%18,293 0.5%醫(yī)療供應(yīng)費(fèi)39,087 0.5%9,329 0.2%7,517 0.2%固定合計(jì)260,579 3.4%175,667 3.2%43,552 1.1%合計(jì)2,262,073 29.5%2,122,314 38.6%1,414,068 36.3%20042004年年1010月牙科可控費(fèi)用比較表月牙科可控費(fèi)用比較表實(shí)際實(shí)際目標(biāo)目標(biāo)差異差異金額金額%金額金額%金額金額%醫(yī)務(wù)收入凈額1,547,791100%1,356,226100.0%191,56614.1%用人費(fèi)用主治醫(yī)師薪資149,4059.7%120,7498.9%

45、28,65623.7%住院醫(yī)師薪資22,5001.5%27,0002.0%-4,500-16.7%護(hù)理人員薪資7690.0%2,0340.2%-1,266-62.2%技術(shù)人員薪資185,11212.0%160,44211.8%24,67115.4%用人合計(jì)357,78623.1%310,22522.9%47,56115.3%變動(dòng)成本計(jì)價(jià)藥品費(fèi)不計(jì)價(jià)藥品費(fèi)6,3370.4%7,1880.5%-852-11.9%計(jì)價(jià)材料費(fèi)不計(jì)價(jià)材料費(fèi)48,4553.1%64,4214.8%-15,966-24.8%變動(dòng)合計(jì)54,7913.5%71,6095.3%-16,818-23.5%固定成本什項(xiàng)購(gòu)置18,1941.2%10,8500.8%7,34467.7%消耗品2260.0%3,2550.2%-3,029-93.1%事務(wù)費(fèi)用7,6750.5%6,5100.5%1,16517.9%洗縫費(fèi)3,3690.2%3,2550.2%1143.5%醫(yī)療供應(yīng)費(fèi)2930.0%3,3910.3%-3,098-91.4%固定合計(jì)29,7561.9%27,2602.0%2,4969.2