企業(yè)管理流程中常見問題措施

1、企業(yè)管理流程中常見問題措施隨著國內(nèi)企業(yè)管理水平的日益提高，管理者對于企業(yè)管理流程的重視程度日益提高，咨詢客戶對于企業(yè)管理流程優(yōu)化的需求也有增加的趨勢。下面為大家的企業(yè)管理流程中常見問題措施，歡迎大家閱讀瀏覽。一、流程結(jié)構(gòu)問題通過把企業(yè)現(xiàn)有流程作為一個整體進(jìn)行評價，往往會發(fā)現(xiàn)以下問題：1 、流程的系統(tǒng)性差：流程缺乏整體統(tǒng)籌，對于需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關(guān)流程沒有進(jìn)行整體考慮。例如，生產(chǎn)計劃流程、銷售計劃流程、大修計劃流程、備品備件計劃流程、物料采購計劃流程，必須根據(jù)企業(yè)特點，以生產(chǎn)或者銷售為起點，制定相關(guān)的系列計劃，而有的企業(yè)往往將這幾個企業(yè)管理流程thldl.單獨(dú)運(yùn)行，造成各項計劃對相關(guān)工作的制度性差

2、。2 、關(guān)鍵流程缺失：關(guān)鍵流程缺失是較為常見的一種情況，既包括沒開展相關(guān)工作導(dǎo)致的流程缺失，也包括開展了某項工作但沒有確定相應(yīng)流程的情況。前者較為常見的例子是戰(zhàn)略規(guī)劃方面的企業(yè)管理流程缺失，后者的例子通過細(xì)致的流程梳理往往能找出很多，不再贅述。3 、流程主體不明確：一般包括兩種情況，一是沒有明確規(guī)定某一流程的負(fù)責(zé)部門，二是對于不可分割的一項工作由兩個以上部門負(fù)責(zé)，造成多頭管理。4 、流程間的銜接不順暢：由于設(shè)計不合理，造成某一流程結(jié)束后，無法順利進(jìn)入下一流程，或者流程中涉及到的子流程無法達(dá)到無縫銜接。5 、節(jié)點過多、流程過長：一個流程中設(shè)計了眾多的步驟、子流程，各個步驟間存在復(fù)雜的依賴關(guān)系，流

3、程順利運(yùn)轉(zhuǎn)的難度極大。6 、流程節(jié)點之間的等待時間過長：流程中單個節(jié)點的效率尚可，但節(jié)點間的等待時間過長，從而影響了流程的整體效率。7 、串行審批過多：對于可以并行審批或者事中、事后控制的事項，全都設(shè)計成事前的串行審批，導(dǎo)致流程運(yùn)行緩慢。8 、流程振蕩性高：在流程中設(shè)置了多個反復(fù)出現(xiàn)的環(huán)節(jié)或子流程，例如某企業(yè)在采購流程中，在招標(biāo)階段和合同審批階段需要財務(wù)、審計、采購等部門的經(jīng)辦人、主管領(lǐng)導(dǎo)對相同的內(nèi)容反復(fù)審核三次。二、流程環(huán)節(jié)問題通過對單個流程的鏈條進(jìn)行審視，往往會發(fā)現(xiàn)以下問題：9 、存在多余環(huán)節(jié)：例如某企業(yè)的財務(wù)部門，總稽核與會計科主管由同一人擔(dān)任，但對于一些單據(jù)的審核，會計科完成后，再經(jīng)預(yù)

4、算科審核，還要由總稽核進(jìn)行稽核。10 、存在環(huán)節(jié)跳躍：這類問題較為常見，指在兩個環(huán)節(jié)之間缺失了一個必要的步驟，例如對于培訓(xùn)流程缺乏評估環(huán)節(jié)、對于設(shè)備采購缺乏試運(yùn)行環(huán)節(jié)等。"環(huán)節(jié)跳躍”與"關(guān)鍵控制點缺失"和”缺乏必要的信息反饋"有所區(qū)別。11 、關(guān)鍵控制點缺失：對于重要事項的控制環(huán)節(jié)缺失。例如計量儀器的購買缺乏質(zhì)量部門的審核環(huán)節(jié)、勞保用品的發(fā)放缺乏超標(biāo)審核等。12 、缺乏必要的信息反饋：一些需要進(jìn)行信息反饋的工作缺乏信息反饋環(huán)節(jié)，在一些人力資源相關(guān)崗位調(diào)整、考核等企業(yè)管理流程中，容易出現(xiàn)這一問題。13 環(huán)節(jié)順序不合理：例如，某企業(yè)的年度經(jīng)營計劃制定流程中，

5、各分廠先向總部計劃管理部門上報了計劃初稿，再與設(shè)備管理、安全管理等部門協(xié)商進(jìn)行調(diào)整。14 、執(zhí)行錯位：某項工作由與其無關(guān)的部門承擔(dān)，例如某企業(yè)的備品備件計劃流程中，檢修車間在上報備品備件需求計劃時，還需要上報庫存計劃，而庫存是由倉儲部門負(fù)責(zé)的工作。三、流程節(jié)點問題流程節(jié)點的問題，一般僅通過分析現(xiàn)有流程圖不能發(fā)現(xiàn)，而需要深入了解流程運(yùn)行的實際情況。流程具體節(jié)點在操作中往往存在以下問題：15 、缺乏計劃性：在企業(yè)管理流程的起點容易出現(xiàn)這種問題，一些需要根據(jù)計劃進(jìn)行的工作在實際執(zhí)行時變成了完全根據(jù)相關(guān)部門提出的需求進(jìn)行，例如某企業(yè)的人員招聘流程，起點是各部門提出的人員需求，而沒有進(jìn)行人力資源需求的計

6、劃工作。16 、缺乏操作規(guī)范：進(jìn)行某一節(jié)點的工作缺乏明確的規(guī)范。例如某企業(yè)的工藝檢查流程，沒有規(guī)定檢查的內(nèi)容、頻度、措施等，使得這一工作流于形式。17 、未能盡到職責(zé)：崗位人員在執(zhí)行節(jié)點工作時沒有盡職，這一問題需要深入了解實際工作情況才能發(fā)現(xiàn)。18 、缺乏驗收標(biāo)準(zhǔn)：對于某項工作缺乏驗收標(biāo)準(zhǔn)，影響了執(zhí)行的效果。例如對于某一生產(chǎn)的中間過程的控制，沒有標(biāo)準(zhǔn)可依，導(dǎo)致最終產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定。19 、缺乏必要信息：某一節(jié)點的工作需要相關(guān)的信息，如果無法得到，就會影響工作的質(zhì)量。例如某企業(yè)的一項物資流轉(zhuǎn)的流程，涉及到多個使用部門，而沒有規(guī)定交接記錄的傳遞，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)物資短缺、占用現(xiàn)象。20 、缺乏必要資源

7、：完成某項工作必需的資源如果不具備，必然會影響工作的質(zhì)量。例如某企業(yè)的廠內(nèi)運(yùn)輸工作由配送中心負(fù)責(zé)，而運(yùn)輸車輛卻由另一個部門負(fù)責(zé)，增加了大量的協(xié)調(diào)工作，導(dǎo)致前者實質(zhì)上無法承擔(dān)這一職責(zé)。21 、缺乏時間限制：在企業(yè)管理流程中規(guī)定了節(jié)點工作的內(nèi)容，但對于一些時效性強(qiáng)的工作卻沒有規(guī)定時間限制。例如質(zhì)量管理流程中，對于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題多長時間內(nèi)通知整改、多長時間進(jìn)行意見反饋都沒有規(guī)定，使這一工作難以達(dá)到預(yù)期的效果。22 、完成工作的權(quán)限不足：賦予某一崗位的權(quán)限，不足以完成相應(yīng)的工作。例如某企業(yè)的IT耗材采購流程中，需要生產(chǎn)管理部門審核相關(guān)計劃，就超出了這一崗位的權(quán)限，使得崗位人員根本無法承擔(dān)這一工作。23

8、 、工作要求超出人員的能力：由于人員素質(zhì)不夠或培訓(xùn)不足等原因，導(dǎo)致某一工作超出崗位人員的現(xiàn)有能力。例如一些國企的環(huán)保監(jiān)測等工作是由一些無法勝任其他工作而又不能辭退的"老弱病殘"充任，新增的先進(jìn)儀器，無法正常使用。24 、輸出結(jié)果未得到充分利用：很多企業(yè)由于各種管理體系的要求，進(jìn)行了大量記錄工作，卻沒有把這些進(jìn)行合理的合并，也沒有充分加以利用，反而成了相關(guān)崗位的負(fù)擔(dān)。四、流程管理問題這方面的問題，已超出企業(yè)管理流程本身，可以視為與流程密切相關(guān)的管理問題。25 、流程設(shè)計與公司戰(zhàn)略不匹配：一些定位于快速擴(kuò)張的企業(yè)，卻在流程中層層設(shè)卡，部門之間壁壘重重。26 、流程控制性差：各部門條塊分割，"各管一攤"，流程的運(yùn)行缺乏整體推動力。27 、流程權(quán)威性差：領(lǐng)導(dǎo)意志高于流程規(guī)定，例外事項遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于常規(guī)事項，流程沒有權(quán)威，員工也沒有按流程行事的習(xí)慣。28 、缺乏相關(guān)制度保障：設(shè)計了較