采購需求分析

1、第一節(jié)采購需求分析一、采購需求分析概述要進行采購，首先要分析弄清采購管理機構(gòu)所代理的全體需求者們究竟需要什么、需要多少、什么時候需要的問題，從而明確應當采購什么、采購多少、什么時候采購以及怎樣采購的問題，得到一份確實可靠、科學合理的采購任務清單。這個環(huán)節(jié)的工作，就叫做采購需求分析。需求分析是采購工作的第一步，是制定采購計劃的基礎和前提。在極簡單的情況下，需求分析是很簡單的。例如，在單次、單一品種需求的情況下，需要什么、需要多少、什么時候需要的問題非常明確，不需要進行復雜的需求分析也就清楚了。在較復雜的采購情況下，需求分析就變得十分的必要了。例如，一個汽車制造企業(yè)，有上萬個零部件，有很多的車間、

2、很多的工序，每個車間、每個工序生產(chǎn)這些零部件，都需要不同品種、不同數(shù)量的原材料、工具、設備、用品，在各個不同時間需求各個不同的品種。這么多的零部件，什么時候需要什么材料、需要多少，哪些品種要單獨采購，哪些品種要聯(lián)合采購，哪些品種先采購、哪些品種后采購、采購多少，這些問題不進行認真的分析研究，就不可能進行科學的采購工作。提問：什么是科學的采購？就是在正確的時間，采購正確數(shù)量的正確的品種。為了達到這個目的，需要有合理的和科學的需求分析方法才行。進行采購需求分析有多種方法。除了前一節(jié)所說的通過采購申請進行需求分析之外，還可以通過：物料需求計劃；物資消耗定額；需求預測等進行需求分析。下面我們就講一講有

3、關(guān)采購需求分析的常用方法。二、物料需求計劃首先看一看物料需求計劃MRP(materialrequirementplanning)他的基本原理。(一)物料需求計劃原理物料需求計劃，是生產(chǎn)企業(yè)最常用的需求分析方法。它的基本原理就是根據(jù)企業(yè)的主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃、主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件和庫存文件，分別求出主產(chǎn)品的所有零部件的需求時間和需求數(shù)量，也就是求出物料需求計劃。物料需求計劃最早都是用手工分析計算得出來的。到了20世紀60年代，有了計算機以后，逐漸發(fā)展成用計算機進行計算，當時叫做MRP(MaterialRequirementPlanning)軟件。隨著計算機和軟件技術(shù)的發(fā)展，又進一步發(fā)展成MRPII、MRP

4、III0關(guān)于MRP,后面還會專門討論到，這里只討論用手工計算求出物料需求計劃的需求分析方法。用手工計算求出物料需求計劃的過程步驟如下：1,確定主產(chǎn)品需求計劃。所謂主產(chǎn)品，是指企業(yè)提供給社會的主要產(chǎn)成品，通俗的理解，可以理解為最終出廠產(chǎn)品。例如，汽車制造廠的主產(chǎn)品就是汽車，電視機廠的主產(chǎn)品就是電視機，主產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，是企業(yè)接受社會訂貨，或者計劃提供給社會的主產(chǎn)品的數(shù)量和進度計劃。包括數(shù)量和時問兩個要求，即生產(chǎn)多少和什么時候生產(chǎn)。但是，企業(yè)生產(chǎn)和采購還有另外一個次要依據(jù)，就是社會維修企業(yè)對社會上處于使用狀態(tài)的主產(chǎn)品進行維修保養(yǎng)所需要的零部件的需求計劃。這些零部件的生產(chǎn)或采購也需要企業(yè)承擔。比如，

5、電視機廠商不僅僅要生產(chǎn)整臺的電視機，還要生產(chǎn)維修電視機所需的常用維修零件。2 .確定主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件。就是求出裝配主產(chǎn)品需要哪些零件、部件、原材料。各需要多少，哪些要自制，哪些要外購，自制或外購需要多長時間，即生產(chǎn)提前期或采購提前期。這樣逐層分解，一直到最低層的原材料層次。3 .確定庫存文件。所謂庫存文件，就是主產(chǎn)品以及主產(chǎn)品所屬所有零部件、原材料的現(xiàn)有庫存量清單文件，即主產(chǎn)品零部件庫存一覽表。4 .求出物料需求計劃。設Pi是第i個零部件下月需求量，P是主產(chǎn)品下月的計劃出產(chǎn)量，ni是一個主產(chǎn)品中包含第i個零部件的個數(shù)。Poi是第i個零部件下月的外訂貨數(shù)量（即社會維修訂貨數(shù)量）。則第i個品種下月

6、需求量可以用下式確定：Pi=Pn+Poi5 .根據(jù)物料需求計劃求得采購任務清單。（二）物料需求計劃案例LT-1上圖中，A、B、C、D、E、F為產(chǎn)品名，括弧內(nèi)的數(shù)字表示一個上級產(chǎn)品中所包含的本產(chǎn)品的件數(shù)，而LT表示提前期，單位為大。雙線框表示外購件,單線框表小自制件。根據(jù)主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，可以得到主產(chǎn)品零部件數(shù)量一覽表。主產(chǎn)品A零部件一覽表零部件名數(shù)量自制外購提前期（天）B=2A+2C=1A+1D=B=2A+1E=2B=4A+2F=2.5D=5A(kg)+2主產(chǎn)品需求計劃和冬部件外訂計劃如下表所示主產(chǎn)品出產(chǎn)計劃和零部件外訂一覽表時期（周）第1周第2周第3周第4周月合計A出產(chǎn)（件/周）2515201

7、575C外訂（件/周）151530E外訂（件/周）202040采購零部件一覽表零部件名下月需要數(shù)量C75*1+30=105E75*4+40=340F5kg*75=375kg三、物資消耗定額（一）物資消耗定額概述所謂物資消耗定額，是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織的條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成單位工作量所需要消耗的物資的標準量。通常用絕對數(shù)表示。如制造一臺機床或一個零件消耗多少鋼材、生鐵。下面我們就來介紹一下如何通過物資消耗定額來計算物資采購量。（二）物資消耗定額計算方法工業(yè)企業(yè)制定物資消耗定額的方法通常有三種1.技術(shù)分析法這種方法比較科學、精確，但需要精確計算，工作量較大。適用于生產(chǎn)企業(yè)制定產(chǎn)品的物料消耗定

8、額。技術(shù)分析法的基本步驟是：1) 根據(jù)產(chǎn)品裝配圖求出產(chǎn)品的所有零部件；2) 根據(jù)每個零部件的加工工藝流程求出每個零部件的加工工藝；3) 對于每個零件，考慮從下料切削開始一直到最后形成零件凈尺寸Q為止的所有各道切削加工的切削尺寸qi。每個零件的凈尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就是這個零件的物料消耗定額G:G=Q+£qi其中，切削消耗留量尺寸q包括有：qi:加工留量。選擇材料直徑、長度時，總是要比零件的凈直徑、凈長度要大，超過的部分就是加工切削的尺寸留量。加有加工尺寸留量后的零件材料就叫零件的毛坯。q2:下料切削留量。下料時，每一個零件的毛坯都是從一整段原材料上切斷而得的，切斷每一

9、段毛坯都要損耗一個切口寬度的材料，這就是下料切削留量。一個零件的毛坯尺寸加上切口尺寸，就是零件的工藝尺寸。q3:夾頭損耗。q4：殘料損耗：一整段材料可能要切成多個零件毛坯。在切削多個毛坯時，總是需要用機床夾具夾住一頭。如果最后一個毛坯不能掉頭切削的話，則這個材料夾頭部分就不能再利用而成為一種損耗，就是火頭損耗。也可能出現(xiàn)n個工藝尺寸不能剛好平分一整段材料而剩余一小部分不能利用，這就是殘料損耗。夾頭損耗和殘料損耗都要分攤到每個零件上去計算物料消耗定額。2 .統(tǒng)計分析法這是一種根據(jù)以往生產(chǎn)中物資消耗的統(tǒng)計資料，經(jīng)過分析研究并考慮到計劃期內(nèi)生產(chǎn)技術(shù)組織條件的變化等因素而制定定額的方法。采用這種方法時

10、，需要有詳細可靠的統(tǒng)計資料。例如，要制定某種產(chǎn)品的物料消耗定額，可以根據(jù)過去一段時間的倉庫的領料記錄和同期間內(nèi)產(chǎn)品的產(chǎn)出記錄進行統(tǒng)計平均.就可以求出平均每個產(chǎn)品的材料消耗量。這個平均消耗量就可以看成是該產(chǎn)品的物料消耗定額。3 .經(jīng)驗估計法這是一種根據(jù)技術(shù)人員、工人的實際生產(chǎn)經(jīng)驗，參考有關(guān)的技術(shù)文件和考慮到企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)條件的變化等因素制定定額的方法。這種方法簡單易行，但科學性較差。（三）物資消耗定額案例一個錘子，由鐵榔頭和一個檀木木柄裝配而成，檀木木柄凈尺寸為中30x250mm,由435mm的圓木加工而成，平均每個木柄下料切削損耗5mm、長度方向切削損耗5mm、外圓切削損耗2.5mm、夾頭

11、損耗30mm、平均殘料損耗10mm。鐵榔頭由中50的A4鋼材切成坯料經(jīng)鍛壓加工而成。加工好的鐵榔頭凈重1000g,鍛壓加工損耗200g,柄孔成型加工損耗200g、下料損耗200g、夾頭損耗為0,殘料損耗為0o求這種錘子的物資消耗定額。如果下個月需要加工1000個錘子，問需要采購多少物料。計算資料和結(jié)果如下表所示。求出錘子的物資消耗定額為：邛35植木0.3m,A4邛50圓鋼1.6kg。月產(chǎn)1000個錘子，采購需求量為：中35檀木300m.A4邛50圓鋼1600kg。物資消耗定額計算產(chǎn)品名稱錘子下月生產(chǎn)計劃1卸U材料名稱規(guī)格計算單位凈重下料損耗加工切削損耗夾頭損耗殘料損耗物資消耗定額采購需求量檀木

12、圓木中35M0.25U.W50.0050.030.010,3300圓銅A4例珀10.20.2+0.2Q01.6161)0四、需求預測（一）需求預測概述預測的基本原理，就是根據(jù)企業(yè)過去的物資消耗情況找出企業(yè)物資的消耗規(guī)律，根據(jù)這個規(guī)律來預測未來企業(yè)物資的需求量。預測的方法有很多種,這里舉一個一元回歸分析預測的例子作一個簡單說明。（二）采購需求預測實例（見教材）第二節(jié)ABC分析法一、ABC分析法概述對于單一品種的采購，不存在重點選擇的問題，因此不需要進行ABC分析。但是對于多品種采購，由于存在一個先采購什么后采購什么、重點保證采購什么的問題，所以就存在一個品種的重要程度和采購優(yōu)先權(quán)的問題。為確定品

13、種的重要程度，就要進行品種的ABC分析。ABC分析法最初來源于人口管理理論。意大利經(jīng)濟學家巴累托在研究人口理論時發(fā)現(xiàn)，占人口總數(shù)極少比例的人口卻擁有占財富總數(shù)極大比例的財富，而占人口極大比例的人口卻只占有占財富總數(shù)極少比例的財富。即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)”理論。后來發(fā)現(xiàn)這個理論在其他事物當中也存在。于是就把這個理論逐漸推廣使用開來。例如在庫存管理中，一個倉庫里，存放的物資品種成千上萬。但是，這些品種中，只有少數(shù)品種，價值高、銷售速度快、銷售量大、利潤高，構(gòu)成利潤的主要部分。而大多數(shù)品種，則價值低、銷售速度慢、利潤低，只能構(gòu)成利潤的極小部分。于是，倉庫管理人員就將利潤高的那一部分少數(shù)品種，

14、劃作A類,實行重點管理；而將利潤低的大部分品種劃為C類，實行一般管理；剩余的一部分劃為B類，根據(jù)情況可以實行重點管理，也可以實行一般管理。其中，各類品種所占的比率，都是主觀確定的。一般分別取10%、20%和70%,但是這個數(shù)字也沒有一個絕對的標準，多一點、少一點都是可以的，只要符合“多數(shù)”、“少數(shù)”的概念就可以了。在實際工作中可以根據(jù)具體情況靈活確定。在物資按重點分類以后，就可以進行重點管理了。對A類物資實行重點管理，對C類物資實行一般管理，對B類物資可以重點管理、也可以一般管理。這里所謂重點管理，包括對其庫存量嚴密監(jiān)視。保證供應，不使其缺貨。一般采用定期訂貨法訂貨，并且加強維護保管，不損壞、

15、保證產(chǎn)品質(zhì)量。對這些物資的保管和管理，下大力氣，不借花費人力物力和財力。由于這類物資品種比較少，即使人力物力財力有限，精心管理這些少數(shù)品種，還是完全有可能的。而就是這少數(shù)品種的效益占總效益的絕大部分，所以精心管理好它們，就保證了絕大部分效益，在效益上看也是合算的。這里所謂一般管理，是指對品種庫存數(shù)量實行一般監(jiān)控，在數(shù)量上不要求那么嚴格。在訂貨上一般采取定量訂貨法聯(lián)合訂購，以節(jié)省費用。在保管上也是采取一般的保管措施。由于這一類品種多、價格低、銷量小，效益不那么高，所以采取一般管理，既是必要的，也是可能的。確定重要性的主要依據(jù)是：第一，對于用戶企業(yè)生產(chǎn)的重要性；例如，是用戶企業(yè)生產(chǎn)所需的主要物資，

16、或者是關(guān)鍵物資。第二，是用戶企業(yè)需求量最大的物資。第三，是貴重物資。雖然需求量不大，但是很貴重。二、ABC分類步驟第一步，選定合適的統(tǒng)計期。選定統(tǒng)計期的基本原則是：比較靠近計劃期，通常情況取過去一個月或幾個月；運行比較正常（處于正常情況）。第二步，制作ABC分析卡。分別統(tǒng)計出所有各種物資在該統(tǒng)計期中的銷售量（或者采購量，下同卜單價和銷售額，并對每種物資制作一張ABC分析卡，填上品名、銷售數(shù)量、銷售金額。（見教材表311）第三步，將ABC分析卡按銷售額由大到小順序排隊，并按此順序序號將各種物資填上物料編號。第四步，把所有ABC分析卡依次填寫到ABC分析表中，并進行累計統(tǒng)計。從第一號品種（即單件銷

17、售額最高端）開始，首先把前面品種累計為10%左右、銷售額累計為70%左右的劃分為A類；接著依次累計，把品種累計為20%左右、銷售額累計為20%左右的劃分為B類；最后把剩下的品種累計為70%左右、銷售額累計為10%左右的劃分為C類，這樣就得到ABC分析表（見教材表312）。然后也可以根據(jù)ABC分析表得出ABC分類圖（見教材圖3-3）。三、ABC分析法的應用1、一個單位買多個品種這是一種最普遍的情況，一個單位一般都是要采購多個品種的。但是如果某一次采購，可能由于以下原因不能夠一次全采購齊時，就要進行分類分批次采購：采購資金不夠；運力不夠；采購地區(qū)不同；采購資源不夠（如供應商沒有那么多產(chǎn)品）等。這時

18、為了確定產(chǎn)品采購的優(yōu)先順序，就要進行產(chǎn)品的重要程度分析。如某商場經(jīng)營十種商品，上個月銷售盈利情況，如以其利潤大小為分類依據(jù)，對它們進行ABC分類可見表313。生產(chǎn)企業(yè)中有一些情況不能簡單地采用上述方法，例如配套產(chǎn)品。企業(yè)為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要成套的零部件，少了某一個零部件，就不能生產(chǎn)出一個產(chǎn)品。在這種情況下，一般要成套采購。在品種上不能夠分類，但可以在采購數(shù)量上進行比例控制，并且持續(xù)進行庫存數(shù)量跟蹤監(jiān)控，多次輪番采購輪番供應，切實保障成套供應。有些情況下，企業(yè)生產(chǎn)某個產(chǎn)品所需的各個零部件并不是同等重要的。即有所謂關(guān)鍵零部件和一般普通通用零部件的區(qū)別。哪些是關(guān)鍵零部件，哪些是普通通用零部件，只有生產(chǎn)過程中的人員最清楚。關(guān)鍵零部件，一般或是產(chǎn)品的主體部分、或是用量大、或是核心功能或重要功能、或是價值高、或是精度高、或是稀缺品、或是代用品少、或是獲取不容易等。普通通用零部件，一般或是用量少、或是代用品多、或是不稀缺、或是不重要、或是獲取很容易等。如果要想確定多個產(chǎn)品的相對重要性，也有多種分析方法，可以采用定量分析,也可以采用定性分析。在定性分析法中，雖常用的是評分法和一一對比法等。評分法的原理，就是聘請一些專家，針對所有需采購的物資品種關(guān)于某個或某些指標的相對重要性進行評分，然后將評