潘剛困境是我的起跳板復(fù)習(xí)過程

1、潘剛困境是我的起跳板“自己所掌握資源的多和少其實(shí)不重要，但我總對(duì)自 己說，有一點(diǎn)要始終把握住：謙虛謹(jǐn)慎、刻苦努力。這是最 普通的話，誰都在講，但做起來的確很難。不論職務(wù)如何變 化，我的這個(gè)原則永遠(yuǎn)不變。對(duì)親人、朋友、同事、上下級(jí)， 真摯的親情和感情都不會(huì)變。只要有緣分，你這樣對(duì)別人， 別人也一定這樣對(duì)你。所有人坦誠溝通，凝聚起來，就是強(qiáng) 大的資源，就是成功的基礎(chǔ)。 ”潘剛語錄困境也是大舞臺(tái)1992 年大學(xué)畢業(yè)后，潘剛被分配到回民奶食品廠 （伊利 集團(tuán)前身 ）車間當(dāng)工人， 天天打交道的就是牛奶。 因?yàn)閷W(xué)的專 業(yè)是食品公共衛(wèi)生，實(shí)習(xí)結(jié)束后，又到質(zhì)檢部當(dāng)質(zhì)檢員，對(duì) 酸奶、牛奶、雪糕、冰淇淋、奶粉做質(zhì)

2、檢化驗(yàn)。也就是此時(shí) 的經(jīng)歷，使潘剛對(duì)乳制品行業(yè)有了整體了解，也培養(yǎng)了吃苦 耐勞的韌性。次年 7 月，伊利股份制改造，集團(tuán)決定在當(dāng)時(shí)荒涼得連 棵樹都找不到的金川地區(qū)籌建冰淇淋廠質(zhì)檢部，當(dāng)時(shí)大家都 不看好該項(xiàng)目，又遠(yuǎn)離總部，條件艱苦，沒人愿意去。 “我 覺得干一份從無到有的事業(yè)很具有挑戰(zhàn)性，也是一個(gè)機(jī)會(huì)， 所以當(dāng)時(shí)也就主動(dòng)爭(zhēng)取了。 ”他到了金川后，沒有住的地方，就住在一個(gè) 24 小時(shí)都 因制冷機(jī)的工作而發(fā)顫的鐵樓里，自己用一個(gè)小電爐做飯 吃；沒有公交車，只好向親戚借了輛自行車。進(jìn)入9 月的金川氣候惡劣，穿著黃色軍大衣，戴著皮帽子，潘剛就這樣和 一幫年輕人在全無遮攔的金川大地上騎著單車采購化驗(yàn)室 儀

3、器、結(jié)算業(yè)務(wù)。每個(gè)人負(fù)責(zé)一攤活，工期有嚴(yán)格時(shí)間限制，但因?yàn)橛刑?戰(zhàn)性，所以干得勁頭十足。潘剛說，沒覺得那是苦，就覺得 要把事情做好，就那么簡(jiǎn)單。因?yàn)樗龅墓ぷ髟诋?dāng)?shù)貨]有任 何經(jīng)驗(yàn)可借鑒，潘剛到常熟一家中外合資企業(yè)學(xué)習(xí)取經(jīng)，返 程途中，沒有坐票，就在別人的臥鋪下鋪上報(bào)紙，鉆到鋪底 下也能睡著，而印象最深的也是那次，旅客的一杯開水燙傷 了他的腳。為了第一批冰淇淋能順利投產(chǎn)，必須要有最好的奶粉原 料，通過熟人，潘剛聯(lián)系到銀川一個(gè)奶粉廠家。臘月天，跟 隨租的一輛大卡車，潘剛買回了幾噸最好的奶粉， 1994 年 2 月，伊利第一批冰淇淋正式上市。 隨著質(zhì)檢工作的順利開展， 冰淇淋生產(chǎn)規(guī)模要擴(kuò)大，一個(gè)新的

4、崗位一一生產(chǎn)部長(zhǎng)擺到了 潘剛面前。想要銷售好，必須得到顧客肯定，就需要不斷試驗(yàn)，不 斷開發(fā)新產(chǎn)品擴(kuò)大產(chǎn)量，這也就需要更多的員工。當(dāng)時(shí)招聘 的很多工人都是從離廠子很近的村子里找來的，有的因?yàn)榻?聘，有的因?yàn)閺?qiáng)行安排人，晚上就沖到廠子里鬧事、打架。 “沒辦法，晚上睡覺時(shí)就把一塊鋼板放在枕頭下隨時(shí)準(zhǔn)備當(dāng) 作防身武器?！迸藙傉f，他就親身遭遇過那幫人硬拉著自己 出去，而同事又將自己扯著往回拉的驚險(xiǎn)狀況。 大多情況下， 潘剛都親自跟這些人談判，商量用更好的方式解決?！澳菐啄旯苌a(chǎn)，確實(shí)付出了很多。 ”回想起當(dāng)年，潘剛說，那時(shí)并無二心，除了工作還是工作，一心干事一一正 是對(duì)這樣對(duì)工作不問收獲，只知耕耘的純粹

5、的熱情，也許才 成就了今天的潘剛。冰琪淋生產(chǎn)一切走順，冷凍公司員工的待遇也開始提 高，就在此時(shí)，集團(tuán) 1996 年在烏素圖一個(gè)更偏遠(yuǎn)地區(qū)收購 了一家倒閉的工廠，決定籌建礦泉水飲料公司。對(duì)于這個(gè)沒 人愿意去的地方，潘剛再度毫無怨言地帶著幾名大學(xué)生來到 這里，盡管是一個(gè)全新的業(yè)務(wù)，但他完全獨(dú)當(dāng)一面，職務(wù)是 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。潘剛覺得這也是打造他管理能力的一個(gè)平 臺(tái)。1997 年，公司資金投入只有 100 萬元，生產(chǎn)規(guī)模小，潘 剛只能尋找與全國五六家工廠合作的機(jī)會(huì)，很快便打開市 場(chǎng)，都是對(duì)方先付款伊利后發(fā)貨。 1998 年，一場(chǎng)百年不遇的 洪水沖走了經(jīng)銷商庫存的產(chǎn)品，按理，這種天災(zāi)造成的后果 與伊利沒

6、有關(guān)系， 然而潘剛做出了 “退款” 的決定。 潘剛說， 雖然短期內(nèi)企業(yè)受到了損失，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看伊利收獲的是信 譽(yù)。1999 年 10 月，伊利集團(tuán)開始進(jìn)行組織體系調(diào)整，成立 了項(xiàng)目部，由于多年基層工作經(jīng)歷形成的極強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào) 能力，潘剛被委任為項(xiàng)目組組長(zhǎng)； 12 月 31 日，項(xiàng)目完成， 伊利確定實(shí)行事業(yè)部制，潘剛就任液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理。產(chǎn) 值從 1 億元躥至 57 億元，占到伊利整個(gè)銷售收入的 601.2 上。此間的 2002 年，32 歲的潘剛升任伊利集團(tuán)總裁，成為 中國大型企業(yè)最年輕的“領(lǐng)袖”之一。大危機(jī)實(shí)現(xiàn)大增長(zhǎng)2004 年 12 月 17 日，是被伊利人永遠(yuǎn)銘記的日子。 這一 天，伊

7、利爆發(fā)了自成立以來的最大危機(jī)，公司最高層的董事 長(zhǎng)鄭俊懷以及其他高管層共 5 名人員被檢察院以涉嫌挪用公 款為由刑事拘留，隨后又被正式逮捕。一時(shí)間，公司上下人 心惶惶，風(fēng)聲鶴唳；社會(huì)各界謠言四起，風(fēng)雨滿城。在這生 死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，潘剛充分展現(xiàn)出了他的魄力和膽識(shí)，冷 靜分析，沉著應(yīng)對(duì)，帶領(lǐng)班子迅速控制住了大難危局。接到鄭俊懷等人被刑事拘留的消息時(shí)，潘剛正在北京開 會(huì)，除了“震驚”以外，他那時(shí)唯一的念頭就是必須趕緊回 呼市，盡快控制局面。處在風(fēng)口浪尖的伊利考驗(yàn)著潘剛的人生。有朋友打電話 給他，讓他一定要壓住、捂住此事，否則伊利就完了。潘剛 沒有這么做，他告訴自己不能急；理清思路；把問題想到最 壞

8、的程度，但朝最好的方向努力；與伊利所有相關(guān)者都要面 對(duì)面，而最關(guān)鍵最首要的就是“公開透明” 。高管危機(jī)之后，全國各路媒體記者齊聚呼市。潘剛敞開 大門，安排專門負(fù)責(zé)人接待記者，記者想去看工廠就去看工 廠，想去看基地就去看基地，想去看市場(chǎng)就去看市場(chǎng)。隨后 舉行新聞發(fā)布會(huì)，潘剛率領(lǐng)全體高管出席， “我們就是要坦 誠地向記者介紹公司發(fā)生的任何事情，公司如何去應(yīng)對(duì)，公 司對(duì)該事件的態(tài)度以及處理方式，只有坦誠，媒體報(bào)道才能 夠越真實(shí)客觀，越是遮遮掩掩，記者就會(huì)覺得有更多不陽光 的東西。最終的事實(shí)證明，坦誠的伊利贏得了大多數(shù)媒體客 觀公正的報(bào)道。 ”高管危機(jī)爆發(fā)后的僅 6 天，伊利主動(dòng)邀請(qǐng)來自全國各地 的基

9、金經(jīng)理以及大股東到內(nèi)蒙古召開投資者見面會(huì)。潘剛 說，選擇讓他們到呼市的目的，就是要讓他們參觀企業(yè)，看 到生產(chǎn)的井然有序，增強(qiáng)他們的信心。同時(shí)，公司董事會(huì)與 基金經(jīng)理面對(duì)面溝通，隨后潘剛本人與投資者選出的 10 多 個(gè)代表進(jìn)行單獨(dú)交流，原定當(dāng)天晚上 8 點(diǎn)就結(jié)束的見面會(huì)一直持續(xù)到深夜。第二天一早，潘剛又親自帶上5 名投資者代表與呼市市委副書記張彭慧、副市長(zhǎng)武文元見面。當(dāng)時(shí)員工的情緒波動(dòng)很大，潘剛連續(xù)召開大會(huì)，向員工 通報(bào)企業(yè)情況，與他們直接溝通。為了調(diào)動(dòng)員工積極性，潘 剛親自準(zhǔn)備好講解方案，隨后，潘剛又提出了 2005 年第一 季度的工作目標(biāo)。有了“人”的安定，生產(chǎn)必然持續(xù)有效展 開，伊利當(dāng)年第一季度的銷售收入反而同比增長(zhǎng)34，利潤(rùn)同比增長(zhǎng) 16.76，達(dá)到歷史同期最好水平。當(dāng)時(shí)，有一兩家地方銀行開始向伊利發(fā)出“暫停合作” 的通知，潘剛委派結(jié)算中心負(fù)責(zé)人與他們溝通，讓他們看到 伊利的現(xiàn)金流不減反增，并邀請(qǐng)他們到包頭等各地看，讓他 們知道，不僅是呼市，伊利在各個(gè)地方的經(jīng)營都是良好的。 結(jié)果，地方銀行