潘剛困境是我的起跳板復習過程

1、潘剛困境是我的起跳板“自己所掌握資源的多和少其實不重要，但我總對自 己說，有一點要始終把握?。褐t虛謹慎、刻苦努力。這是最 普通的話，誰都在講，但做起來的確很難。不論職務如何變 化，我的這個原則永遠不變。對親人、朋友、同事、上下級， 真摯的親情和感情都不會變。只要有緣分，你這樣對別人， 別人也一定這樣對你。所有人坦誠溝通，凝聚起來，就是強 大的資源，就是成功的基礎。 ”潘剛語錄困境也是大舞臺1992 年大學畢業(yè)后，潘剛被分配到回民奶食品廠 （伊利 集團前身 ）車間當工人， 天天打交道的就是牛奶。 因為學的專 業(yè)是食品公共衛(wèi)生，實習結束后，又到質檢部當質檢員，對 酸奶、牛奶、雪糕、冰淇淋、奶粉做質

2、檢化驗。也就是此時 的經歷，使潘剛對乳制品行業(yè)有了整體了解，也培養(yǎng)了吃苦 耐勞的韌性。次年 7 月，伊利股份制改造，集團決定在當時荒涼得連 棵樹都找不到的金川地區(qū)籌建冰淇淋廠質檢部，當時大家都 不看好該項目，又遠離總部，條件艱苦，沒人愿意去。 “我 覺得干一份從無到有的事業(yè)很具有挑戰(zhàn)性，也是一個機會， 所以當時也就主動爭取了。 ”他到了金川后，沒有住的地方，就住在一個 24 小時都 因制冷機的工作而發(fā)顫的鐵樓里，自己用一個小電爐做飯 吃；沒有公交車，只好向親戚借了輛自行車。進入9 月的金川氣候惡劣，穿著黃色軍大衣，戴著皮帽子，潘剛就這樣和 一幫年輕人在全無遮攔的金川大地上騎著單車采購化驗室 儀

3、器、結算業(yè)務。每個人負責一攤活，工期有嚴格時間限制，但因為有挑 戰(zhàn)性，所以干得勁頭十足。潘剛說，沒覺得那是苦，就覺得 要把事情做好，就那么簡單。因為所做的工作在當?shù)貨]有任 何經驗可借鑒，潘剛到常熟一家中外合資企業(yè)學習取經，返 程途中，沒有坐票，就在別人的臥鋪下鋪上報紙，鉆到鋪底 下也能睡著，而印象最深的也是那次，旅客的一杯開水燙傷 了他的腳。為了第一批冰淇淋能順利投產，必須要有最好的奶粉原 料，通過熟人，潘剛聯(lián)系到銀川一個奶粉廠家。臘月天，跟 隨租的一輛大卡車，潘剛買回了幾噸最好的奶粉， 1994 年 2 月，伊利第一批冰淇淋正式上市。 隨著質檢工作的順利開展， 冰淇淋生產規(guī)模要擴大，一個新的

4、崗位一一生產部長擺到了 潘剛面前。想要銷售好，必須得到顧客肯定，就需要不斷試驗，不 斷開發(fā)新產品擴大產量，這也就需要更多的員工。當時招聘 的很多工人都是從離廠子很近的村子里找來的，有的因為解 聘，有的因為強行安排人，晚上就沖到廠子里鬧事、打架。 “沒辦法，晚上睡覺時就把一塊鋼板放在枕頭下隨時準備當 作防身武器?！迸藙傉f，他就親身遭遇過那幫人硬拉著自己 出去，而同事又將自己扯著往回拉的驚險狀況。 大多情況下， 潘剛都親自跟這些人談判，商量用更好的方式解決?！澳菐啄旯苌a，確實付出了很多。 ”回想起當年，潘剛說，那時并無二心，除了工作還是工作，一心干事一一正 是對這樣對工作不問收獲，只知耕耘的純粹

5、的熱情，也許才 成就了今天的潘剛。冰琪淋生產一切走順，冷凍公司員工的待遇也開始提 高，就在此時，集團 1996 年在烏素圖一個更偏遠地區(qū)收購 了一家倒閉的工廠，決定籌建礦泉水飲料公司。對于這個沒 人愿意去的地方，潘剛再度毫無怨言地帶著幾名大學生來到 這里，盡管是一個全新的業(yè)務，但他完全獨當一面，職務是 董事長、總經理。潘剛覺得這也是打造他管理能力的一個平 臺。1997 年，公司資金投入只有 100 萬元，生產規(guī)模小，潘 剛只能尋找與全國五六家工廠合作的機會，很快便打開市 場，都是對方先付款伊利后發(fā)貨。 1998 年，一場百年不遇的 洪水沖走了經銷商庫存的產品，按理，這種天災造成的后果 與伊利沒

6、有關系， 然而潘剛做出了 “退款” 的決定。 潘剛說， 雖然短期內企業(yè)受到了損失，但長遠來看伊利收獲的是信 譽。1999 年 10 月，伊利集團開始進行組織體系調整，成立 了項目部，由于多年基層工作經歷形成的極強的溝通、協(xié)調 能力，潘剛被委任為項目組組長； 12 月 31 日，項目完成， 伊利確定實行事業(yè)部制，潘剛就任液態(tài)奶事業(yè)部總經理。產 值從 1 億元躥至 57 億元，占到伊利整個銷售收入的 601.2 上。此間的 2002 年，32 歲的潘剛升任伊利集團總裁，成為 中國大型企業(yè)最年輕的“領袖”之一。大危機實現(xiàn)大增長2004 年 12 月 17 日，是被伊利人永遠銘記的日子。 這一 天，伊

7、利爆發(fā)了自成立以來的最大危機，公司最高層的董事 長鄭俊懷以及其他高管層共 5 名人員被檢察院以涉嫌挪用公 款為由刑事拘留，隨后又被正式逮捕。一時間，公司上下人 心惶惶，風聲鶴唳；社會各界謠言四起，風雨滿城。在這生 死存亡的關鍵時刻，潘剛充分展現(xiàn)出了他的魄力和膽識，冷 靜分析，沉著應對，帶領班子迅速控制住了大難危局。接到鄭俊懷等人被刑事拘留的消息時，潘剛正在北京開 會，除了“震驚”以外，他那時唯一的念頭就是必須趕緊回 呼市，盡快控制局面。處在風口浪尖的伊利考驗著潘剛的人生。有朋友打電話 給他，讓他一定要壓住、捂住此事，否則伊利就完了。潘剛 沒有這么做，他告訴自己不能急；理清思路；把問題想到最 壞

8、的程度，但朝最好的方向努力；與伊利所有相關者都要面 對面，而最關鍵最首要的就是“公開透明” 。高管危機之后，全國各路媒體記者齊聚呼市。潘剛敞開 大門，安排專門負責人接待記者，記者想去看工廠就去看工 廠，想去看基地就去看基地，想去看市場就去看市場。隨后 舉行新聞發(fā)布會，潘剛率領全體高管出席， “我們就是要坦 誠地向記者介紹公司發(fā)生的任何事情，公司如何去應對，公 司對該事件的態(tài)度以及處理方式，只有坦誠，媒體報道才能 夠越真實客觀，越是遮遮掩掩，記者就會覺得有更多不陽光 的東西。最終的事實證明，坦誠的伊利贏得了大多數(shù)媒體客 觀公正的報道。 ”高管危機爆發(fā)后的僅 6 天，伊利主動邀請來自全國各地 的基

9、金經理以及大股東到內蒙古召開投資者見面會。潘剛 說，選擇讓他們到呼市的目的，就是要讓他們參觀企業(yè)，看 到生產的井然有序，增強他們的信心。同時，公司董事會與 基金經理面對面溝通，隨后潘剛本人與投資者選出的 10 多 個代表進行單獨交流，原定當天晚上 8 點就結束的見面會一直持續(xù)到深夜。第二天一早，潘剛又親自帶上5 名投資者代表與呼市市委副書記張彭慧、副市長武文元見面。當時員工的情緒波動很大，潘剛連續(xù)召開大會，向員工 通報企業(yè)情況，與他們直接溝通。為了調動員工積極性，潘 剛親自準備好講解方案，隨后，潘剛又提出了 2005 年第一 季度的工作目標。有了“人”的安定，生產必然持續(xù)有效展 開，伊利當年第一季度的銷售收入反而同比增長34，利潤同比增長 16.76，達到歷史同期最好水平。當時，有一兩家地方銀行開始向伊利發(fā)出“暫停合作” 的通知，潘剛委派結算中心負責人與他們溝通，讓他們看到 伊利的現(xiàn)金流不減反增，并邀請他們到包頭等各地看，讓他 們知道，不僅是呼市，伊利在各個地方的經營都是良好的。 結果，地方銀行