淺析酒店人力資源管理

1、淺析酒店人力資源管理淺析酒店人力資源管理一、緒論酒店是包括人力資源在的各種資源組合而成的競爭實體， 在激烈的市場競爭 中，環(huán)境的變化、對手的改進和自身部的資源消耗都會影響酒店的運行和發(fā)展。 酒店競爭優(yōu)勢的持續(xù)保障是酒店獲得發(fā)展的基本條件，而這又有賴于對酒店人力 資源管理開發(fā)的科學定位。它在根本上影響著酒店資源的增值潛力及競爭價值Ho酒店行業(yè)作為一個勞動密集型的行業(yè)，酒店業(yè)的競爭歸根到底是一種服務力 的競爭,實質(zhì)上是人才的競爭、員工能力的競爭，而這些都直接與人力資源管理密 切相關。本質(zhì)上說，人力資源管理就是組織充分利用人力資源實現(xiàn)組織目標的過 程?，F(xiàn)代酒店管理者認為，人力資源是酒店最基本、最重要

2、、最寶貴的資源，只有 人才能使用和控制酒店的其他資源，從而形成酒店的接待能力，達到酒店的預期 目的。因此，酒店的一切管理工作均應以調(diào)動人的積極性、 做好人的工作為根本， 即進行人力資源管理。二、酒店人力資源管理的概念與涵及其在酒店行業(yè)中的特征人力資源是能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，它反映一個國家 和地區(qū)人口總體所擁有的勞動能力； 管理則是讓人有效率的做事，已達到預期的 效果；而把得到的人力整合到組織中融為一體， 保持和激勵他們對本組織的忠誠 和積極性，控制他們的工作績效并作相應調(diào)整， 盡量開發(fā)他們的潛能以支持組織 目標的實現(xiàn)，這樣的一些活動、責任和過程則是人力資源管理。從人力資源開

3、發(fā)的角度來說，酒店人力資源管理的本質(zhì)不在于協(xié)調(diào)，而在于 挖掘人力資源的能量。一個酒店能否卓有成效地進行人力資源投資和開發(fā)利用，直接決定著酒店自身發(fā)展速度的快慢?，F(xiàn)代酒店的發(fā)展必須著力解決如何實現(xiàn)物 質(zhì)資本與人力資源合一運作的酒店模式問題。 以配合酒店培訓部門做好進一步的 人力資源投資和開發(fā)，從而在運用好酒店物質(zhì)資本的同時，努力運營好酒店的人 力資源（包括經(jīng)營者本身）,從而進行人力資源的合理開發(fā)。關于人力資源開發(fā)的 定義，有許多不同的觀點，其中美國的羅絲維爾的觀點比較有代表性。他認為：“人 力資源開發(fā)”指的是由酒店倡導的一系列有計劃的培訓、教育和開發(fā)活動，它將酒店的目標和任務與員工的個人需要和職

4、業(yè)抱負融為一體 ，目的是提高酒店的勞 動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度，從而形成酒店的凝聚力。三、加強酒店人力資源管理的重要性酒店的管理，可謂最為細微復雜的管理，而人的管理又是最根本的管理， 抓 人的素質(zhì)管理，對酒店的發(fā)展起著至關重要的作用，因為它是保證服務產(chǎn)品質(zhì)量、 提高酒店效益的根本所在。人力資源是酒店的無形資產(chǎn)，管理就是充分開發(fā)人力 資源以做好工作。在酒店管理領域，一個酒店的成敗主要取決于能不能充分發(fā)揮 員工的聰明才智，產(chǎn)生以一為十，以百為千的乘數(shù)效應。英國著名經(jīng)濟學家哈比 森曾指出：“一個國家如果不能發(fā)展人民的技能和知識，就不能發(fā)展任何別的東 西?！庇捎谏鐣蚓频晁鶕碛械母黝愘Y源本身并不

5、會自動釋放出巨大生產(chǎn)力，必須有人力資源加入才能獲取效益。因此，人力資源的能動力是最大的生產(chǎn)力和社會 財富,做好人力資源運營是任何一個成功酒店必備的前提條件。四、酒店人力資源管理的具體容人力資源部門是經(jīng)營人能力的部門，對人力進行投資和開發(fā)，建立完善的職 位體系、培訓開發(fā)體系和職業(yè)生涯規(guī)劃等；不但負責人事、績效、薪酬體系的 控制，而且是服務和保障部門，為所有一線員工進行服務，保證他們無后顧之憂, 全心全意地為客人服務，同時是酒店戰(zhàn)略指導和輔導部門（一）人力資源管理工作的基本任務：根據(jù)酒店不同時期、不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對本酒店人力和資源進行合理配置。通過對酒店中各階 層員工的招聘、培訓

6、、考核、評價、激勵、調(diào)整等一系列過程，充分調(diào)動員工地 積極性，發(fā)揮員工的在潛能，為酒店創(chuàng)造價值，確保酒店戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（二）人力資源管理工作的主要容：1、在職員工的檔案管理；2、本酒店 人力和資源的中長期規(guī)劃；3、本酒店各層面崗位的職務分析說明及各崗位績效 考核辦法；4、招聘，錄用新員工；5、培訓，開發(fā)員工的在潛力和調(diào)動員工的 積極性；6、員工福利以及薪資管理；7、員工激勵；8、人事調(diào)整；9、勞動、 社會關系。（三）人力資源管理工作的主要流程： 從員工的聘用程序來看，人力資源 管理流程為：人力資源部門根據(jù)酒店的目標，崗位需要，按照職務說明書要求招 聘符合條件的員工，員工進入酒店后，通過上崗培

7、訓，具備上崗資格后擔任某一 職務。員工在使用一段時間后，酒店要對員工考核，考核結果形成的信息反饋是 調(diào)整員工使用的（獎勵、晉升、降級、辭退）依據(jù)。（四）人力資源崗位職責1、核心職能：作為酒店人力資源的管理部門，選 拔、培養(yǎng)、開發(fā)、考核酒店所需的各類人才，制訂實施各項薪酬福利政策及員工 職業(yè)生涯計劃，充分調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工潛能，對酒店持續(xù)長久發(fā)展負責， 并且準確為酒店總經(jīng)理提供的一手的人事管理數(shù)據(jù)。2、工作職責：1 ）制度建設與管理：制訂酒店中長期人才戰(zhàn)略規(guī)劃；制訂酒店人事管理制度，酒店人事 管理權限與工作流程，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督人事制度和流程的落實；核定酒店年度 人員需求計劃、確定年度人員

8、編制計劃；定期進行同地區(qū)同行業(yè)市場薪酬水平調(diào) 研，提供決策參考依據(jù)；指導、協(xié)助酒店員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。2 ）機構管理：配合酒店其他相關部門做好人才貯備、籌備、設立等方面工作；制訂酒店機構、 部門和人員的崗位職責；酒店及分支機構高級管理人員的考察、聘任、考核、交 流與解聘管理；監(jiān)督、檢查與指導分支機構人事部門的工作。3 ）人事管理：酒店員工招聘、入職、考核、培訓、調(diào)動、離職管理；酒店后備干部的選拔、考察、 建檔及培養(yǎng)；酒店干部和員工的人事檔案、勞動合同管理；協(xié)助組織本酒店各專 業(yè)系列技術職務的考試與評聘；提供各類人力資源數(shù)據(jù)分析以及統(tǒng)計； 管理并組 織實施酒店員工的業(yè)績考核工作。4 ）薪酬福利

9、管理：制訂并監(jiān)控酒店系統(tǒng)薪酬成本的預算；核定酒店員工的工資；制訂酒店員工福利政策并管理和實施。5） 培訓發(fā)展管理：酒店年度培訓計劃的制訂與實施；監(jiān)督、指導、配合酒店各部 門及分支機構的教育培訓工作；管理酒店員工因公外出培訓、學歷教育和繼續(xù)教 育；制訂酒店年度培訓經(jīng)費的預算并進行管理和使用；開發(fā)培訓的人力資源和崗位專業(yè)技能培訓課程。6）其他工作：制訂酒店員工手冊；定期進行員工滿意 度調(diào)查，開發(fā)酒店員工溝通渠道；協(xié)調(diào)本酒店各部門的關系，協(xié)調(diào)有關政府部門、 機關及業(yè)單位關系；聯(lián)系各高校、權威咨詢機構，收集匯總并提供最新人力資源 管理信息；酒店人事管理信息系統(tǒng)的建設和維護。五、酒店人力資源管理中所存在

10、的問題（一）人力資源供給不足與旅游酒店的發(fā)展相矛盾。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展， 酒店業(yè)處于高增長、高變動的上升階段，存在著很大的發(fā)展空間。但與此不相適 應的是人力資源供給嚴重不足。很多人受擇業(yè)心理的消極影響，把酒店業(yè)看成是 一種吃青春飯、伺候人的行業(yè)，因而只把旅游酒店業(yè)當成自己一時的就業(yè)選擇。由于觀念的誤差，酒店餐飲很難吸引和留住優(yōu)秀的人才， 人力資源貧瘠和人才匱 乏已成為目前酒店餐飲面臨的共同難題，并已成為制約酒店餐飲發(fā)展的柵欄。（二）酒店人力資源結構分布失衡。人員分布的不合理性，高素質(zhì)復合型人才奇缺?？v向分析，酒店不僅需要大量操作型服務人員，更需要大量高素質(zhì)復合 型人才。橫向分析，酒店人力資源存

11、在著嚴重的專業(yè)缺口問題。酒店工程部、物 業(yè)管理及營銷方面人才奇缺，部門經(jīng)理以上的具有管理決策能力的人才缺口嚴 重。同時具有較高理論水平和豐富實踐經(jīng)驗的旅游人才最為缺乏。（三）人才開發(fā)機制不健全，員工流動性大。酒店決策層對人力資源開發(fā)的重視程度不夠，對如何開發(fā)認識不足，人力資源開發(fā)的手段方法落后，尤其是培 訓作為開發(fā)的重要手段沒有發(fā)揮應有的效果。因循守舊，創(chuàng)新意識較弱，未體現(xiàn)現(xiàn)代化人力資源管理，對員工的管理也未從落后的人事管理向人力資源管理轉 變，這使員工得不到合理提升，必然選擇流動來達到目的，導致員工隊伍穩(wěn)定性 較弱。（四）員工培訓往往達不到預期效果。多數(shù)員工沒有主動要求培訓的意識， 只是根據(jù)

12、酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式；再加上人力資源的培訓不 被重視，大多數(shù)培訓缺乏新穎性和創(chuàng)造性， 培訓方式方法不具吸引力，容也不豐 富，難以達到預期的效果。六、如何解決（一）實施酒店員工的柔性開發(fā)戰(zhàn)略。從酒店經(jīng)營目標的柔性和人力資源的 柔性特質(zhì)出發(fā)對人力資源進行柔性定位， 建立柔性的用工機制，充分利用旅游院 校等培訓基地，使長期儲存的員工與臨時用工相結合。 在動態(tài)的市場環(huán)境下，酒 店經(jīng)營的具體目標會隨著市場形勢的變化而不斷調(diào)整， 酒店產(chǎn)品的具體形態(tài)也會 隨之產(chǎn)生相應的波動。這種波動的背后，蘊涵著酒店人力資源需求的變化。因此, 要想在動態(tài)的市場環(huán)境下維持酒店的競爭優(yōu)勢，酒店人力資源的種類、

13、結構和數(shù) 量必須具備相應的柔性2。這就要求管理人員在酒店的不同崗位及行業(yè)部不同 酒店之間流動。通過管理人員在流動中的競爭，加強中高層管理人員的考察、 培 養(yǎng)和遴選。通過流動方式，引進國外酒店管理人才，加強管理人員結構柔性調(diào)整， 保持柔性流動機制的長效優(yōu)勢。(二) 完善人才招聘制度。酒店在招聘員工時，招聘者應認識到，這是一個雙向選擇的過程，既是招聘酒店挑選應聘者，也是應聘者挑選招聘酒店的過程。在招聘工作中讓求職者充分了解所應聘工作的容，自己在酒店將來可能的發(fā)展狀 況，及所將會面臨的困難，將會有助于酒店選擇到更為優(yōu)秀的員工，也有助于堅定其在酒店長期工作和奮斗的信心， 增強酒店的凝聚力。因此，酒店應

14、在員工招 聘中向求職者全面客觀的介紹酒店情況，員工工作的容、要求，酒店所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等。讓求職者有充足的信息來決定自己是否愿意 在酒店工作。(三) 實施“人性化”管理，完善考核和提升機制，穩(wěn)定酒店員工的心態(tài)，提高員工對酒店的忠誠度。國外酒店管理專家已提出將酒店傳統(tǒng)意義上的CS(Customer Satisfaction )戰(zhàn)略向 ES (Employee Satisfaction )戰(zhàn)略轉變，即只有滿意的員工，才有滿意的客人。酒店應在經(jīng)營管理中倡導“員工第一”的 人本思想。員工追求的不僅僅是一份理想的工作，而是有發(fā)展前途的事業(yè)。因此 要注重培養(yǎng)團隊合作精神，提高員工對酒

15、店的忠誠度?？梢栽诰频暌牒侠淼牟?競爭，推行競爭上崗。酒店應當根據(jù)自身的實際情況，關注員工職業(yè)生涯規(guī)劃3， 使員工可以看到自己未來的發(fā)展目標， 將個人目標與酒店目標相連，酒店通過為 人才制定良好的個人發(fā)展計劃，給予人才豐富的教育和培訓機會，促進人才和酒 店的共同發(fā)展，提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低人才的流 動率。（四）注重培訓方式和容的科學性。要從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓容以及培訓計劃的安排，真正實行“以員工為中心的彈性培訓制”，以符合員工對 培訓時間、容和形式上的需求。實施交叉培訓有助于酒店保持人員素質(zhì)優(yōu)勢， 提 高服務質(zhì)量及競爭力，同時，還可以降低員工的跳槽率。（

16、五）把核心能力植入人力資源體系，建立科學合理的薪酬制度。 1、以能力為基礎制定薪酬體系，按能力取酬，并將能力體系引入新員工的認識環(huán)境中， 以 明確酒店對他們的期望。2、酒店應考慮員工的個人需要，給予員工充分主動權， 為員工提供“自助餐”式的福利，由員工自行選擇。3、管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員 工希望有良好的人際關系，酒店可以多組織一些生日聚會、舞會等社交活動以滿 足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，酒店可通過授予各種 榮譽稱號來激勵他們。七、結語從以上分析我們可以看到，酒店要想真正建立起一套合理、有效的人力資源 管理體制并不是一朝一夕的事。這需要管理人員不斷的努力，不斷的根據(jù)客觀環(huán) 境的變化給予調(diào)整。希爾頓曾經(jīng)說過：“只有快樂的員工才會有快樂的顧客?！本?店管理人員只