人力資源管理師二級(第二版)考試指南答案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章參考答案二、簡答題1. 【答案要點】(1) 組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆主要有： 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增高、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。 組織結(jié)構(gòu)本身弊病的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。(2) 企業(yè)組織機構(gòu)變革的方式有：改良式變革，爆破式變革，計劃式變革。2. 德菲爾法（專家評估法）進行人力資源需求預測的一般步驟：(1)第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意

2、見。(2) 第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題（問題一般以25個為宜），交付專家組討論評價，然后組織統(tǒng)計整理。(3) 第三輪：修改預測結(jié)果，充分考慮有關專家的意見。(4) 第四輪：進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家們提出最后意見及根據(jù)。3. 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系：(1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。(2) 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。4. 組織變革阻力的表現(xiàn)及其根本原因有哪些？如

3、何保證組織變革順利進行？(1)組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因在于改革對他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能造成了沖擊，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。(2) 為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下措施： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性并具有變革的責任感。 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。

4、 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。5. 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序是：(1)調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。(2) 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。(3) 在分析人力資源需求和供給影響因素的基礎上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。(4) 制訂人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應求的政策措施。(5) 人力資源規(guī)劃的評價與修正。三、綜合分析題1. 【答案要點】計劃末期需要的員工

5、數(shù)量=目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量目前人均業(yè)務量*(十生產(chǎn)率的增長率)2015年需要的教師數(shù)量(人）2. 【答案要點】(1) 原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題有：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。(2) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示：(3) 促進變革順利實施的措施有： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃

6、，使他們充分認識變革的必要性并具有變革的責任感； 大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有幵拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。3【答案要點】(1) 明年人員補充規(guī)劃（見下表）明年人員補充規(guī)劃生產(chǎn)及維修工人850850*8%=68850+850*5%893893-(850-68)=111文秘和行政職員5656*4%256+56*10%6262-(56-2)=8工程技術人員4040*3%140+40*6%4242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838*3%13838-(38-1)=1銷售人員2424*6%12

7、4+24*15%2828-(24-1)=5高層管理人員1010*1%01010-(10-0)=0合計1018731073128一現(xiàn)有人員數(shù)量；一可能離職人員數(shù)量；一預測期人員總需求；一必須增補人員數(shù)量。（2） 人力資源規(guī)劃的制定流程：了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關信息。1)盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有關信息來進行。2) 人力資源需求預測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)、外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預測。人力資源需求

8、預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測）和數(shù)學方法預測(定量預測）。3) 人力資源供給預測：人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4) 起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括： 確定人員需求量。這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之

9、處，從而得到純?nèi)藛T需求量。 制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。5) 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。6) 評估人力資源規(guī)劃。第二章參考答案二、簡答題1. 面試中常見的問題有：(1) 面試目的不明確；(2) 面試標準不具體；(3) 面試缺乏系統(tǒng)性；(4) 面試問題設計不合理；(5) 面試考官的偏見，包括：首因效應、對比效應、暈輪效應、與我相似心理以及錄用壓力等。2. 基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試的基本步驟為：(1)構(gòu)建選拔性素質(zhì)模

10、型；(2) 設計結(jié)構(gòu)化面試提綱；(3) 制定評分標準及等級評分表；(4) 培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度；(5) 結(jié)構(gòu)化面試及評分；(6) 做出用人決策。3. 進行無領導小組討論的前期準備工作有：(1)編制討論題目；(2) 設計評分表；(3) 編制計時表;(4) 對考官的培訓；(5) 選定場地；(6) 確定討論小組。三、綜合分析題1.(1)選出最合適的候選人： 將表21中每行數(shù)據(jù)減去行中的最小值，得到如下結(jié)果： 計算得分：甲最后得分：分數(shù)*權(quán)重=*乙最后得分：丙最后得分：丁最后得分：戊最后得分： 通過以上核算，可知戊的得分最高，是最合適的人選。采用群體決策法的優(yōu)點是： 決策人員

11、來源廣，能夠從不同的角度對應聘者進行評價，比較全面。 決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響，提高了招聘決策的客觀性。 該方法運用了運籌學的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。(2)評分說明：表22中團隊管理能力C等級的描述可以不完全相同，但是應該在程度上體現(xiàn)出比B等級低，比D等級高。例如：“能夠了解團隊成員的不同特點，組織開展一些團隊活動”。表22中的等級分數(shù)，采用了比例量化的形式。等級分數(shù)的排列有順序，等距，而且存在倍數(shù)關系。2.【答案要點】(1)此次招聘失敗的主要原因： 人員招聘不是兩位經(jīng)理就能包辦代替的，此次招聘決策失誤純屬長官意志、個人決斷所造成的。 沒

12、有對新設置的崗位進行工作分析，撰寫工作說明書，明確地規(guī)定應聘人員的資格條件和素質(zhì)要求。 在招聘方法的選擇上存在不足，在大眾媒體上發(fā)布招聘廣告，成本過高。 在招聘途徑的選擇上過于單一，忽視了內(nèi)部招聘管理人才這一途徑的重要性。 在挑選程序的確定上不完整、不規(guī)范、不嚴格，人員挑選許多重要步驟或程序被省略，使挑選工作缺乏客觀性、公平性和公正性。改進建議： 應根據(jù)企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃，重視人員需求與供給預測，強化人員供求計劃的管理，以應對企業(yè)發(fā)展中的人才短缺和補充的問題。 完善各項人力資源管理基礎工作，如建立工作崗位分析與評價制度、定編定崗定員定額制度等。 從實際出發(fā)，制定公司

13、人員招聘配置的管理制度，從人員的招募、初選、甄選、終選，到錄用、評價，規(guī)范流程，明確標準，提出要求，使招聘納人科學化管理軌道。 在企業(yè)人力資源部設置專門負責人員招聘工作的崗位，提高招聘人員的專業(yè)素質(zhì)，從根本上保證招聘工作的質(zhì)量。 采取集體決策的方法，防止個人說了算，提高決策的科學性。(2)企業(yè)人員招聘的一般程序是： 根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃開展人員的需求預測和供給預測，確定人員需求量。 依據(jù)崗位工作說明書，確認空缺崗位的任職資格及選拔的標準。據(jù)此確定采用哪些人員甄選技術。 擬定招聘計劃，提出人員補充的主要來源和具體渠道，上報企業(yè)高層批準。 根據(jù)費用預算，確定招募的方式，開展招聘廣告宣傳，做到最大化

14、吸引人才。 審查求職申請表，根據(jù)工作說明書提出任職資格條件，進行人員初次篩選。 進行筆試，對考試合格者進行初步面試，根據(jù)錄用決策要求，提出應聘候選人。 對篩選后的人選，根據(jù)崗位要求進行必要的心理素質(zhì)、專業(yè)能力等方面測試。 對預定錄用的人員進行背景調(diào)查和體檢。 由人力資源部會同用人部門負責人對招聘資料進行終審，提出最后錄用名單，報請公司領導層批準。 發(fā)放錄取通知書，簽訂勞動合同，進行人職前培訓。3. 為測評綜合分析能力，考官設計結(jié)構(gòu)化面試試題：“請談談高新行業(yè)人才流失比較高的原因，你用什么對策來解決這個問題？”請設計評分標準，分成高、中、低三個等級描述。高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原

15、因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深人、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強。低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。4. 【答案要點】根據(jù)面試評價表答題：(1)素質(zhì)測評的三要素是：標準、標度、標記。所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應聘崗位的認知”。所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定，如題中的“15%”“20%”“25%”。

16、所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母(A、B、C等）、漢字（甲、乙、丙等）或數(shù)字（、2、3等）來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。(2)從素質(zhì)測評的量化形式來看，該表屬于二次量化。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標不同的權(quán)重，即先對每個指標的重要程度進行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標進行打分，這是對每個指標進行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。(3) 該表是運用了當量量化。當量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題時，即在不同質(zhì)的素質(zhì)測

17、評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個應試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標的縱向加權(quán)進行量化，就是當量量化。5. 【答案要點】(1)根據(jù)工作職責確定辦公室主任的勝任素質(zhì)模型。在此基礎上確定測評標準體系，明確測評指標以及相對權(quán)重，具體可參見表1。表1序號勝任特征測評指標權(quán)重（)得分1執(zhí)行能力執(zhí)行能力152溝通協(xié)調(diào)能力溝通協(xié)調(diào)能力153督導能力督導能力154應對突發(fā)事件能力應對突發(fā)事件能力155戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略性思維106調(diào)查研究能力調(diào)查研究能力107協(xié)作能力協(xié)作能力108表達能力表達能力59自我管理能力自我管理能力5每個測評指標的評分標準可根據(jù)

18、實際情況來確定，這里以“溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力”為例，采用5級評分標準，其評分量表參見表2。表2指標名稱指標等級指標等級定義得分E級很難與他人進行溝通和協(xié)作1D級能與他人進行簡單的溝通、簡單的協(xié)作2溝通協(xié)C級可以運用一定的方式，協(xié)調(diào)與團隊成員的關系，營造團隊的合作氣氛3調(diào)與協(xié)作能力B級能夠運用各種溝通方式如語言表達等，協(xié)調(diào)與團隊成員的關系，營造團隊的合作氣氛，具有良好的團隊精神4A級能夠根據(jù)客觀情況的變化，進行自我心理調(diào)試。善于運用各種溝通方式如語言表達等，協(xié)調(diào)與團隊成員的關系，營造團隊的合作氣氛5(2) 組建測評小組，小組成員要求有工作經(jīng)驗，有公正之心，原則性強，作風正派，掌握測評技巧，有主見等

19、。(3) 選擇測評方法，如無領導小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、公文筐測試等，不同的測評方法有不同的適用范圍，建議綜合使用以上三種方法，具體參見表3。表3測評方法測評的指標無領導小組討論溝通協(xié)調(diào)能力、應對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、協(xié)作能力、表達能力結(jié)構(gòu)化面試戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力、自我管理能力公文筐測試督導能力、應對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力(4) 設計測試題目。(5) 確定測評時間和地點。(6) 培訓考官，統(tǒng)一測評標準，掌握一致的寬嚴程度，克服測評容易發(fā)生的心理偏差。(7) 發(fā)布招聘信息，運用篩選簡歷和求職申請表的方法，對應聘者進行初步篩選。(8) 對篩選出來的應聘者進行測評。(9) 測

20、評結(jié)果處理，比較、產(chǎn)生測評報告，確定最優(yōu)人選，做出最終決策。(10) 認真總結(jié)，為下次招聘工作提供經(jīng)驗教訓。第三章參考答案二、簡答題1. 【答案要點】(1) 教學計劃的設計原則包括：1) 適應性原則。2) 針對性原則。3) 最優(yōu)化原則。4) 創(chuàng)新性原則。(2) 教學計劃的基本內(nèi)容主要包括：1) 教學目標，即在員工培訓中開展各種教學活動所要達到的標準和要求。2) 課程設置，即根據(jù)教學計劃的要求，確定教學內(nèi)容，建立合理的培訓課程體系的活動過程。3) 教學形式，是指在教學過程中所要采用的教學方式，即如何組織培訓師與受訓者之間的教與學的活動。4) 教學環(huán)節(jié)，是指整個培訓的教學活動過程中的各相關聯(lián)的環(huán)節(jié)

21、。5) 時間的安排。教學計劃中的時間安排，一般包括：整個教學活動所需要的時間（總學時、周學時設計），為完成某門課程所需要的時間；課程的講授、復習、實驗、參觀、討論、自習、測驗、考查等各環(huán)節(jié)的時間比例。2. 【答案要點】(1) 企業(yè)管理人員一般培訓的內(nèi)容是： 知識補充與更新。 技能開發(fā)。 觀念轉(zhuǎn)變。 思維技巧。(2) 管理技能開發(fā)的基本模式包括： 在職開發(fā)。 替補訓練。 短期學習。 輪流任職計劃。 決策模擬訓練。 決策競賽。 角色扮演。 敏感性訓練?？缥幕芾碛柧殹?. 如何制定企業(yè)培訓計劃？ 答：培訓計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎，考慮人才培

22、養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內(nèi)容及培訓方式。(1) 落實負責人或負責單位。培訓計劃的制訂和實施，關鍵是落實負責人或負責單位。(2) 確定培訓的目標和內(nèi)容。可以通過組織分析、工作分析、個體分析進行。(3) 選擇適當?shù)呐嘤柗椒?。必須根?jù)培訓對象的不同，選擇適當?shù)呐嘤柗椒ā?4) 選擇學員和教師。除普遍輪訓之外，參加培訓的學員必須經(jīng)過適當?shù)奶暨x。(5) 制定培訓計劃表。制表的目的是明確培訓的內(nèi)容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然，同時也便于安排企業(yè)其他工作。4. 為什么在培訓過程中的每個階段都要重視評估問題？ 答：培訓評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓過程中，依據(jù)培

23、訓的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓效果的過程。培訓效果取決于培訓過程中的每一步，培訓評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓過程的全程評估。因此，在實施培訓項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓前、培訓中、培訓后三個階段進行評估。首先，在培訓前進行評估可以保證：培訓需求確認的科學性；培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置；培訓效果測定的科學性。其次，在培訓中進行評估可以保證：培訓活動按照計劃進行；培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調(diào)整；可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓需要，從而為下一輪的培訓提供重要依據(jù)；過程監(jiān)測和評估有

24、助于科學解釋培訓的實際效果。最后，培訓效果評估有助于：對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一個項目是否達到原定的目標和要求；受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身；可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收人的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；可以較客觀地評價培訓者的工作；可以為管理者決策提供所需的信息。總之，培訓評估既可以調(diào)整當前的培訓活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗，為完善以后的培訓活動做準備。三、綜合分析題1.【答案要點】(1)企業(yè)選配培訓師的基本標準： 具備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識； 對培訓內(nèi)容所涉及的問題應有實際工作經(jīng)驗； 具有培訓授課經(jīng)驗

25、和技巧； 能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具； 具有良好的交流與溝通能力； 具有引導學員自我學習的能力； 善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題； 積累與培訓內(nèi)容相關的案例與資料； 掌握培訓內(nèi)容所涉及的一些相關前沿問題； 擁有培訓熱情和教學愿望。(2) 面試中應該注意避免的常見問題： 面試目的不明確； 面試標準不具體； 面試缺乏系統(tǒng)性； 面試問題設計不合理； 面試考官的偏見。(3) 無領導小組討論的優(yōu)勢： 應用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì)； 能觀察到被試之間的相互影響； 能依據(jù)被試的行為特征來對其進行更加全面、合理、客觀的評價； 能夠涉及被試的多種能力要素和個性特質(zhì)；

26、 能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預測團隊的行為時，具有很高的效度； 能使被試有平等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異； 能節(jié)省時間，測評的效率很高； 能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進行同時比較（橫向?qū)Ρ龋?、【答案要點】(1)該公司主要存在的問題有： 公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映給總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心； 公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； 公司原有管理人員的素質(zhì)不適應公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的

27、調(diào)整和撤換帶來了困難； 導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”的困境，其根本的原因在于公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時進行分析、預測和調(diào)整； 公司缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘劣的目的。(2) 具體的對策有： 對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整。根據(jù)業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責分管，適度歸并職能機構(gòu)，壓縮決策層的管理幅度，緩解

28、總經(jīng)理的壓力。 建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關系。 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)有人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行分析，對未來所需人員進行預測，制訂出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 設計合理的績效考評體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學合理的績效考評與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用。 在上述各項工作健全完善的基礎上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合

29、格的中、高層業(yè)務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。3、【答案要點】(1)已支總培訓費用=(60+25)*60+7000+6*10*60+6000+50*10*60+1200+2000=5100+7000+3600+6000+30000+1200+2000=54900(元）總的培訓成本=54900*10%+54900=60390(元）每個受訓者的成本=60390+60=1006.5(元）(2) 投資回報率=(+60390)*100%=2484%4、【答案要點】(1) 總的培訓成本=培訓直接成本+培訓間接成本培訓直接成本=項目購買費用+教師課時費及補貼+材料費+培訓教室和視聽

30、設備租賃費+餐費=8000+3500+2000+1200+800=15500(元）培訓間接成本=培訓管理費+受訓者工資和福利=2400+16000=18400(元）總的培訓成本=15500+18400=33900(元)每個受訓者的成本=33900+40=847.5(元）(2)投資凈回報率=項目凈利潤/項目成本*100%=(+6000033900)+33900*100%=431%5、【答案要點】(1)對培訓部的工作評價如下：第一，在培訓前沒有很好地做培訓需求分析。第二，培訓方法的選擇與培訓目標應當一致，應根據(jù)公司培訓的需要和可能、培訓的內(nèi)容以及培訓對象等方面，合理地選擇培訓方法。該案例中，培訓大

31、多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。第三，請外部理論老師講課，容易導致理論與實際的脫節(jié)。(2) 角色扮演法、行為模仿法以及拓展訓練比較適用于這次培訓。因為這些方法比較適用于對員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務處理，可以提高員工處理各種問題的能力；拓展訓練能幫助受訓者提高應付困難的能力，培養(yǎng)團隊精神。(3) 應該內(nèi)外搭配，揚長避短。6、【答案要點】(1)RB公司的培訓不合理之處在于： 沒有對員工進行培訓需求調(diào)查與分析，使得培訓工作的目標不明確，也不了解員工對培訓項目的認知情況； 培訓時間安排不合理，在周五晚

32、上進行培訓，學員“心不在焉”，影響培訓效果； 沒有對培訓進行過程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題； 對培訓工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓的效果進行評估； 沒有詳細的培訓計劃，具體表現(xiàn)在對受訓員工的態(tài)度問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓員工的學習積極性。(2)作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓工作中應該做到： 首先進行培訓需求分析，了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓的認識，了解員工的要求； 對培訓做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓時間、地點，培訓經(jīng)費預算，培訓講師的安排，甚至對講師的培訓等； 選派合適的人選對培訓的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題； 培訓結(jié)束時，對受訓人員進行培訓考核，以了

33、解培訓工作的效果； 對培訓的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓積累經(jīng)驗。7、【答案要點】(1)這次培訓無效的原因是沒有抓好培訓需求分析這個環(huán)節(jié)。(2)啟示如下:總體而言.請您為此培訓打分（總體滿意度為100分）分。除了本次培訓之外.您還期望在哪幾個領域得到培訓？懇請您對此次培訓提出意見或建議:第一，當組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結(jié)果，應該深人了解其真正的原因；第二，當尋找真正的培訓需求時，應從多個渠道收集信息；第三，收集相關培訓需求信息時，也應使用多種方法，并進行科學的分析；第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據(jù)需求的分

34、析設計出相應的課程，達到相應的效果，進而協(xié)助企業(yè)達到預期的目標。8.【答案要點】課程名稱日期講師您是否在課前對于本課的內(nèi)容有清楚的了解?是否H活動期間您有哪些感悟？本課程對您的工作有幫助的部分為何處？分項評估課程內(nèi)容請?zhí)岢龈纳埔庖娕嘤栒{(diào)查表1.課程結(jié)構(gòu)好較好一般差2.氣氛營造好較好一般差3.練習活動好較好一般差講師表現(xiàn)1.專業(yè)能力好較好一般差2.講授技巧好較好一般差學員參與度1.本人參與度好較好一般差2.其他學員參與度好較好一般差部門：姓名：第第四章參考答案二、簡答題1. 績效考評指標體系的設計原則有：(1) 針對性原則；(2) 關鍵性原則；(3) 科學性原則；(4) 明確性原則；(5) 完整

35、性原則；(6) 合理性原則；(7) 獨立性原則;(8) 可測性原則。2. 績效考評指標體系的設計方法有：(1) 要素圖示法；(2) 問卷調(diào)查法；(3) 個案研究法；(4)面談法；(5) 經(jīng)驗總結(jié)法；(6) 頭觸風暴法。3. 績效輔導的作用和方式(1) 績效輔導的作用有： 與員工建立一對一的密切聯(lián)系，幫助員工進一步明確目標任務，并提供幫助支持； 營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍； 為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。(2) 績效輔導的方式有： 指示型輔導； 方向型輔導； 鼓勵型輔導。4. 提取關鍵績效指標的程序和步驟為：(1) 利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出；(2) 提取和設

36、定績效考評的指標；(3) 根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準；(4) 審核關鍵績效指標和標準；(5) 修改和完善關鍵績效指標和標準。5. 績效考評方法可以分為幾類？各類績效考評方法分別采用那些效標？ 答：員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導型、行為主導型、結(jié)果主導型和綜合型。(1)品質(zhì)主導型的績效考評方法，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)，如心理品質(zhì)、能力

37、素質(zhì)的人。主要包括心理測量方法和關鍵事件法。(2) 行為主導型的績效考評方法，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。(3) 結(jié)果主導型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額

38、法。(4) 綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標，是對員工的綜合水平進行考評的方法。主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。三、綜合分析題1.360度考評方法的優(yōu)勢和不足：(1)360度考評法的優(yōu)勢有： 360度考評法打破了由上級考評下屬的傳統(tǒng)考評制度，具有全方位、多角度等方面的優(yōu)點，可以避免傳統(tǒng)考評中考評者極容易發(fā)生的各種偏誤。 一個員工想要影響多個人是困難的，360度考評法可反映出不同考評者對于同一被考評者不同的看法，能使管理層獲得更準確的信息。 360度考評法有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系。 360度考評法考慮的不僅僅是工作

39、產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征，可以避免被考評者急功近利的行為（如：僅關注與薪酬密切相關的業(yè)績指標）。 360度考評法較為全面地反饋信息，有助于被考評者多方面能力的提升，有利于促進員工個人的全面發(fā)展。 360度考評法采用匿名評價方式，能消除考評者的顧慮，使其客觀地進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。 360度考評法是員工參與管理的重要方式之一，在一定程度上提高了員工對企業(yè)的忠誠度、工作滿意度，乃至工作的自主性和積極性。 360度考評法充分尊重組織成員的意見，有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。 360度考評法加強了管理者與員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。(2)360度考

40、評法的不足有： 360度考評法成本較高。 360度考評法側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少。 360度考評法培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考評制度的培訓，因為所有的員工既是考評者又是被考評者。 從考評者的角度看，由于自己對被考評者的工作內(nèi)容等方面信息掌握得不夠深人、全面，很容易產(chǎn)生考評的“盲區(qū)”，因而影響了考評結(jié)果的準確性和正確性。 360度考評法的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的信息并非總是一致的。 360度考評可能成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，利用考評機會“公報私仇”。 在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織

41、內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性。2.【答案要點】(1)該公司的“末位淘汰制”主要存在以下問題： 沒有對不同的部門進行區(qū)別對待，搞“一刀切”，種子項目部就是一個典型事例。 沒有建立一套非?？茖W而合理的績效考評體系，而是由部門負責人進行考核，人為因素影響過大。 沒有建立與之配套的相關制度，如培訓制度、晉升制度、薪酬制度等。 沒有根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的變化及時進行激勵機制的調(diào)整。(2)可以考慮從以下幾個方面加以改進： 在健全完善各項基礎工作的基礎上（如：工作崗位分析評價，定編定崗定員定額等工作），建立一套先進合理的考核評價體系，而且還要盡可能使它們相互配套，盡可能地科學和量化。 采用多種管

42、理模式，如KPI法、360度考評法，鼓勵企業(yè)員工積極參與，進行全員性的民主考評，盡量減少績效考評中各種人為因素的干擾。 建立完善的企業(yè)職工內(nèi)部待崗制度，強化員工培訓，提高后進員工的崗位技能水平。(3)對“末位淘汰制”的評析是： “末位淘汰制”在企業(yè)建立之初，人員過剩、人浮于事的情況下不失為一種行之有效的激勵機制。而在企業(yè)人員結(jié)構(gòu)合理，經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)定時，并不是一種有效的激勵機制。 “末位淘汰制”的前提是客觀公正的績效評估。如果沒有客觀公正的績效評估，其激勵和鞭策員工的功能將喪失。 “末位淘汰制”在組織中實施的前提是假設企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中所謂的正態(tài)分布，即大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和

43、表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。因此，它的應用范圍具有一定的局限性。 “末位淘汰制”的持續(xù)運用和不當使用，有可能使員工產(chǎn)生不公平感和危機感，使全體員工，特別是那些表現(xiàn)突出的員工身心疲憊，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響績效水平的提高。 沒有包治百病的“靈丹妙藥”，任何一種管理模式和方法，都有其適用范圍和應用條件。隨著事業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應當在不同階段，選擇不同的管理方法。3.【答案要點】(1)PBC的四級評等標準：MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC)考評評等標準表考評等級評等標準PBC1超出所有的要求：出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻PBC2達到所有的要求：員工完成或部

44、分超過了承諾的要求PBC3沒有達到所有的要求：員工達到了多數(shù)目標要求，但仍然需要増加相應的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果PBC4結(jié)果不滿意：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導致離職(2)PBC考評法的優(yōu)點和不足：1)主要優(yōu)點： 簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵； 員工自始至終參與績效計劃的制訂過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性； 使各級員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)，所應當達到的目標、工作要求，以及努力的方向； 突出了“行動”的重要性，積極倡導注重團隊建設的個人承諾的企業(yè)文化； 根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有

45、針對性的績效管理新模式，通過有效的績效反饋，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性； 新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。2) 主要不足： PBC考評法實質(zhì)上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較； 容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些；而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上的不公平； 從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找

46、6位同事，進行所謂的“360度反饋”具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度和效度。第五章參考答案二、簡答題1.(1) 企業(yè)年金是指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度。(2) 企業(yè)年金制度的設計程序是： 確定補充養(yǎng)老金的來源。 確定每個員工和企業(yè)的繳費比例。 確定養(yǎng)老金支付的額度。 確定養(yǎng)老金的支付形式。 確定實行補充養(yǎng)老保險的時間。 確定養(yǎng)老金基金管理辦法。2. 對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進行分析可采用以下方法：(1)數(shù)據(jù)排列法；(2) 頻率分析法；(3) 趨中趨勢分析；(4) 離散分析；(5) 回歸分析法(6) 圖表分析法。3. 薪酬調(diào)查的作用如下：(1)為企

47、業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。(2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。(4) 有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。4. 工作崗位橫向分類的原則如下：(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2) 直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以其具體的職能來劃分。(3) 大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，在分類的粗細方面，應以實用為第一原則。5. 管理性崗位縱向分級的方法如下：大多數(shù)企業(yè)單位設置的管理崗位沒有經(jīng)過科學的設計，崗位設置龐雜混亂，因人設崗的現(xiàn)象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結(jié)國

48、內(nèi)外崗位分析和分類的先進經(jīng)驗的基礎上，提出以下分級思路和建議：(1) 精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進。1) 對管理崗位進行科學的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中，應充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術類、事務類等多個中類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建立相應的崗位評價指標體系和評價標準。2) 為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（一般為1.42.6倍）。(4) 在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術類以及事

49、務類等管理崗級之間對應的關系。三、綜合分析題1. 【答案要點】(1)該公司原有工資等級類型屬于分層式，而新的工資等級類型采用的是寬泛式，亦即寬帶式。1) 分層式工資等級類型的特點是： 包括的工資等級比較多（本案例為25個），呈金字塔形排列。 員工工資水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。 這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。2) 寬帶式工資等級類型的特點是： 包括的工資等級少（本案例為6個），呈扁平狀。 員工工資水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以因橫向工作調(diào)整而提高。 這種等級類型在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。 這種工資等級類型體現(xiàn)了一種新的薪酬策略，

50、即讓員工明白提高自身技術和能力也能提高工資水平。(2) 寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用有： 寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化。 寬帶式工資結(jié)構(gòu)能引導員工自我提高。 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動。 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于員工工作績效的促進與提高。2.【答案要點】(1)將平均月工資按由高到低的順序進行排列:被調(diào)查企業(yè)平均月工資（元）排序（由高到低）F56001B52002C52003D48004E43005A39006G39007H35008I32009(2)各點處的工資水平分別為：25%點處：3

51、900元50%點處：4300元75%點處：5200元3.【答案要點】(1)策略A公司新的薪酬制度應以提高公司產(chǎn)品市場競爭力、擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。(2)具體方案和操作程序1) 基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收人與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。2) 為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導實施“市場化工資分配制度”。3) 公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。4) 公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。 市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%;提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新、老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新、老產(chǎn)品津貼比例確定為3:1，基數(shù)由公司確定）。 研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%;提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，16月為銷售額的8%。，以后每6個月遞減1個點。最終控制