寶怡以績效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計最新版

1、深圳市寶怡珠寶首飾有限公司以績效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計許多企業(yè)在設(shè)計工資制度時，更多地考慮是公平與不公平，而沒有去深層次分析工資分配后員工的行為會有什么變化，公司想牽引員工關(guān)注什么?？梢哉f，不管在社會或企業(yè)，絕對的公平是不存在的，甚至于有時公平與效益是一對矛盾的攣生體。一個沒有理想的企業(yè)終究不能成就一番宏偉事業(yè)；沒有先進(jìn)的價值觀念的企業(yè)也不能成為歷史的先導(dǎo)者；即使有了先進(jìn)的價值觀念，但沒有在全體員工心中生下根也不能滋生出市場競爭力。薪酬分配是最能直接影響員工行為的手段，因此我們在設(shè)計工資制度時必須明確公司的價值導(dǎo)向是什么？在益華時代管理咨詢公司給眾多企業(yè)的咨詢服務(wù)中，問到企業(yè)高層主管你們企業(yè)的分

2、配制度中倡導(dǎo)的價值觀是什么？絕大多數(shù)人經(jīng)過沉思后回答：“不清楚”。制度的制定者都不知道想干什么，員工能知道應(yīng)該干什么嗎？經(jīng)過對各類成功企業(yè)的分析，我們發(fā)現(xiàn)不同文化特征的企業(yè)有不同的價值導(dǎo)向。主要有以績效為導(dǎo)向、以行為為導(dǎo)向、以素質(zhì)為導(dǎo)向、以職位為導(dǎo)向或以市場為導(dǎo)向，在此我們著重討論一種工資制度，即以績效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計方法。以績效為導(dǎo)向的工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)，其主要特征： 注重對個人績效差異的評定，認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異；個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤；強調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要評價依據(jù)，注重結(jié)果；通過

3、益華時代管理咨詢公司對企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個人的績效，低績效者的離職率就高；如果個人的績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率就高。以績效為導(dǎo)向的工資制度，通過績效結(jié)果與工資評定的有機結(jié)合，其目的為： 有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解；強化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績效;使工資分配更加客觀；使工資分配具有更大的可變性，強化激勵效果。一、績效結(jié)果與工資評定相結(jié)合的方法在設(shè)計工資制度時，首先要確定企業(yè)內(nèi)的工資等級數(shù)，這要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小和公司文化特征決定，少的企業(yè)只有7-8級，多的企業(yè)有40多級。如圖1所示，假設(shè)10、11級為其中二個工資等級，我們把每個工資等級的工資區(qū)間劃分為S1、S2、S

4、3三段。假定某一公司員工年終績效評定等級為A、B、GD四個等級，其中A為最高等級，那么績效評定結(jié)果與工資等級如何結(jié)合起來呢？表1表示了員工個人的績效等級與工資調(diào)整的關(guān)系:表1工資調(diào)整表原工資區(qū)段S182S3個人瓠物A+P3+P2+P1B+P2+P10C+P100D0-P0-P0其中：P為調(diào)薪幅度，P3>P2>P1;表1表示了員工個人工資調(diào)整的方法。假設(shè)兩位員工Y1,Y2的績效評價都為A,而Y1原工資區(qū)段在S1,而Y2在S3,盡管他們兩人績效都是A,但Y1的調(diào)薪幅度為+P3,大于Y2的調(diào)薪幅度+P1。因為Y2的工資已高于Y1,既然兩人的績效都是A,就應(yīng)該給Y1較大一些的增幅，以減少二

5、者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調(diào)薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發(fā)展，同時鞭策老員工要不斷進(jìn)步，否則老員工的工資只能原地踏步。以績效為導(dǎo)向的工資制度有其明顯的優(yōu)點，同時也存在一定的缺點。優(yōu)點：1)評價比較客觀，以事實為依據(jù)；2)強化績效管理，使員工更關(guān)注自身對企業(yè)的貢獻(xiàn)；缺點：(1) 員工更關(guān)注短期業(yè)績；員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，因為這需要員工學(xué)習(xí)更多的知識，而且還會擔(dān)心變革可能會給自身帶來利益損失；員工由于害怕會提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法；有經(jīng)驗的員工不愿意對新員工進(jìn)行在職培訓(xùn)，導(dǎo)致新員工離職率增加

6、;由于績效評價中產(chǎn)生誤差也會影響工資評價的公平性；從上面優(yōu)缺點分析來看，似乎缺點比優(yōu)點更多。在益華時代管理咨詢公司對中國企業(yè)的研究分析中發(fā)現(xiàn)，絕大部分成功的中國企業(yè)強調(diào)以績效為導(dǎo)向。區(qū)別二個公司能否持續(xù)取得成功的關(guān)鍵點是如何來管理績效。僅僅關(guān)注短期績效的企業(yè)只能是鼠目寸光。因此，如何管理績效成為以績效為導(dǎo)向的工資制度能否持續(xù)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點。二、績效管理方法要使績效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮有效作用，我們必須首先做好績效評價工作，必須保證績效評價的客觀性和準(zhǔn)確性，對于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個有效的激勵機制。應(yīng)該注意的是，績效評價不是一次孤立的考

7、核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。因此要做好績效評價工作，必須做好績效管理循環(huán)。如圖2所示：l目標(biāo)：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，制定績效目標(biāo)；l輔導(dǎo)：在實現(xiàn)績效目標(biāo)過程中，管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬的責(zé)任；l評價：以績效目標(biāo)為基準(zhǔn)，通過準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對員工的績效完成結(jié)果做出客觀評價;l報酬：依據(jù)績效評價結(jié)果給予員工合理的回報，以激勵員工創(chuàng)造更高的績效。關(guān)于績效管理的系統(tǒng)方法在此不做闡述。為了讓讀者更清晰地了解以績效為導(dǎo)向的工資制度的具體模板，我們列舉一個成功企業(yè)的實例做進(jìn)一步分析。XXX公司工資管理制度一、目的1、明確公司以成果和貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向的責(zé)任評價體系。2、通過

8、分配體系，把公司的目標(biāo)層層傳遞下去，使各級部門主動承擔(dān)起責(zé)任。3、強化員工的目標(biāo)責(zé)任意識，促進(jìn)公司和部門的總體績效提高。4、促進(jìn)持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機制，牽引員工不斷努力，積極進(jìn)取。說明：該工資制度強調(diào)以績效為導(dǎo)向，非常明確地指出分配的目的是為了把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞到每一個員工，而且指出要有利于營造創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機制的形成，這就允許員工去嘗試，對員工在工作中犯的錯誤采取寬容的態(tài)度，而不是到處都是處罰。二、原則1、結(jié)果導(dǎo)向原則：員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個人績效，以及員工的任職資格狀況。2、公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進(jìn)核心競爭力的提高。說明：在工資分配時，強調(diào)員工利益與公司

9、和部門的效益結(jié)合在一起，而且提出先提高效率，再考慮提高工資。三、工資分配1、根據(jù)公司當(dāng)年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動系數(shù)，-即公司調(diào)薪系數(shù)M2、根據(jù)各部門的組織績效，確定各部門的上浮或下浮系數(shù)Q在公司調(diào)薪系數(shù)M基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動，確定本部門的調(diào)薪水平，一一即組織調(diào)薪系數(shù)P=MQ3、根據(jù)本部門的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調(diào)幅范圍，并根據(jù)員工個人的績效考核成績，確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額。說明：這說明了工資分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當(dāng)公司效益明顯下降時，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說工資可以兩頭伸縮，隨著公司與部門的經(jīng)營業(yè)績上下浮動。四、任職能力、績效評價與工資分配的關(guān)系任職能力評價：是對員工的適應(yīng)本職位的資格能力評價，確定員工的薪酬等級?？冃гu價：是對員工在本職位的實際工作績效評價，決定員工的薪酬調(diào)整幅度。職位等級：是員工所擔(dān)任職位對公司總目標(biāo)的價值評價，明確各項工作在公司中的價值位置。說明：如圖3所示,這說明了員工所擔(dān)任的職位、員工的工作能力和員工的實際工作績效三者之間的關(guān)系。職位等級給員工的工資等級有了一個假設(shè)定位。例如，某員工所擔(dān)任的職位，經(jīng)過科學(xué)的職位價值評估后確定為12級，那么員工實際的工資等級是多少呢？這要看員工在職位上的任職能力，如果合格，那么該員工的工資等級為12級；如果不合格，那么該員工的實際工資等級可能為11級或10級。績效評價結(jié)果用來確定員工在