企業(yè)文化,能支撐海爾走多遠

1、企業(yè)文化，能支撐海爾走多遠企業(yè)文化，能支撐海爾走多遠企業(yè)文化作為企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素之一，一直是海爾集團建設的重點。經過18年的發(fā)展，海爾集團已經形成了具有白己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的某些優(yōu)秀部分曾經支撐了集團的高速發(fā)展，而隨著時間的推移和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)文化的某些方面已經成為制約海爾集團進一步發(fā)展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時宜的部分，一定對海爾集團和廣大正在“從優(yōu)秀走向卓越”的中國企業(yè)大有裨益。短期文化：過度追求指標海爾集團在將“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神轉化為可執(zhí)行的各項指標的時候，其中很重要的一項指標就是進軍世界500強，而衡量世界500強的核心指標之一就是

2、銷售額。因此，追求銷售額就成為海爾集團的最終目標（至少從企業(yè)員工的角度看是如此）。這可以從兩個方面反映出來：第一，銷售人員的薪酬完全跟指標掛鉤。這一點本無可厚非，但是配合第二方面，卻發(fā)生了質的變化。第二，銷售人員的晉升、淘汰完全取決于指標的完成情況所體現(xiàn)出來的排名。在完成指標的情況下，一切都好辦，比如可以從集團申請更多的廣告費、業(yè)務費、政策費等。若連續(xù)三個月完不成指標，則職位直接下降一級。若對各個產品的銷售額進行橫向排名，連續(xù)三個月排在最后一名，則就地免職。對上面的這種做法形成制度并且長期執(zhí)行，就使得海爾集團的“短期文化”逐步形成了。只要客戶能回款，營銷人員就不太關注網絡規(guī)劃，因為網絡規(guī)劃與布

3、局的效果要經過一段時間才能體現(xiàn)出來，誰都不敢保證白己明天是否還在這個崗位上。短期文化直接體現(xiàn)于每月月底為了完成銷售額指標而虛開發(fā)票的情況。短期文化在營銷部門表現(xiàn)比較明顯，在其他部門，例如：研發(fā)、生產、財務、人力資源等部門也存在相似的情況，甚至有些部門為了完成指標而不惜弄虛作假。通用電氣公司盡管也對員工設定了很高的目標，但是在業(yè)績考核方面卻不僅以是否實現(xiàn)了目標為標準，而是將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環(huán)境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。如果員工一犯錯誤就

4、對其進行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動了，這樣對創(chuàng)新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標是一種激勵手段而不是考核標準。個人主義，忽視團隊文化建設在個人主義與團隊建設方面，海爾集團明顯選擇了前者。個人主義的形成，也是長期的制度建設的結果。在海爾集團，每一個崗位、每一位員工都掛具體的指標。沒有指標考核的崗位是不需要設立的崗位，沒有指標考核的員工是不需要雇用的員工。指標為不同部門的人員以及同一部門內部的不同員工之間的競爭考核提供了依據。每月的月度例會對不同部門相同級別的人員進行考核。對本月業(yè)績好及業(yè)績差的員工，分別從其個人優(yōu)秀及較差的角度進行案例剖析，并分別在海爾報、海爾新聞報道以及在顯著位置張貼等

5、形式鼓勵或批評個人的行為，而不是從團隊的角度進行考核激勵。同時，在周例會、日例會上，要對同一部門內部的每位員工進行優(yōu)劣方面的考核激勵。因此，海爾集團內員工就形成了這樣的價值觀念：只要我個人將我白己的工作做好了，我就會得到獎勵、晉升，集團不會考核我的團隊合作方面的能力。在海爾集團實行以市場鏈為基礎的內部市場化運作模式后，更加劇了這種價值觀念在員工心目中的地位。市場鏈將集團內部的不同流程作為上下工序進行處理：下道工序是上道工序的客戶，對上道工序的質量起到閘口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序對其產品以及服務質量的評價。這種做法客觀上講可以提高上道工序的質量，但負面影響也很明顯：第一，

6、上下道工序之間的人員關系很緊張；第二，加劇了員工的部門分割意識，將白己部門以及白己的工作作為最高目標，而不會考慮團隊合作問題。這種“個人主義文化”在新產品開發(fā)方面表現(xiàn)很突出：新產品開發(fā)只是產品開發(fā)部的事，營銷部門以及生產部門的員工很少坐在一起討論，導致許多新產品并不是消費者所真正需求的，進而導致資源浪費。罵人文化，減低員工忠誠度企業(yè)文化建設成功的一個顯著標志，就是企業(yè)能夠將白己的價值觀成功地轉化為員工的價值觀念。在這方面，海爾集團所做的努力是明顯不夠的。第一，過長的工作時間使得員工幾乎沒有白己的時間（一般情況下，一周工作六天半，每天早九點到晚九點是很正常的）。第二，過長的工作時間來源于過大的工

7、作壓力，在員工與企業(yè)的價值觀念一致并且受到尊重時，員工對于這種工作方式沒有什么怨言。但是，在長久的制度建設以及過大的工作壓力下，海爾形成了一種“罵人文化”。在員工日益關注個人價值的實現(xiàn)以及受到尊重的今天，“罵人文化”使得剛加入集團的大學生在學到海爾管理的內核后，紛紛離開企業(yè)。集團無法將企業(yè)的核心價值觀念與員工的價值觀念相融合。非式群體文化加劇了這種趨勢，無論是老員工還是新員工在一起聊天的主題總是抱怨海爾的負激勵、高壓力以及領導的罵人。對于這種非正式群體文化，沒有任何部門進行管理，因為沒有任何一個部門掛這項指標。導致這種非正式群體文化與企業(yè)的核心價值觀念相背離。第三，“賽馬不相馬”的用人機制為年

8、輕人提供了廣闊的舞臺，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，白尊心受到的打擊就越大。同時，由于在培訓方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入非常少，因此年輕人認為，當他們在海爾沒有什么可以學習并且整天在領導的“罵人文化”籠罩下，感覺不出個人價值的時候，就會選擇跳槽。近年來，海爾的中高層頻繁跳槽就是對員工忠誠度低的一個較為真實的反映，如較早的空調銷售公司總經理葉軍、較近的空調銷售公司總經理、山東銷售事業(yè)部長劉德輝、空調顧客服務部長王新民以及最近華北二部銷售事業(yè)部長趙瑞杰的離職等。優(yōu)秀人才的頻繁離職，會產生三方面的效果：一方面，這些人員大部分跳槽后就職于其他家電企業(yè)

9、，做高級管理工作，因此他們會從海爾集團帶走許多老部下，從而引起人才流失的連鎖反應；另一方面，流失的人才會運用海爾的成功經驗逐漸培養(yǎng)白己所就職企業(yè)的核心競爭力，從而使海爾與競爭對手的差異逐漸縮小，并且這部分人員由于很熟悉海爾的劣勢，因此他們會主動規(guī)避海爾不成功的做法；第三方面，優(yōu)秀人才的頻繁流失，海爾集團內部就會逐漸形成”庸才沉淀”的人才文化，長此以往，將會使集團缺乏可持續(xù)發(fā)展的人才基礎。投訴文化，輕視顧客滿意度顧客滿意度是由企業(yè)所提供的商品或服務水準與顧客事前期望的關系所決定的。因此，要使顧客的滿意度得到持續(xù)不斷的提高，需要從兩個方面入手：一是掌握顧客的期望；二是要從產品與服務兩個方面入手。海

10、爾集團目前做得較好的就是服務，確切地說，在安裝服務方面做得比較好。這一點可以從海爾集團對服務供應商以及售后經理的考核指標方面得到證實。服務供應商的主要考核指標是：用戶滿意率、多次維修率以及24小時服務到位率，即在安裝的過程中用戶的滿意情況、當電器出現(xiàn)故障時重新修好所需要的次數(shù)以及服務的準時性。而衡量上述三個方面的執(zhí)行效果的信息來源于電話中心所接收到的顧客投訴信息以及話務員的電話訪問情況。售后經理的主要考核指標是對投訴信息的處理量及速度，若對投訴信息處理不及時，也會遭到投訴。因此，無論是售后經理還是服務供應商都以白己不被投訴作為最高工作目標，形成了典型的“投訴文化”。當售后經理培養(yǎng)新人的時候，會

11、教導新人：只要你不被投訴，就會拿到全額工資。因此，長期以來，“投訴”文化就繃緊了每一位售后人員的神經。所以，無論是售后經理還是服務提供商都沒有動力去調查顧客到底期望得到什么服務以及所需要的服務隨著時間的推移而不斷變化的情況，更不用說去調查顧客對產品的滿意情況。因此，這種畸形的“投訴文化”正在不斷地侵蝕著海爾的競爭力。賣點炒作，輕視廣告文化建設盡管不同廣告的最終目的均是通過提高品牌的美譽度進而達到提高銷量的目的。但是，不同的廣告策略卻帶有深深的企業(yè)文化烙印。一個不爭的事實是，中國的家電企業(yè)普遍沒有白己的核心技術。因此，長久以來，海爾的廣告策略遵循下面的兩個原則：第一，從炒作的內容來看，以炒作外觀

12、及附加功能為主，炒作的賣點變化很快，一年甚至更短的時間就更換炒作賣點，并且賣點的提煉很少考慮消費者是否真正需要這方面的功能；第二，采用高密度及高頻率對某一賣點進行反復炒作。這種做法，在中國處于物質缺乏、追求數(shù)量及品質的時代是無可厚非的，但是對于今天追求感情及追求高附加值所帶來的滿足感的消費者，這種做法卻有些不合時宜了。因為消費者的知識越來越豐富，他們越來越需要從廣告中得到情感方面的滿足。頻繁地更換賣點逐漸使消費者無所適從：海爾的核心技術到底在什么地方，是質量還是服務抑或是技術？進而對海爾的品牌產生信任危機。單贏傾向：經銷商始終游移在對待經銷商方面，海爾由于品牌的強大仍然延續(xù)了在短缺經濟時代的文

13、化傳統(tǒng)。更多的時候是將經銷商視作“借助海爾品牌發(fā)財?shù)墓ぞ摺?。同時，受指標壓力的影響，只要經銷商能回款，對于經銷商所要求的政策都能答應，但是在政策的兌現(xiàn)方面，卻很緩慢，給經銷商造成一種“忽悠”的感覺，這種感覺一直伴隨著經銷商從成長到成熟的過程。還有，在建立網絡的問題方面亦沒有充分考慮經銷商的利益。因為建立新的網絡有回款，為了這筆回款，即使兩個網點的距離不超過50米也可以建立。因此，集團沒有與經銷商形成利益共同體，經銷商的忠誠度不斷下降，盡管集團很重視終端的建設，但是，缺乏經銷商的支持，終端的建設效果會大打折扣。無論如何，海爾集團是很多國內企業(yè)學習的榜樣，是一家有品牌、有文化的知名企業(yè)。但是，經濟

14、在飛速發(fā)展，企業(yè)的市場環(huán)境在不斷變化，海爾的企業(yè)文化到底能夠支撐海爾走多遠？這依然是一個問題。、做好財務內審的掃尾工作.撰寫審計報告、審計結果反饋各縣（市）局、并提出整改措施、抓緊落實。2、做好迎接省局財務內審前的各項工作.及時總結我局的內審工作、結合整改情況寫出白查總結、編制有關報表、迎接省局內審。3、加強預算管理、嚴格執(zhí)行預算、注重預算執(zhí)行情況分析、繼續(xù)樹立過緊日子的思想。4、進一步加強經費的管理監(jiān)督、繼續(xù)做好縣（市）局憑證日常審核工作、及時糾正發(fā)現(xiàn)問題。5、認真貫徹落實省局怎樣建設你的企業(yè)文化企業(yè)文化被定義為在組織的各個層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式，其中包括組織

15、成員共同擁有的一整套信念、價值觀和行為方式等。作為新型人力資源經理人員，你的工作說明書上“工作職責”部份增加了“企業(yè)文化建設”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業(yè)文化主管”或“企業(yè)文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業(yè)文化建設“之旅。但也許對于到底如何來建設企業(yè)文化，你可能感覺無從下手，于是你對企業(yè)文化的建設就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號化”。我們先來回答表1所提供的幾個問題也許有助于你對企業(yè)文化建設的認識：表1,公司文化現(xiàn)狀與文化建設現(xiàn)狀診斷工具好了，本文為你提供一套操作簡單的企業(yè)文化建設的實施方案，你所要做的就是：stpel,你首先成立一個公司企業(yè)文化研究會之類的運營團隊，

16、組織你的團隊開始調查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標準（見表1）來診斷公司現(xiàn)實的文化與文化建設現(xiàn)狀。stpe2,分析公司的行業(yè)特征、使命、遠景與戰(zhàn)略，通過對“企業(yè)文化七要素”的界定，對你的文化進行再定位（Positionagain）。如圖1。stpe3,在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。stpe4,以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并且構造一種能復制與放大你的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略（任用、培訓、績效與激勵、溝通等），將你的核心價值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、

17、體現(xiàn)在員工的行動上，并結合公司戰(zhàn)略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。在文當然你最后你會著手解決公司文化的器物層面的建設問題章的最后，你會看到一組知名公司的核心價值觀。（一）對你的公司文化進行再定位優(yōu)秀企業(yè)文化產生的共同的價值觀、認同感，加強了員工間、部門間的溝通與協(xié)調，打破它們之間的障礙，對以整個企業(yè)為載體的核心能力的營造無疑十分關鍵。但由于企業(yè)文化中的價值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時期內保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學習、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能

18、力的營造會有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運作，這要求企業(yè)內要有一支勇于變革的領導團隊，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定位），塑造尊重人才的高素質職業(yè)經理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營造中始終發(fā)揮積極的作用。一番現(xiàn)狀分析與與診斷下來，相信你對公司現(xiàn)實的文化與文化建設現(xiàn)狀有了一個客觀的認識，做完這一步并不難，難的是公司的核心價值觀應該是什么樣子，如何提出你的核心價值觀？核心價值觀實質上是公司所重視的一系列關鍵特征，如下表2。因此我們通過對表中的七個特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提煉出

19、你的核心價值觀了。員工對以上七個要素的認知就構成你的公司文化。表2,你的公司的使命、遠景、戰(zhàn)略等等決定了你會作出何種選擇。（二），提煉出公司的核心價值觀你當然知道，任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價值觀（Worthaviewincore）,作為所有政策和行動的前提。而且企業(yè)成功最重要的唯一因素是忠實地遵循這些核心價值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。在進行文化定位時，關鍵步驟是把握白己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價值觀的東西，也不是外在世界認為應該是理念的東西。有了對公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價值觀草案了，對核心價值觀的陳述可以用不同的方法

20、，但應該簡單、清楚、純真、直接而有力。通過白上而下和白下而上反復溝通，最后確定36條（不要超過6條，否則你可能會抓不住真正的核心價值觀）。于是公司的核心價值觀就擺在了你的案頭。（三）將你的企業(yè)文化建設策略化、制度化關于海爾集團被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價值觀，進而推出典型人物與事件（themodelpersonalitiesandaffairs）,第三步是在核心價值觀的指導下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制（Systemandmechanism。舉個例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長競聘上崗”、“農民合同

21、工當上車間主任”等案例，最后構造“人才白薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存、動態(tài)轉換”、“末位淘汰制”等管理機制。你肯定知道，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結合，才能將抽象的核心價值觀通過具體的管理行為相結合，真正很到員工的認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業(yè)內、外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。具體的人力資源管理策略主要有以下幾個方面：1 ,將你的核心價值觀與公司的用人標準結合起來作為人力資源經理人員的你會設計你的招聘政策，你要通過有目的公關活動和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業(yè)文化，特別是公司的核心價值觀，接下來你要開發(fā)合適的測評工具，并且對招聘主管人員與用人部門經理進行嚴格的技能培訓，你只會錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時會請企業(yè)文化主管人員的參與。同樣，你也會相應制定員工的員工發(fā)展政策，你會明確地告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。如圖2。2 ,將你的核心價值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓之中在公司各類培訓活動中，你會采用一些比較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價值觀在這些活動中不經意傳達給員工，你會營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。