IT治理規(guī)劃報告

1、西子聯(lián)合信息化規(guī)劃報告第七卷總八卷西子聯(lián)合信息化規(guī)劃報告第七卷：IT治理規(guī)劃報告文檔作者：神州數(shù)碼項目組審核：提交日期：2009-09-27當前版本：V3.0拷貝份數(shù)：1神州數(shù)碼管理系統(tǒng)公司此報告僅供西子聯(lián)合內部規(guī)定范圍內使用。未經神州數(shù)碼書面許可，任何機構不得擅自傳閱、引用或復制文檔控制(a)文檔更新記錄日期更新人版本備注2009-8-15神州數(shù)碼項目組V1.02009-9-27神州數(shù)碼項目組V3.0(b)文檔審核記錄日期審核人職務備注(c)文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務備注摘要說明本次信息化咨詢規(guī)劃項目報告共八卷，包括：第一卷：企業(yè)戰(zhàn)略梳理報告第二卷：集團管控、業(yè)務診斷與IT需求報告第三卷

2、：IT現(xiàn)狀診斷報告第四卷：IT戰(zhàn)略和藍圖設計規(guī)劃報告第五卷：應用系統(tǒng)規(guī)劃報告第六卷：IT基礎設施規(guī)劃報告第七卷：IT治理規(guī)劃報告第八卷：IT建設計劃與投資估算報告本文是西子聯(lián)合控股集團信息化規(guī)劃咨詢項目的IT治理規(guī)劃報告交付物，是總八卷的jf主黃。本成果由西子聯(lián)合控股集團和神州數(shù)碼顧問組成的信息化規(guī)劃咨詢項目組共同完成。本建議方案報告的基礎：根據(jù)西子聯(lián)合控股集團中高層調研、企業(yè)資料收集，結合行業(yè)發(fā)展趨勢和行業(yè)實踐理解綜合設計而成。本報告的主要目標：規(guī)劃信息化建設、實施和維護的IT組織建設、IT治理保障。本報告主要內容：1 .集團IT治理評估分析：描述了IT現(xiàn)有組織架構評估和整體信息化組織。2

3、.集團信息化組織設計以及IT大綱：闡述了集團IT組織管理形式和集團IT管理大綱。3 .集團信息中心架構、功能和績效設計：設計了信息中心組織架構方案、信息中心組織架構功能、職責和信息中心考核及指標。4 .集團信息中心IT運營管理：明晰了IT需求管理、IT項目管理體系、IT服務管理、外包管理。文檔控制1(a) 文檔更新記錄1(b) 文檔審核記錄1(c) 文檔去向記錄1摘要說明2第1章IT治理規(guī)劃41.1 西子聯(lián)合IT治理評估分析41.1.1 IT組織架構現(xiàn)狀評估41.1.2 業(yè)務需求及IT項目管理41.1.3 IT服務管理評估51.2 西子聯(lián)合信息化組織設計以及IT大綱51.2.1 西子聯(lián)合IT組

4、織管理形式61.2.2 西子聯(lián)合IT組織形式71.2.3 西子聯(lián)合IT管理大綱81.3 西子聯(lián)合信息中心架構、功能和績效設計141.3.1 集團信息化組織建議141.3.2 集團總部信息中心組織架構方案151.3.3 集團總部信息中心組織架構功能、職責161.3.3.1 IT規(guī)劃161.3.3.2 應用管理171.3.3.3 運維管理171.3.4 子集團信息部組織架構方案181.3.5 信息中心考核及指標191.3.5.1 部門考核指標191.3.5.2 運維管理201.3.5.3 應用管理211.3.5.4 軟件研發(fā)221.3.5.5 集團職能部門/子公司業(yè)務部門考核指標221.3.6 I

5、T需求管理241.3.7 IT項目管理體系271.3.7.1 項目立項管理271.3.7.2 項目實施監(jiān)控281.3.7.3 結項轉產管理281.3.8 IT服務管理291.3.8.1 IT運維的現(xiàn)狀與問題分析291.3.8.2 IT服務管理機制291.3.9 外包管理331.3.9.1 外包機會分析331.3.9.2 服務外包策略34第1章IT治理規(guī)劃1.1 西子聯(lián)合IT治理評估分析1.1.1 IT組織架構現(xiàn)狀評估IT組織架構現(xiàn)狀評估：整體架構基本形成，制度和流程正在完善現(xiàn)狀主要問題點及改進信息中心組織城訴'ilFIT仄/2瓦：了詞7彳iTa"|I員23名1”無論是集團總部

6、還是下屬分子公司IT!|人員數(shù)量比較少，往往1人身兼數(shù)職，!I內部崗位設置需要進一步清晰和細化，I1以有利于人力資源管理和考核-iI?信息中心的組織架構和內部管理建設需要進一步I清晰和細化，可以考慮建設信息化管理（側重規(guī)II劃和管理）、應用開發(fā)（側重軟件開發(fā)、維護）、，i系統(tǒng)網絡（側重網絡和硬件的維護管理）、服務I支持（側重標準軟件安裝、維護及用戶應用和技II術問題處理）;I?目前集團層面還沒有成立信息化建設-!委員會；£業(yè)彳言！？信息化建設實施的計劃性有待加強息化組i織！1?需要成立集團IT決策機構，明確核心決策的制度I和流程I?需設立業(yè)務顧問組/業(yè)務關鍵用戶組：為企業(yè)信I息化建設

7、和規(guī)劃提供專業(yè)業(yè)務和需求指導；i?需要設立企業(yè)信息化推進組：保障應用的實施和!推廣；1.1.2業(yè)務需求及IT項目管理業(yè)務需求及IT項目管理：還未建立統(tǒng)一的需求受理機制，需要進一步完善和加強IT項目管理的制度、流程和方法現(xiàn)狀主要問題點及改進需要進一步建立統(tǒng)一的需求受理機制需要進一步完善和加強IT項目管理的制度、方法和流程業(yè)務需求及IT項目管理j?需要建立科學的業(yè)務IT需求的管理流程和溝通方|法，通過制度和流程規(guī)范內部需求的申請、提交|和變更管理；1?建立內部項目預算體系，對信息化項目進行統(tǒng)一規(guī)劃、申報、評審、立項制度；!?建立內部項目的實施管理制度，實施項目啟動、|實施、控制、變更、收尾、評估總

8、結機制1.1.3IT服務管理評估IT服務管理評估：基本成型的服務流程、規(guī)章制度和采購標準，需要進一步清晰和細化現(xiàn)狀主要問題點及改進IT服務管理1?運維工作的相關制度和流程需要進一|?加強IT運維的體系化和制度化建設，建設IT服務|步明晰和細化；|臺管理、事件管理、問題管理、服務級別管理等:；IT運維服務制度和方法；i11?建立科學的外包管理體系，根據(jù)實際需要推進服：iI務外包，提高專業(yè)程度，節(jié)省資源；：i!IT考核管理?對信息化服務的質量控制、績效量化、考核等需要提高!?信息中心內部對崗位職責進行梳理，以服務質量；|為導向，確定考核指標，量化；|!?加強it運行質量指標、核心業(yè)務指標、輔助指標

9、！I的建設和完善工作；1.2西子聯(lián)合信息化組織設計以及IT大綱針對西子聯(lián)合信息化組織的現(xiàn)狀，下面特別設計西子聯(lián)合信息化組織的架構和大綱。1 .集團信息化決策機構：集團總部設置“信息化領導委員會”，建議由總經理主管，IT主管總監(jiān)主持，決策層相關專業(yè)或業(yè)務負責人參加，對集團的重大IT戰(zhàn)略舉措進行審核決策，負責企業(yè)信息化領導和推進，以虛擬團隊方式工作。2 .信息化執(zhí)行機構：定義“信息中心”，負責IT規(guī)劃與管理、IT體系管理、IT外包管理、IT實施、監(jiān)理、維護。是IT管理具體執(zhí)行機構和信息化領導委員會的決策支持部門。3 .橫向業(yè)務協(xié)同：設置“信息化推進小組”，由信息中心牽頭，由總部各職能部門（財務部、

10、行政、人力）負責人和下屬子公司核心業(yè)務負責人組成。對各職能進行協(xié)同、集成、整合，并與子公司業(yè)務匹配。4 .縱向業(yè)務協(xié)同：總部職能部門負責人和各子公司業(yè)務部門負責人對西子聯(lián)合整體信息化建設與推進負有管理職責，總部職能部門負責人和各子公司業(yè)務部門負責人與信息中心為對口關系，具體負責本子公司業(yè)務部門/總部職能部門信息化推進和規(guī)范落實，負責子公司信息化需求在業(yè)務層面的分析評估和整合并與信息中心接口。5 .崗位設置：在集團總部信息中心設置IT規(guī)劃、應用管理、軟件研發(fā)和運營維護崗位。6 .外包服務：IT系統(tǒng)運營管理和IT項目咨詢實施服務，可以以外包方式交IT外包服務商具體承擔，信息中心進行外包服務管理和項

11、目實施監(jiān)理，并統(tǒng)一與服務商進行服務費用支付結算。業(yè)務關鍵用戶組總部職能部門/ 下屬子公司業(yè)務部門甲乙方業(yè)務顧問組*ITIT關鍵用尸組上 系統(tǒng)管理員、應用管理員集團信息化領導委員會信息中心 常設執(zhí)行機構信息化推進組1 .集團信息化領導委員會組成：IT總監(jiān)及決策層成員職責：審議決策西子聯(lián)合集團及下屬子集團、子公司IT規(guī)劃、重要項目投資決策、項目評審工作方式：規(guī)劃評審、重點項目立項、結項匯報與質詢會2 .信息中心（常設執(zhí)行機構）職責：IT規(guī)劃與管理、IT體系管理、IT外包管理和IT實施、監(jiān)理、維護3 .信息化推進組組成：集團職能部門負責人、子公司負責人、子公司IT負責人職責：1）負責企業(yè)信息化工作接

12、口2）審核子公司信息化需求3）審核部門信息化需求，參與整合評估部門間需求4）組織落實集團信息化領導委員會決議5）組織落實子公司、部門IT管理規(guī)范執(zhí)行4 .業(yè)務顧問組/業(yè)務關鍵用戶組組成：IT核心應用系統(tǒng)關鍵用戶業(yè)務顧問組職責：1）專家們的意見作為對信息化領導委員會、信息中心的決策參謀2）為信息系統(tǒng)規(guī)劃、建設出謀劃策；3）針對各業(yè)務專題，對信息化發(fā)展，提供專業(yè)技術/業(yè)務方案評估和審核意見；4）在信息系統(tǒng)出現(xiàn)緊急故障時，提供解決方案和建議，必要時，直接參與問題的解決;5.IT關鍵用戶組：系統(tǒng)管理員、應用管理員1.2.3西子聯(lián)合IT管理大綱1 .IT管理制度IT制度規(guī)范：IT管理大綱是整個西子聯(lián)合集

13、團信息化領導委員會批準，信息中心負責解釋。其它各項化領導委員會批準。權利與義務：用戶有權依據(jù)本崗位需要使用公司的IT管理的基本法則，由信息中心制定、修改，經IT規(guī)章制度、規(guī)范由信息中心推動制定并由信息IT系統(tǒng)，得到相應的IT應用與服務。同時，員工應在上崗前具備崗位要求的IT基本操作能力與應用能力，對于新增的技術和應用，員工應在規(guī)定時間內主動自學或參加培訓并在工作中主動應用，以達到崗位要求，并有效提高工作效率降低成本。員工應遵守各種IT規(guī)章制度，對于違反并造成損失者，總部將根據(jù)相關規(guī)定通報處罰。2 .信息化工作體系一協(xié)同推進全局應用集團垂直應用板塊局部應用基礎標準規(guī)劃實施運維規(guī)劃實施運維規(guī)劃實施

14、運維規(guī)劃實施運維信息化領導委員會審核監(jiān)督監(jiān)督審核監(jiān)督監(jiān)督批準監(jiān)督監(jiān)督審核監(jiān)督監(jiān)督信息中心組織執(zhí)行實施維護組織執(zhí)行實施維護審核監(jiān)督監(jiān)督匕規(guī)劃統(tǒng)一采購匕版本信息化推進支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持小組配合配合配合配合配合配合配合配合配合配合配合配合集團總部職能及子公司業(yè)務部門支持支持支持支持支持支持支持支持支持配合配合配合卜頭牽頭牽頭配合配合配合配合配合配合子集團IT部支持支持支持支持支持支持組織實施維護支持支持支持門配合配合配合配合配合配合執(zhí)行配合配合配合子公司IT支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持支持配合配合配合配合配合配合配合配合配合配合配合配合信息化的工作體系是

15、一個共同合作，協(xié)同推進的過程。根據(jù)西子集團四種不同的信息化應用，信息化領導委員會、信息中心、信息化推進小組、集團總部各職能部門及子公司業(yè)務部門、子集團IT部門、子公司IT等參與其中，共同推進信息化工作進程。1）全局應用全局應用包括：企業(yè)門戶、協(xié)同辦公平臺、決策支持系統(tǒng)、基礎網絡、視頻會議等。集團各成員企業(yè)共享，需要協(xié)同工作，這些應用一旦發(fā)生故障，將會影響整個集團范圍內的正常工作和通信，所以對其安全性、可靠性要求最高。這類應用必須由集團總部信息部門集中規(guī)劃、建設和維護，各成員企業(yè)不能另行建設，必須遵循全局應用的使用要求和管理制度。2）集團垂直應用垂直應用包括：集團財務管理（資金、預算）、集團人力

16、管理、供應鏈協(xié)同。垂直應用就是滿足矩陣式管理中垂直管理業(yè)務線管控和管理協(xié)同的應用。這類應用一旦發(fā)生故障，集團企業(yè)某一方面的數(shù)據(jù)就集中不起來，影響某一塊業(yè)務的正常管理，所以對其安全性、可靠性要求也比較高。這類應用由集團總部相關業(yè)務歸口管理部門牽頭，總部信息中心配合進行規(guī)劃、建設和維護，下屬企業(yè)的相應業(yè)務部門和信息中心自然也要參與和配合。各個成員企業(yè)要做到幾點:按照總部垂直業(yè)務部門管理要求使用和匯報某些信息；可以根據(jù)企業(yè)自身的管理需要，在垂直管理應用的基礎上擴展某些應用；保持企業(yè)自身局部應用系統(tǒng)和垂直管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)一致性(最好有數(shù)據(jù)自動傳輸接口)3) 板塊局部應用局部應用包括：各業(yè)務板塊的業(yè)務管理

17、系統(tǒng)，如工業(yè)的生產系統(tǒng)，地產的營銷系統(tǒng)等各業(yè)務需求個性，因而要求建設者具備專業(yè)知識，供應商屬于專業(yè)領域應用軟件的提供商。集團總部既沒有精力，也沒有能力來管理這些項目。一般說來，總部信息中心對這些信息系統(tǒng)的管控應該做到：審批和監(jiān)督其規(guī)劃、建設過程，重點監(jiān)察專項資金的應用狀況；要求專業(yè)業(yè)務系統(tǒng)根據(jù)管理需要提供對外數(shù)據(jù)接口，以便集團總部采集相關數(shù)據(jù)；要求成員企業(yè)提供業(yè)內專業(yè)人士對其系統(tǒng)可行性的評價和應用效果鑒定等；如果此類應用要使用公共信息資源(如網絡、存儲設備等)，則需要監(jiān)控其對公共資源的消耗狀況和安全性的影響4) 基礎標準標準：產品、客戶、供應商、物料編碼、人員、公司等數(shù)據(jù)統(tǒng)一通用性應用軟件(操

18、作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、辦公軟件)，電腦、打印機等總部信息部門對這些應用的管控應該可以做到以下幾點：集團信息中心統(tǒng)一品牌、版本或供應商，以方便集團內部電子文檔的相互傳遞和閱讀；由成員企業(yè)申報采購計劃，集團信息中心根據(jù)計劃統(tǒng)一組織采購，以發(fā)揮集團采購優(yōu)勢，降低采購成本；統(tǒng)一版本升級3. IT規(guī)劃及需求管理1) 年度IT規(guī)劃管理：作為西子聯(lián)合業(yè)務規(guī)劃的支持協(xié)同進行IT規(guī)劃；總部各部門、子公司業(yè)務部門的年度業(yè)務策略充分完整地反映到年度IT規(guī)劃項目需求中，業(yè)務部門間業(yè)務需求充分整合。2) 規(guī)劃組織：由信息化領導委員會、信息中心共同組成集團IT年度規(guī)劃小組。信息中心牽頭組織推動，集團總部職能部門/子公司直接參與

19、規(guī)劃制定、質詢評審，IT咨詢服務商提供咨詢服務支持，信息化領導委員會審核決策。3) 規(guī)劃制定：業(yè)務需求采集整理、評估分析、整合、IT系統(tǒng)解決方案、IT項目規(guī)劃方案4) 質詢評審：由規(guī)劃小組組織召集IT規(guī)劃質詢評審會，信息化領導委員會成員、信息化工作小組成員、規(guī)劃小組成員、各業(yè)務信息化虛線制工作責任人參加。質詢審批邊界條件，企業(yè)IT建設與投入重點方向，總體IT投資與費用預算。5) 審批決策：信息化領導委員會審批決策。6) 規(guī)劃執(zhí)行：年度IT投資與項目實行以IT規(guī)劃與投資預算控制執(zhí)行。由信息中心負責執(zhí)行控制。年度IT規(guī)劃內項目及對應的IT投資及費用預算為年度項目立項及項目預算執(zhí)行依據(jù)，嚴格執(zhí)行。凡

20、列入企業(yè)年度IT規(guī)劃內的項目計劃，納入年初IT規(guī)劃投入和費用預算，統(tǒng)一下達相關分攤預算，統(tǒng)一編排實施計劃，統(tǒng)一組織資源以保障實施。對于IT規(guī)劃中的重點項目將單列至企業(yè)重點工作，重點保證計劃和資源。對于集團戰(zhàn)略性發(fā)展的重點IT項目，經總經理審核確認，費用分攤值由集團總部直接承擔不進行分攤。嚴格控制年度規(guī)劃外新增項目、規(guī)劃外新增需求的建設與執(zhí)行和IT投資與費用預算執(zhí)行。4. 年度IT規(guī)劃外需求管理1) 需求受理：年度集團IT規(guī)劃外的IT需求，經集團總部職能部門/子公司的業(yè)務分析和效益評估后由分管領導簽字確認，提交信息中心統(tǒng)一受理。信息中心與總部職能及子公司直接接口管理需求，以保證對各子公司業(yè)務支持

21、的整體協(xié)調。2) 需求評估整合：信息中心負責組織相關資源進行需求評估，提出評估分析結果和解決方案，并進行IT需求整合或原有解決方案協(xié)調，以達到充分資源共享和資源利用最大化原則。3) 需求審批：評估結果報信息中心主管總監(jiān)審批，凡涉及到較大資金或人員投入或公司業(yè)務流程較大調整變化或IT技術體系變化的需求項目，上報至信息化領導委員會審批決策。審批時，除需求項目的業(yè)務影響因素外，還將統(tǒng)籌考慮年度IT投資規(guī)?？刂魄闆r、需求項目引起的費用對當年損益影響、以及對原IT規(guī)劃內項目執(zhí)行進度的影響。4) 需求執(zhí)行：經審批同意的需求，轉入IT規(guī)劃的補充項目，按IT規(guī)劃項目管理辦法控制執(zhí)行。信息中心在整體IT投資預算

22、范圍內調整安排項目投資預算，項目實施后分攤費用直接分攤至受益部門/子公司費用。5) 需求控制與評估：為保證IT投資的合理有序投入、IT年度預算合理控制，并保證年度IT規(guī)劃重點項目實施計劃執(zhí)行，年度規(guī)劃外新增臨時性IT需求數(shù)目或投資比例原則上控制在年度總量的20%-40%以內，同時隨IT規(guī)劃管理控制能力的提升而應逐年降低。同時另一方面需要滿足外部市場及業(yè)務策略的變化，保持適度的年度預算余量和計劃表可調整余量。原則上新增需求以滿足此類業(yè)務需求為主。信息中心將對年度IT規(guī)劃外需求的數(shù)量、資金投入規(guī)模、效益、涉及部門/子公司進行年度評估分析報告，提交集團信息化領導委員會。5. 項目管理1) 項目管理方

23、法：經審批確立的年度IT規(guī)劃內項目，按對應的項目管理辦法嚴格執(zhí)行，制訂并簽署項目合同。2）項目分類：IT項目按投入規(guī)模和重要程度分為集團級、企業(yè)級、部門級項目；按項目對業(yè)務功能及IT體系影響分為對現(xiàn)有系統(tǒng)業(yè)務功能或技術功能改造優(yōu)化項目、未來競爭力建設與發(fā)展項目。企業(yè)IT投資按企業(yè)戰(zhàn)略、重點方向、業(yè)務價值優(yōu)先級別進行優(yōu)先級別確定，以保障有限投資重點投入并發(fā)揮最大效益。3）項目周期：解決方案評估、立項啟動、項目實施、項目培訓推廣、項目結項與項目評價五個階段6. 項目執(zhí)行任務IT管理部門解決方案評估業(yè)務方案評估、系統(tǒng)技術方案評估、整體方案評估由項目組形成分析評估結論并提交署名報告至信息化領導委員會及

24、信息中心決策及備案立項啟動階段進行項目組織、目標、里程碑、計劃、預算由實施服務商項目經理起草，信息中心審核，公司信息化領導委員會審批實施管理服務商為公司IT項目咨詢和項目實施提供有償服務，簽署項目咨詢服務合同，按項目合同管理并進行評估項目由業(yè)務部門主導，由受益部門/IT服務商出任項目經理，信息中心擔任項目監(jiān)理。項目里程碑階段由項目經理/客戶項目經理向信息中心、集團信息化領導委員會進行項目里程碑匯報應用推廣用戶培訓、應用推廣項目組負責用戶培訓、應用推廣，由項目相關業(yè)務部門主導評估審計項目結項、評估報告由項目組提交項目結項、評估報告，信息中心審核，提出評估評價報告至信息化領導委員會，并交總部備案項

25、目費用管理項目投入實行預算制及簽字授權管理制項目經理對預算執(zhí)行控制總目標負責，由信息化領導委員會審批授權、信息中心監(jiān)督評估項目費用結算IT服務商的項目咨詢服務費由信息中心統(tǒng)一審核、結算結算后以受益原則進行內部費用分攤，項目軟件及硬件資產由集團統(tǒng)一管理分攤7. IT投資與費用管理(子公司的費用分攤方式)1) 管理原則：建議西子聯(lián)合實行IT投資統(tǒng)一管理制和IT年度預算制。IT投資與費用由集團總部統(tǒng)一管理。IT投資及費用預算依據(jù)年度IT規(guī)劃及年度IT統(tǒng)收統(tǒng)支標準制定。由信息中心負責IT投資與費用預算的執(zhí)行管理，統(tǒng)一審批、支付、分攤。信息中心對IT預算總體執(zhí)行和控制負管理責任。對子公司非全局型的信息化

26、投資，也需納入整體管理中，但實施及費用由子公司承擔，信息中心負責監(jiān)管。IT統(tǒng)收統(tǒng)支費用：對于集團整體的信息化投資，基本采用統(tǒng)收統(tǒng)支的方式。IT統(tǒng)收統(tǒng)支=“IT系統(tǒng)運營費”+“IT系統(tǒng)運營服務費”。其中，“IT系統(tǒng)運營費”為在線IT系統(tǒng)運營的IT資產折舊費、IT遞延資產分攤費、MA及備件、IT網絡線路運營費；“IT系統(tǒng)運營服務費”即信息中心的IT運營服務成本及IT外包服務商提供的IT運營服務的服務費。IT統(tǒng)收統(tǒng)支費用實行統(tǒng)一的年度人均標準預算制，年度人均標準值由信息中心統(tǒng)一制定并發(fā)布，按月、按用戶郵件賬號數(shù)分攤，財務核算由財務部負責。2) IT項目投資與費用：依據(jù)經審批的年度IT項目規(guī)劃統(tǒng)一制定

27、投資預算。由信息中心統(tǒng)一管理、結算、受益原則分攤。按項目受益部門依據(jù)評審批準的IT規(guī)劃項目制定項目費用分攤預算，統(tǒng)一審核。原則上子公司級項目當年實施當年結項當年分攤，集團級項目當年實施次年結轉次年分攤。對于整體戰(zhàn)略性發(fā)展的重點IT項目，經決策層審核確認，費用分攤值由集團總部直接承擔不進行分攤。嚴格控制年度規(guī)劃外新增項目、規(guī)劃外新增需求的建設與執(zhí)行和IT投資與費用預算執(zhí)行。3) IT投資預算控制：IT投資預算規(guī)模控制與集團營業(yè)收入和利潤保持適度比例，以保持整體收支平衡及信息化發(fā)展與西子聯(lián)合戰(zhàn)略相匹配。嚴格控制年度IT規(guī)劃外投資，規(guī)劃外投資的比例原則上控制在20%至40%以內，隨著IT規(guī)劃管理控制

28、能力的逐年提升而應逐年降低規(guī)劃外投資比例4) 費用結算的推進辦法：費用結算可采用兩步走，第一步，按照以上規(guī)定進行預算、核算，但采用虛擬結算，即分攤到各子公司的費用，在年末考核時作為管理成本扣除。第二步，信息中心公布服務內容，并與各子公司簽訂服務合同?？梢詫⒎諆热莘譃閮蓧K其中幫助臺、防病毒、郵件、網絡等基礎性服務按既定價格策略統(tǒng)一結算，專業(yè)系統(tǒng)如業(yè)務管理系統(tǒng)等維護成本可按人天方式結算，也簽訂框架合同，定期結算。集團總部(信息中心)開票給子公司，子公司支付相應費用。8. IT資產管理1) 所有權：原則上IT資產為總部所有，子公司已有的IT資產及單獨由子公司實施的IT資產歸子公司所有。總部IT資產

29、由信息中心代表總部行使所有權，子公司IT資產由信息中心委托子公司信息部管理，信息中心監(jiān)管。2) 管理責任人：依據(jù)固定資產管理原則實施管理。IT資產管理責任到人，“誰管理誰負責”的原則確定責任人3）運行管理：總部IT設備實行集中式機房管理4）選型與采購：企業(yè)所有IT資產（包括硬件、系統(tǒng)軟件、應用軟件）實行統(tǒng)一IT技術方案標準控制制度。由信息中心制定并頒布。并負責選型、采購審核。5）資產變更：（涉及到硬件主要配置變更、軟件系統(tǒng)結構變更）及資產轉移、報廢由信息中心統(tǒng)一審批。6）資產核算管理：按IT資產核算管理辦法執(zhí)行。統(tǒng)一核算管理，由集團總部資產管理相關部門具體負責。7）資產定義：IT資產包括：服務

30、器、網絡設備、網絡通訊線路、IT機房設備、應用軟件、系統(tǒng)軟件、LICENCE13西子聯(lián)合信息中心架構、功能和績效設計1.3.1 集團信息化組織建議描述特點建議統(tǒng)一管理總部信息中心對下屬子公司IT人員垂直管理，統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)T核有利于信息化統(tǒng)一規(guī)劃和建設但可能會弱化業(yè)務/行業(yè)個性化信息化建設不建議矩陣式管理下屬公司信息部遵守總部統(tǒng)一的IT規(guī)則和IT制度下屬公司IT受總部信息中心和子公司經理的考核有利于信息化的統(tǒng)一規(guī)劃和建設，推進效率及效果顯著建議松散式管理下屬公司信息部遵守總部統(tǒng)一的IT規(guī)則和IT制度總部IT與卜屬公司IT制訂相應的合作規(guī)則下屬公司IT由子公司經理考核難以實現(xiàn)信息化建設的同一步調、

31、和諧步伐IT建設/推進的溝通、管理成本高不建議根據(jù)西子集團目前的現(xiàn)狀，集團信息化組織推薦采用矩陣式管理模式。1.3.2 集團總部信息中心組織架構方案西子聯(lián)合信息中心目前只有兩個人，借集團搬遷以及集團信息化統(tǒng)一規(guī)劃和建設的契機，應該快速組建一支完善、合理的信息化隊伍。我們建議的組織架構如下：人員配置建議如下:組織建議運維管理組運維管理組需要3-4個人。應用管理組各系統(tǒng)的應用管理人員各為23人，基本上可以滿足應用管理的要求。從年度看，第一年將需要7-13位IT人員。第一年實施OAHRBI和ERPOA需要1-2名顧問，HR需要1-2（HR可兼任），BI需要1-2名，ERP才務需要1-2名，ERPlk

32、務需要3-5名，共計7-13位。人員可以先補充新人，也可以少量抽調子集團的人員。IT規(guī)劃組考慮到信息中心現(xiàn)狀，可以由信息中心經理和模塊項目經理兼任1.3.3 集團總部信息中心組織架構功能、職責信息中心組織架構的核心組織及崗位包括：IT規(guī)劃、應用管理和運維管理，下面就各組織的職責和崗位要求進行闡述。1.3.3.1 IT規(guī)劃1 .職責1）負責信息中心的中長期規(guī)劃2）制定信息系統(tǒng)建設、更新、維護年度計劃3）制定信息技術管理規(guī)范和相關制度4）開展信息中心內部的績效管理與考核2 .崗位要求1）熟悉集團財務、人力、協(xié)同辦公管理的業(yè)務流程；2）具備IT管理背景；3）熟悉人事/財務/OA/信息門戶/BI運維等

33、系統(tǒng)的原理和方法；4）熟悉軟件開發(fā)流程、平臺和技術；5）具備項目管理經驗和技能；6）熟悉流程管理的方法；7）3年或5年以上IT管理工作經驗；8）曾在大型集團企業(yè)實施過ERP或BI、信息門戶、OA等系統(tǒng)；1 .3.3.2應用管理2 .部門職責1）與用戶部門溝通，了解分析用戶部門對應用系統(tǒng)的業(yè)務需求2）負責應用系統(tǒng)具體的實施工作3）負責對各應用系統(tǒng)進行集成整合工作4）負責應用系統(tǒng)的需求管理5）負責應用軟件的測試和上線6）負責信息中心內部各信息化項目的項目管理7）規(guī)劃具體的信息系統(tǒng)建設項目，制定項目實施方案和預算，管理項目進程3 .崗位要求1）熟悉集團財務、人力、協(xié)同辦公管理的業(yè)務流程；2）具備IT

34、管理背景；3）熟悉人事/財務/OA/信息門戶/BI運維等系統(tǒng)的原理和方法；4）具備項目管理經驗和技能；5）5年以上IT管理工作經驗；6）曾在大型集團企業(yè)實施過ERP或BI、信息門戶、OA等系統(tǒng)；1.3.3.3運維管理1 .職責1）負責故障受理和應用軟件以下的基礎運維，包括日常IT基礎設施（機房/網絡/電腦）管理和郵件系統(tǒng)管理；數(shù)據(jù)/存儲/容災管理、信息安全管理、；2）負責運維知識庫的構建和維護工作；3）組建服務臺，負責最終用戶的呼叫支持、培訓工作；4）對運維組內人員進行培訓和業(yè)務指導；5）對IT業(yè)務系統(tǒng)的優(yōu)化提供合理化建議；6）配合應用管理組進行IT業(yè)務系統(tǒng)的實施工作；2 .崗位要求1）熟悉集

35、團財務、人力、協(xié)同辦公管理的業(yè)務流程；2） ITIL管理方法；3）熟悉人事/財務/OA/信息門戶/BI運維等系統(tǒng)的原理和方法;4）機房/網絡系統(tǒng)/電腦終端的維護5）具備項目管理經驗和技能；2.4.4 子集團信息部組織架構方案各下屬子集團在集團統(tǒng)IT組織管理的要求下，組建信息化團隊，實施集團信息化組織的矩陣式管理模式。我們建議的組織架構如下:信息門戶系統(tǒng)管理人員配置建議如下:組織建議根據(jù)各子集團的規(guī)模大小及電腦數(shù)量進行配置。一般按照每個人可運維管理組以維護100-200多臺電腦的原則，設置運維管理組需要的人員。一般來說每個應用系統(tǒng)配備2-3個人，基本上可以滿足應用管理的應用管理組要求。子集團下屬

36、子公司目前有大量自行開發(fā)的系統(tǒng)，因此一段時間內可軟件研發(fā)組以保持1-2人，以后運作以外包開發(fā)為主。IT規(guī)劃組可以由IT部經理和各模塊經理兼任2.4.5 信息中心考核及指標信息中心考核主要通過IT運行質量指標來衡量，部門及各下屬組織考核指標如下:1.3.5.1部門考核指標業(yè)績考核領域業(yè)績衡量指標指標值說明及計算公式目標值理想目標低于目標可接受權重頻率數(shù)據(jù)來源故障服務滿意度客戶滿意度100%1-（非常不滿意*3+不滿意*2+一般*1）/反饋數(shù)*100%97%97%<97%,>95%<=95%25%月ITSM系統(tǒng)其中：熱線支持量由熱線完成故障解決的數(shù)量按用戶需求月ITSM系統(tǒng)現(xiàn)場支

37、持量由現(xiàn)場完成故障解決的數(shù)量按用戶需求月ITSM系統(tǒng)投訴IT用戶投訴去年0.5%<0.5%<0.5%<1%,>0.5>1%月月報系統(tǒng)穩(wěn)定運網絡25%無故障時間/24*月天數(shù)99%>99%>98%<99%<97%20%月系統(tǒng)、報告集團財務系統(tǒng)15%無故障時間/24*月天數(shù)99%>99%>98%<99%<97%月系統(tǒng)、報告BI系統(tǒng)15%無故障時間/24*月天數(shù)99%>99%>98%<99%<97%月系統(tǒng)、報告行率協(xié)同辦公系統(tǒng)15%無故障時間/24*月天數(shù)99%>99%>98%<9

38、9%<97%月系統(tǒng)、報告HR系統(tǒng)15%無故障時間/24*月天數(shù)99%>99%>98%<99%<97%月系統(tǒng)、報告信息門戶系統(tǒng)15%無故障時間/24*月天數(shù)99%>99%>98%<99%<97%月系統(tǒng)、報告需求服務滿意度按時交付比率100%按時完成量/總量75%75%>65%,<75%<65%30%月系統(tǒng)、報告其中：服務任務數(shù)接到的需求總量按用戶需求月系統(tǒng)、報告工作量總共工作量按用戶需求月系統(tǒng)、報告需求未關閉量未關閉需求量0012月系統(tǒng)、報告項目建設項目進度70%實際達成/計劃達成75%>75>50%,<7

39、5%>50%25%季度項目評估表項目效果30%項目效果評估，需求達成/計劃達成90%>90%>80%,<90%<80%季度項目評估表備注：a）可根據(jù)每年情況，做相應調整。故障、運營、需求、項目作為一個重點考慮指標。不可低于的指標，底線不可以低于往年數(shù)據(jù)。1.3.5.2 運維管理業(yè)績考核領域業(yè)績衡量指標指標值說明及計算公式目標值理想目標低于目標可接受權重頻率數(shù)據(jù)來源故障服務滿意度客戶滿意度100%1-（非常不滿意*3+不滿意*2+一般*1）/反饋數(shù)*100%97%97%<97%,>95%<=95%30%月ITSM系統(tǒng)其中：熱線支持量由熱線完成故障解

40、決的數(shù)量按用戶需求月ITSM系統(tǒng)現(xiàn)場支持量由現(xiàn)場完成故障解決的數(shù)量按用戶需求月ITSM系統(tǒng)投訴IT用戶投訴去年0.5%<0.5%<0.5%<1%,>0.5>1%月月報系統(tǒng)穩(wěn)定運行率網絡25%無故障時間/24*月天數(shù)99%>99%>98%<99%<97%30%月系統(tǒng)、報告集團財務系統(tǒng)15%無故障時間/24*月天數(shù)99%>99%>98%<99%<97%月系統(tǒng)、報告BI系統(tǒng)15%無故障時間/24*月天數(shù)99%>99%>98%<99%<97%月系統(tǒng)、報告協(xié)同辦公系統(tǒng)15%無故障時間/24*月天數(shù)99%

41、>99%>98%<99%<97%月系統(tǒng)、報告HR系統(tǒng)15%無故障時間/24*月天數(shù)99%>99%>98%<99%<97%月系統(tǒng)、報告信息門戶系統(tǒng)15%無故障時間/24*月天數(shù)99%>99%>98%<99%<97%月系統(tǒng)、報告需求服務滿意度按時交付比率100%按時完成量/總量75%75%>65%,<75%<65%20%月系統(tǒng)、報告其中：服務任務數(shù)接到的需求總量按用戶需求月系統(tǒng)、報告工作量總共工作量按用戶需求月系統(tǒng)、報告需求未關閉量未關閉需求量0012月系統(tǒng)、報告IT培訓培訓滿意度70%1-（非常不滿意*3+

42、不滿意*2+一般*1）/反饋數(shù)*100%95%95%90%85%10%季度培訓調查結果項目建設項目進度70%實際達成/計劃達成75%>75>50%,<75%>50%10%季度項目評估表項目效果30%項目效果評估，需求達成/計劃達成90%>90%>80%,<90%<80%季度項目評估表1.3.5.3 應用管理業(yè)績考核領域業(yè)績衡量指標指標值說明及計算公式目標值理想目標低于目標可接受權重頻率數(shù)據(jù)來源故障服務滿意度客戶滿意度100%1-（非常不滿意*3+不滿意*2+一般*1）/反饋數(shù)*100%97%97%<97%,>95%<=95%20

43、%月ITSM系統(tǒng)其中：熱線支持量由熱線完成故障解決的數(shù)量按用戶需求月ITSM系統(tǒng)現(xiàn)場支持量由現(xiàn)場完成故障解決的數(shù)量按用戶需求月ITSM系統(tǒng)投訴IT用戶投訴去年0.5%<0.5%<0.5%<1%,>0.5>1%月月報系統(tǒng)穩(wěn)定運行及改善集團各系統(tǒng)（應用級）40%無故障時間/24*月天數(shù)99%>99%>98%<99%<97%20%月系統(tǒng)、報告數(shù)據(jù)報表稽核30%按周數(shù)據(jù)報表稽核，每周每周12月系統(tǒng)、報告改善提案30%改善提案>=10>=10>=6<6月系統(tǒng)、報告需求服務滿意度按時交付比率100%按時完成量/總量75%75%&

44、gt;65%,<75%<65%30%月系統(tǒng)、報告其中：服務任務數(shù)接到的需求總量按用戶需求月系統(tǒng)、報告工作量總共工作量按用戶需求月系統(tǒng)、報告需求未關閉量未關閉需求量0012月系統(tǒng)、報告項目建設項目進度70%實際達成/計劃達成75%>75>50%<75%>50%30%季度項目評估表項目效果30%項目效果評估，需求達成/計劃達成90%>90%>80%,<90%<80%季度項目評估表1.3.5.4 軟件研發(fā)業(yè)績考核領域業(yè)績衡量指標指標值說明及計算公式目標值理想目標低于目標可接受權重頻率數(shù)據(jù)來源按時交付率按時交付比率100%按時完成量/總量&g

45、t;90%90%85%80%30%月系統(tǒng)、報告其中：服務任務數(shù)接到的需求總量按用戶需求月系統(tǒng)、報告工作量總共工作量按用戶需求月系統(tǒng)、報告響應時間響應時間100%服務商接到需求開始至工程師確定方案及計劃<=6wd123月系統(tǒng)、報告滿意度滿意度100%1-（非常不滿意*3+不滿意*2+一般*1）/總量*100%>90%90%85%80%月系統(tǒng)、報告需求未關閉量需求未關閉量100%未關閉需求量0012月系統(tǒng)、報告1.3.5.5 集團職能部門/子公司業(yè)務部門考核指標業(yè)績考核領域業(yè)績衡量指標指標值說明及計算公式目標值理想目標低于目標可接受權重頻率數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)錄入準確率集團財務系統(tǒng)15%正確數(shù)

46、據(jù)/全部稽查數(shù)據(jù)90%>90%>80%<90%<80%25%月系統(tǒng)、報告BI系統(tǒng)15%正確數(shù)據(jù)/全部稽查數(shù)據(jù)90%>90%>80%<90%<80%月系統(tǒng)、報告協(xié)同辦公系統(tǒng)15%正確數(shù)據(jù)/全部稽查數(shù)據(jù)90%>90%>80%<90%<80%月系統(tǒng)、報告HR系統(tǒng)15%正確數(shù)據(jù)/全部稽查數(shù)據(jù)90%>90%>80%<90%<80%月系統(tǒng)、報告信息門戶系統(tǒng)15%正確數(shù)據(jù)/全部稽查數(shù)據(jù)90%>90%>80%<90%<80%月系統(tǒng)、報告報表利用率集團財務系統(tǒng)15%從報表系統(tǒng)中出具體數(shù)值80%

47、>80%>70%<80%<70%25%月系統(tǒng)、報告BI系統(tǒng)15%從報表系統(tǒng)中出具體數(shù)值80%>80%>70%<80%<70%月系統(tǒng)、報告協(xié)同辦公系統(tǒng)15%從報表系統(tǒng)中出具體數(shù)值80%>80%>70%<80%<70%月系統(tǒng)、報告HR系統(tǒng)15%從報表系統(tǒng)中出具體數(shù)值80%>80%>70%<80%<70%月系統(tǒng)、報告信息門戶系統(tǒng)15%從報表系統(tǒng)中出具體數(shù)值80%>80%>70%<80%<70%月系統(tǒng)、報告培訓一次通過率集團財務系統(tǒng)15%培訓通過人數(shù)/培訓總人數(shù)80%>80%&

48、gt;70%<80%<70%20%月系統(tǒng)、報告BI系統(tǒng)15%培訓通過人數(shù)/培訓總人數(shù)80%>80%>70%<80%<70%月系統(tǒng)、報告協(xié)同辦公系統(tǒng)15%培訓通過人數(shù)/培訓總人數(shù)80%>80%>70%<80%<70%月系統(tǒng)、報告HR系統(tǒng)15%培訓通過人數(shù)/培訓總人數(shù)80%>80%>70%<80%<70%月系統(tǒng)、報告信息門戶系統(tǒng)15%培訓通過人數(shù)/培訓總人數(shù)80%>80%>70%<80%<70%月系統(tǒng)、報告IT需求有效性集團財務系統(tǒng)15%需要實現(xiàn)需求/提出需求總量60%>60%>

49、45%,<60%<45%15%月系統(tǒng)、報告BI系統(tǒng)15%需要實現(xiàn)需求/提出需求總量60%>60%>45%,<60%<45%月系統(tǒng)、報告協(xié)同辦公系統(tǒng)15%需要實現(xiàn)需求/提出需求總量60%>60%>45%,<60%<45%月系統(tǒng)、報告HR系統(tǒng)15%需要實現(xiàn)需求/提出需求總量60%>60%>45%,<60%<45%月系統(tǒng)、報告信息門戶系統(tǒng)15%需要實現(xiàn)需求/提出需求總量60%>60%>45%,<60%<45%月系統(tǒng)、報告規(guī)劃外需求比率集團財務系統(tǒng)15%規(guī)劃外需求/提出需求總量20%<20

50、%>20%<30%>30%15%月系統(tǒng)、報告BI系統(tǒng)15%規(guī)劃外需求/提出需求總量20%<20%>20%<30%>30%月系統(tǒng)、報告協(xié)同辦公系統(tǒng)15%規(guī)劃外需求/提出需求總量20%<20%>20%<30%>30%月系統(tǒng)、報告HR系統(tǒng)15%規(guī)劃外需求/提出需求總量20%<20%>20%<30%>30%月系統(tǒng)、報告信息門戶系統(tǒng)15%規(guī)劃外需求/提出需求總量20%<20%>20%<30%>30%月系統(tǒng)、報告1.3.6IT需求管理信息化是西子聯(lián)合業(yè)務發(fā)展的重要戰(zhàn)略支撐，隨著信息化建設和應用的不斷擴展和深入，集團總部各職能部門、子公司對信息化有了更深刻的認識，對利用信息化手段提高工作效率和效益有了更高、更強烈的要求。需求入口的統(tǒng)一為集團總部各職能部門/子公