《人力資源經(jīng)理》模擬試題

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源經(jīng)理崗位能力培訓(xùn)考試試題姓名： 身份證號(hào)： 性別： 工作單位： 得分閱卷人復(fù)查人一、案例分析題（三選二，每題20分，共40分）【背景描述一】是否要給予東方服裝清洗公司的員工時(shí)薪制或某種獎(jiǎng)勵(lì)的問(wèn)題，一直讓嚴(yán)偉經(jīng)理很煩惱。除了經(jīng)理人依其當(dāng)年度經(jīng)營(yíng)狀況得到一筆年終紅利之外，他的基本政策一直是給予員工時(shí)薪工資。但是，嚴(yán)偉經(jīng)理在一家分店里已試行了一個(gè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。他知道，一個(gè)燙衣工每小時(shí)應(yīng)燙25件衣服（夾克、西裝、襯衫），但多數(shù)人未達(dá)此標(biāo)準(zhǔn)。例如，一個(gè)叫王俊的工人每小時(shí)給薪人民幣8元，嚴(yán)偉發(fā)現(xiàn)不論他燙多燙少，他每周穩(wěn)可得到人民幣320元。若在有假日的一周內(nèi)，有許多衣服要

2、燙，他可能平均每小時(shí)燙2223件衣服，他仍在每天三點(diǎn)前離開以接送小孩。當(dāng)事情不忙的時(shí)候，他的產(chǎn)量可能只有一小時(shí)1215件，因此在周末他仍可得周薪320元，而事實(shí)上他從來(lái)沒(méi)有因工作忙而更晚回家過(guò)。嚴(yán)偉經(jīng)理與王俊交談過(guò)很多次，雖然王俊答應(yīng)要做得更好，但嚴(yán)偉經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他只是要得到周薪320元。雖然王俊沒(méi)有直說(shuō)，但嚴(yán)偉經(jīng)理感覺(jué)到王俊有家庭要撫養(yǎng)，他每周不能少于320元的薪水，不論店里多忙。問(wèn)題是工作時(shí)間越久，機(jī)器所耗用燃料的成本就越高。雖然嚴(yán)偉經(jīng)理不想解除王俊，但他必須想辦法解決成本問(wèn)題。嚴(yán)偉經(jīng)理的解決方法是王俊每熨一件，支付0.55元的薪水，而非時(shí)薪8元。嚴(yán)偉經(jīng)理認(rèn)為，若王俊每小時(shí)燙25件，每件0.5

3、5元，就等于有了小幅的加薪，他就會(huì)多燙一些衣服并早一點(diǎn)關(guān)機(jī)。整體而言，此方法實(shí)施得不錯(cuò)，現(xiàn)在王俊每小時(shí)的績(jī)效為2535件，他可早一些下班，并且薪資也多了些。但是目前有兩個(gè)問(wèn)題，王俊的工作品質(zhì)稍減而且他的經(jīng)理也須計(jì)算王俊的工作件數(shù)。除此之外，嚴(yán)偉經(jīng)理認(rèn)為此獎(jiǎng)勵(lì)制度令人滿意，并且正想把它推廣于其他店及其員工?！締?wèn)題】1. 假設(shè)你服務(wù)于某管理咨詢公司，嚴(yán)偉經(jīng)理向你提出咨詢，此獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是否適合在此刻推廣于其他分店的燙衣工人，請(qǐng)你提出建議報(bào)告。2. 嚴(yán)偉經(jīng)理請(qǐng)你策劃你認(rèn)為更適合燙衣工人的獎(jiǎng)勵(lì)制度。3. 如果分店經(jīng)理的基本任務(wù)是使總工資不多于30%的銷售額，并使燃料及供應(yīng)品費(fèi)用占銷售額的9%。經(jīng)理也可以促

4、進(jìn)柜臺(tái)的服務(wù)品質(zhì)，及使工作做得更好來(lái)直接影響業(yè)務(wù)。請(qǐng)你給予嚴(yán)偉經(jīng)理有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的建議。參考答案：1、由于燙衣工人的工作性質(zhì)可以用件數(shù)來(lái)加以衡量，故其報(bào)酬可以采計(jì)件制，一方面可以達(dá)到組織所要求最低的量，一方面可以讓員工的薪酬和績(jī)效相結(jié)合。但此計(jì)劃要立即推廣至其它分店的燙衣工人，尚須先考慮解決下列問(wèn)題：（1）執(zhí)行以件數(shù)績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，其顯著優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)效果好，但也存在只重視自己的績(jī)效，不重視與人合作、交流的缺陷。（2）每一位燙衣工人的技術(shù)水平不一，均采用同一計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，并不適當(dāng)，應(yīng)依照各燙衣工人的技術(shù)水平，并觀察其過(guò)去的每天的平均工作量，訂定合理且可行的獎(jiǎng)勵(lì)制度。（3）執(zhí)行此一計(jì)劃，必須花費(fèi)人力

5、計(jì)算每一位工人的工作件數(shù)，及擔(dān)任品質(zhì)管制的工作。是否宜采用計(jì)件制，應(yīng)視工作的性質(zhì)是否可加以具體量化來(lái)決定。有些工作并不適宜用計(jì)件的方式來(lái)計(jì)薪，比如：柜臺(tái)服務(wù)人員、會(huì)計(jì)人員，因其工作性質(zhì)除工作時(shí)數(shù)外，并無(wú)具體的數(shù)據(jù)可供量化，或者即使有亦不甚合理。故其它員工是否應(yīng)有相似的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，應(yīng)考慮其工作性質(zhì)而定。以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬酬構(gòu)比較適用的企業(yè)類型有：任務(wù)飽滿、有超額工作的必要；績(jī)效能夠自我控制，員工可以通過(guò)主觀努力改變績(jī)效等。2、可以采用組合薪酬結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是將薪酬分解成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績(jī)效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)(或崗位)、年齡和工齡等因素確定薪酬額。使員工在各個(gè)方面的勞動(dòng)付出都有與之對(duì)應(yīng)的薪酬

6、。以本個(gè)案為例，可規(guī)定燙衣工人以日薪計(jì)，平均每天需至少燙一定程度的量，則發(fā)給基本日薪，超過(guò)部分再按件加發(fā)超額獎(jiǎng)勵(lì)金，如每天8小時(shí)給予基本日薪30元；每天8小時(shí)工作時(shí)間超過(guò)133件部分，每件加發(fā)超額獎(jiǎng)金0.3元。3、（1）實(shí)施員工績(jī)效考核制度，并將之作為調(diào)薪或發(fā)給獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目例如：1)柜臺(tái)人員：對(duì)客戶的服務(wù)品質(zhì)、儀態(tài)、溝通禮儀、能實(shí)時(shí)響應(yīng)顧客所提的問(wèn)題等。2)后勤人員：技術(shù)、工作品質(zhì)、不合格品之件數(shù)等。（2）工作性質(zhì)可以量化為績(jī)效指標(biāo)者，采用計(jì)件制；不可采用計(jì)件制的，采用基本薪，當(dāng)月如有超出平常營(yíng)運(yùn)水平的表現(xiàn)，再按個(gè)人績(jī)效的評(píng)估結(jié)果，加發(fā)激勵(lì)獎(jiǎng)金?！颈尘懊枋龆磕硲?yīng)用軟件公司現(xiàn)有員工20

7、0多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家知名集團(tuán)公司挖來(lái)一名人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君到任后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的10%員工解雇。對(duì)此辦法，公司老板T君一直拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺(jué)得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出最差的10%出來(lái)。如果強(qiáng)制劃分10%出來(lái)，T君也覺(jué)得他們不應(yīng)該淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來(lái)所在的公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好。【問(wèn)題】（1）你認(rèn)為T君要不要采納A君的“末位淘汰法”？（

8、2）請(qǐng)你為該應(yīng)用軟件公司設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)管理法績(jī)效考評(píng)方案。參考答案:(1)績(jī)效考評(píng)是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。 A君之所以建議采用是因?yàn)?，他認(rèn)為這種方法在原來(lái)的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)實(shí)施得很成功，所以，他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是，情況并非如此簡(jiǎn)單。管理上的任何技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問(wèn)題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過(guò)的成功方法，在運(yùn)用時(shí)，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。     首先，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，

9、表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對(duì)一個(gè)只有200多人的公司來(lái)說(shuō)，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如 T君所說(shuō)，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10的“最差的”，把他們淘汰。     其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對(duì)本組織來(lái)說(shuō)的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工（為了簡(jiǎn)化討論，假設(shè)如此）。通常，我們很難保證新招進(jìn)來(lái)的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如 T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人

10、都要經(jīng)過(guò)公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能象 A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法，不適合這家公司。     第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10”是企業(yè)中的評(píng)估者們?cè)u(píng)價(jià)出來(lái)的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10”。要想評(píng)出真正的“表現(xiàn)最差的10”出來(lái)，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。否則，由于是評(píng)估者個(gè)人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會(huì)充斥公司。公司中人際關(guān)系會(huì)變得很復(fù)雜，企業(yè)會(huì)遭受嚴(yán)重污染。其次，公司的評(píng)價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟

11、的評(píng)估技術(shù)。     第四，對(duì)真正的“表現(xiàn)最差的10”也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。因?yàn)椋@些人當(dāng)中，有相當(dāng)多的人的表現(xiàn)不佳，不是因?yàn)樗麄儽救藷o(wú)可救藥，可能是公司的問(wèn)題，或者是上司的問(wèn)題，或者是個(gè)人乃至家庭的短期性問(wèn)題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個(gè)“緩沖池”或“資源庫(kù)”并對(duì)她他們實(shí)施有針對(duì)性的培訓(xùn)、開發(fā)。給他們充分的機(jī)會(huì)證明他們的能力。     最后，反對(duì)實(shí)行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會(huì)令員工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)；追求短期效益而忽視了長(zhǎng)期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。如果

12、一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個(gè)方面的問(wèn)題。如果，把各種可能出現(xiàn)的問(wèn)題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。(2) (1)月度績(jī)效工資發(fā)放。設(shè)定月度績(jī)效工資基數(shù)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果確定績(jī)效調(diào)整系數(shù)。如行政專員月度績(jī)效工資基數(shù)為800元，考評(píng)結(jié)果對(duì)應(yīng)的調(diào)整系數(shù)為1.2，則本月行政專員的績(jī)效工資為800*12=960元。(2)崗位工資調(diào)整。如對(duì)于1年內(nèi)連續(xù)10個(gè)月度績(jī)效達(dá)到90分的員工，下一年度在其所在薪級(jí)內(nèi)上調(diào)兩檔。(3) 職位晉升。如對(duì)于連續(xù)兩年績(jī)效考核達(dá)到90分且具備主管能力和水平的員工進(jìn)行晉升。(4)其他應(yīng)用等。    &#

13、160;  對(duì)于企業(yè)的績(jī)效考核來(lái)講，最適合的才是最好的。中小企業(yè)從目標(biāo)管理法開始進(jìn)行績(jī)效考核，可以為以后做大做強(qiáng)、管理規(guī)范化奠定基礎(chǔ)?！颈尘懊枋鋈緼公司是冰箱制造企業(yè)，創(chuàng)立于1980年。A公司曾經(jīng)是中國(guó)最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和出口創(chuàng)匯基地之一，擁有員工2萬(wàn)人。但隨著家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以及整個(gè)行業(yè)的效益滑坡，從2000年開始，A公司出現(xiàn)連續(xù)三年虧損現(xiàn)象，員工士氣低落。2003年，你出任A公司人力資源部經(jīng)理，通過(guò)一個(gè)月的調(diào)查，你發(fā)現(xiàn)A公司存在以下問(wèn)題：1 顧客的不滿意和投訴增多2 內(nèi)部管理有些混亂3 高消耗，高成本4 低利潤(rùn)，低效率5 優(yōu)秀員工的跳槽流失；員工士氣低落，抱怨、牢騷滋生6 過(guò)多的曠工，設(shè)備的損壞，低質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)【問(wèn)題】作為剛上任的人力資源部經(jīng)理，當(dāng)你面臨以上狀況的時(shí)候，你將如何通過(guò)培訓(xùn)來(lái)處理這些問(wèn)題？參考答案：第一步：對(duì)公司全體員工進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，進(jìn)行以下三種分析： 1、組織分析 2、工作分析 3、個(gè)體分析 第二步：培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測(cè)。 第三步：根據(jù)公司的目前情況和資金等情況確定公司最需要的培訓(xùn)。 第四步：制定培訓(xùn)計(jì)劃 第五步：落實(shí)培訓(xùn)形式、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)場(chǎng)地等方面的問(wèn)題 第六步：培訓(xùn)計(jì)劃的具體實(shí)施 第