TPS生產管理系統(tǒng)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上豐田式生產管理(Toyota Management)，或稱豐田生產體系（Toyota Production System，TPS）由豐田汽車公司的副社長創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨具特色的現(xiàn)代化生產方式。它順應時代的發(fā)展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。TPS由來：20世紀后半期，世界汽車工業(yè)進一個市場需求多樣化的新階段，而對質量的要求也越來越高，這就給制造業(yè)提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產，

2、避免生產過剩所引起的設備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業(yè)競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及等人的共同努力，綜合了單件生產和批量生產的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式。追根溯源，從理論淵源上看，它是美國企業(yè)管理理論與日本本土企業(yè)實踐”嫁接”的產物。TPS理論框架：豐田式生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。 “一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。 “兩大支柱”是準時化與人員自覺化。 準時化(JIT-Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時

3、間、生產合適的數(shù)量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到之前要進行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。 人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數(shù)量、品

4、種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?“一大基礎”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產管理的基礎。這里的改善是指這樣的含義： 從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。 消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，的返工等)都浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。 連續(xù)改善 (Conti

5、nuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。TPS的關鍵原則豐田式生產管理的關鍵原則歸納如下： 一、建立看板體系(Kanban system)。 就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經營者主導生產數(shù)量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數(shù)量的供應鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。 二、強調實時存貨(

6、Just In Time)。 依據(jù)顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創(chuàng)的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。 三、標準作業(yè)徹底化。 他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于促進生產效率。 四、排除浪費、不平及模糊等。 排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這

7、是豐田生產方式最基本的概念。 五、重復問五次為什么。 要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務。 六、生產平衡化。 豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。 七、充分運用“活人和活空間”。 在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在

8、組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。 八、養(yǎng)成自動化習慣。 這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新，這是企業(yè)的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現(xiàn)場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。 九、彈性改變生產方式。 以前是生產線上(line)作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現(xiàn)在有時會視情況調整成幾個員工在一作業(yè)平臺(

9、Cell)上同時作業(yè)生產。NEC的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場生產問題。 TPS實施的條件精益生產是TPS的精髓。早在1996年，美國學者James PWomack和學者Daniel T. Jones就在精益思想：消滅浪費，創(chuàng)造財富一書中詮釋了 TPS就是”精益制造”的先進理念。其目的是”喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。精益生產也是多位國際汽車計劃組織的專家對TPS的贊譽之稱。精益生產是一種以最大限度地減少企業(yè)生產所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的

10、生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進的強有力工具，構筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實施到位。 持續(xù)改善是TPS的基礎?？梢哉f，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量，生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，復雜的動作，不良的返工等)都

11、是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。 全員參與是TPS的保證。1969年，美國幸福雜志在其“豐田”專輯里曾指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍”，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的準時化生產、看板管理、生產的分工與協(xié)作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創(chuàng)造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動

12、人的積極性，培養(yǎng)人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。 IE(工業(yè)工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據(jù)本國民族文化特色加以發(fā)展、應用。為TPS這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段后，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。美國是IE的發(fā)源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些發(fā)達國家和地區(qū)的

13、IE建設與發(fā)展經驗，值得導入TPS的國內企業(yè)借鑒與效仿。 TPS推行中存在的問題概括地說，在國內對TPS理解不完善的地方大致在如下幾個方面： (1)關于JIT的問題。豐田生產方式不僅僅是準時生產與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問題之一，拉動生產是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨立存在的。因而TPS的開發(fā)必然是一個企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進的系統(tǒng)過程。TPS的開發(fā)從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。? (2)關于推行豐田

14、生產方式的條件。改善是TPS哲理的基礎與條件，也就是推行TPS首先從連續(xù)改善入手。目前，豐田技術中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業(yè)正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因為改善是貫穿TPS的產生、成長、成熟的發(fā)展的整個過程。其次JIT的實行需要有較高水平的管理基礎來保證。如，快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，科學的定額和期標準，員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行JIT生產。? (3)關于質量管理。質量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產過程。我國的企業(yè)都設有專門的質量管理部門，這樣一來，使質量管理形成了相對獨立的管理體系

15、。而質量管理是不能脫離生產現(xiàn)場的加工操作及包裝、運輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。 (4)關于工業(yè)工程(IE-Industrial Engineering)。日本生產調整部部長清孝指出“豐田生產方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應用”?？梢哉f工業(yè)工程是豐田生產方式實現(xiàn)的支撐性技術體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是IE。同時也是美國、各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRP)的技術支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。 (5)關于整體化問題。我國許多企業(yè)在推行質量管理、工業(yè)工程、技術改造、市場

16、研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領導機構，各搞一套，這是不正確的。上1述工作應集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術，經過連續(xù)不斷的改善與努力，最終求得企業(yè)整體化效益。 TPS豐田生產體系的管理特征采取準時制的管理，以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費（損耗）。 進行多品種混流生產。 把工人培養(yǎng)成多面手。 采取小組工作組織與并行工程方式。 要求供應商實施準時供應，極大地壓縮庫存。 利用kanban指令系統(tǒng)實現(xiàn)“信息流相對于物料流逆向運動”的拉式生產管理方式。這種準時/JIT管理的基本特征是： 實現(xiàn)準時生產。執(zhí)行在必要的時間（不遲也不早）、生產必要的品種與數(shù)量（不多也不少）之生產計劃管理產品的生