案例分析答案

1、案例分析案例 1 甜美的音樂馬丁吉他公司成立于 1883 年，位于賓夕法尼亞州那不勒斯市，被公認為世界上最好的 樂器 制造商之一 3 就像 Steinway 的大鋼琴、 Rolls Royce 的轎車，或者 Buffet 的單簧管一樣 . 馬 丁吉 他每把價格超過 10 000 美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷 經(jīng)艱難歲月、已經(jīng)延續(xù)六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴? 弗雷德里克 ?馬丁四世，他秉 承了吉他的制作手藝，他甚至遍訪了公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓講座。很少有 哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽。那么，公司成功的關鍵是什么呢?一個重要的 原因是公司的管

2、理和杰出的領導技能，它使組織成員始終關注像質(zhì)量這樣的重要問題。馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量，即使近年來在產(chǎn)品設計、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅持對質(zhì)量的承諾。公司在堅守優(yōu)質(zhì)音樂標準和滿足特定顧客需求方面的堅定性滲透到公司從上到下的每一個角落。不僅如此，公司在質(zhì) 量管理 中長期堅持生態(tài)保護政策。因為制作吉他需要用到天然木材，公司非常審慎和負責地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵引入可再生的替代木材品種?；趯︻櫩偷难芯浚R丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。 成功。馬丁需要最少的是技術技能，他應該會雇

3、用有必備技術技能的員工去制造質(zhì) 量卓越的馬 丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是 1項困難的工作，因此這種技 能必須來自馬 丁。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機地整合在一起。雖然設備和工具逐年更新，雇員始終堅守著高 準的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴格的標準，要求雇員極為專注和耐心。家 員弗蘭克 ?亨利 ?馬丁在 1904 年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的顧客解釋道 具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個秘密。它需要細心和耐心。細心是指要仔細庭成怎么制作選擇材料，巧妙安排各種部件。關注每一個位演奏者感到炬意的細節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價格選出來

4、的。但是誰會因為買了一把價格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢 ? ”雖然 100 年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。 于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動公司朝向新雖然公司深深地植根的方向。例如，在 20世紀 90 年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每 吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM 型件價格低于 800 美元的 吉他是 1998 年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位利感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道但顧客認為它比其他同類價格的 如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就

5、不會有值得祟拜的馬 丁公司了馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的哲理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在 2000 年接近 6 億美 元。位于那不勒斯市的制造設施得到擴展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風格是友好的、事必躬親的，但又是嚴格的和直截了當?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動搖問題：1. 根據(jù)有效管理的三大技能理論，你認為哪種管理技能對馬丁最重要?解釋你的理由從案例中，我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，屬于高層管理音。作為高層管理者，概念技能 對 馬丁最重要。因為他必須制定指導性計劃和古他公司的發(fā)展愿景。這種管

6、理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導性計劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的2. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色 ？解釋你的選擇。(1) 當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；(2) 當馬丁評估新型吉他的有效性時；(3) 當馬丁使員工堅守公司的長期原則時。(1) 當馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演拌名首腦、領導者、傳播者和監(jiān)聽者。當馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅定的、值得追隨的領導風采時，他在扮演領導者

7、；當馬丁將公司總部的信息傳遞給各個經(jīng)銷商，井提供給他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進產(chǎn)品和服務，因此他在扮演監(jiān)聽者。(2) 當馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術前沿，尋求公司的發(fā)展機會，帶領公司達到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設計方案問進行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。(3) 當馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領導者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關鍵因素。馬丁作為領導者，

8、他重申并使員工始終聚焦于該目標上。他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。3. 馬丁宣布：“如果馬丁公司只是祟拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。“這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能意味著什么？這里，馬丁實際上是強調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務上進行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領導和控制等所有職能的履行中進行變革與創(chuàng)新。4. 馬丁的管理風格被

9、員工描述為友好、事必躬親，但是嚴格和直截丁當。你認為這意味著他是以什么方式計劃、組織、領導和控制的？你認為這種管理風格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。這種管理風格意味著他既是員工導向型，又是過程導向型的管理者。這種管理風格對于其他類型的組織也相當有效。1. 更有效的長期計劃會怎樣挽救施溫公司？更有效的長期計劃將會挽救swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請破產(chǎn)”的境地。主要 從以下三方面論述。(1) 長期計劃趨向于包含持久的時間間隔，并且覆蓋較寬的領域和不規(guī)定具體細節(jié)。它的主要任務是設定目標，只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來、預見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當?shù)膶Σ撸匝?/p>

10、速對不斷變化的環(huán)境作出有效的反應，而不致陷入被 動挨打、被人牽著鼻子走的被動局面(2) swan 自行車公司的管理者不能針對動態(tài)的環(huán)境制定一個有效的長期計劃。從案例中看出， swan 自行車公司 “ 在 70 年代，不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡和 品 牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉變了 ”。該公司也有它的 基礎,是假定未來的時代格比現(xiàn)在更好，也就是說企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會改變，因此它面向未來的計劃不過是將公司的過去加以延伸，而沒有適應環(huán)境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實，進入 80 年代，由于環(huán)境的變化，市場的需求也發(fā)生了改變，而swan 公司 則“錯過了兩次

11、市場轉換的機會 ” ，使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪走。swan 公司在 70 年代競爭加強的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認識，缺乏對企業(yè)定位的戰(zhàn)略性計劃。因此在競爭對手巨人公司逐步擴大的威脅中，著眼于被動地應付競爭, 而沒有深層次分析競爭對手的威脅，以致逐漸 “將所有的一切，包括技術、工程、生產(chǎn)能力 都交 給了巨人公司 ” ，最終陷入 “公司開始申請破產(chǎn) ” 的困窘境地。這整個的過程充分說明 swan 公 司在動態(tài)的市場環(huán)境中缺乏一個戰(zhàn)略管理過程。(3) 制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰(zhàn)略管理過程。下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細分析 Swan 公司：首先，確定

12、組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略。在60 年代 swan 公司占有美國自行車市場 25%的份額時，公司則不應僅局限于當時的良好局面，而應更深入地對環(huán)境進行分析，確定企業(yè)當前的目標和戰(zhàn)略，促使管理者仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務范圍。其次，分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅，同時分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。目標確定后， 公司基于對環(huán)境分析的基礎上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，抓住市場機會。同時，也應該更好地對潛在的競爭對手進行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導致什么樣的局面產(chǎn)生。這樣分析后，也就不會導致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后“ swa公司將特許權盛

13、在銀盤上送給巨人公司”。最終，巨人公司利用從 swan 公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了它們自己的商標。再次，重新評價組織的宗旨利目標，制定戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略。swan 公司在對環(huán)境作了分 析后，發(fā)現(xiàn)了競爭對手的威脅，則應重新考慮自己面臨的機會，重新評價公司的宗旨和目標。在進行有效修訂后，則應著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。在戰(zhàn)略實施過程中，還牽涉到員工的“ 招聘、 選拔、培訓、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，swan組織不是與員工進行談判，而是關閉了工r o最后，評價結果。當戰(zhàn)略實施后，管理者應對實施效果進行評價，糾正存在的偏差

14、。如果swan 公司能如前所述，進行戰(zhàn)略管理過程，制定更有效的長期計劃，相信應該能夠避免當前的困境。2. 用權變變量，解釋施溫公司的計劃在 1965 年、 1975 年、 1985年應當是什么樣的？ 權變變量要求包含以下四個因素：組織的層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度、未來許諾的期限。從本案例來看，swan公司關鍵是要根據(jù)組織的生命周期確定合適的計劃。1965 年，公司占有美國自行車市場 25%的份額?？梢哉f組織進入高速成長期。這時隨著目標更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應該更具有明確的目標，因此應該制定短期的計劃。 擴大現(xiàn)有的市場份額，建立強大的零售分銷網(wǎng)絡和鞏固品牌優(yōu)勢，提高收入以增加利潤。 認識到自行車是一種全球產(chǎn)品，積極開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。1975 年，公司已進入成熟期，則應制定長期的具體計劃：(1) 根據(jù)利潤 =收入一