平衡計分-戰(zhàn)略制導

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上平衡計分 戰(zhàn)略制導如果把績效考核比作投籃，那么戰(zhàn)略就是籃筐，只有瞄準籃筐，得分才有可能。       在中國的十年咨詢生涯中，我們常?？吹竭@樣的現(xiàn)象：很多經(jīng)理人在設計企業(yè)的績效管理體系時，整天忙于把事情做正確，幾乎沒有時間考慮自己做的是不是正確的事情。在我們看來，做正確的事情，對于企業(yè)而言，就是制訂出奇制勝的戰(zhàn)略，并且成功地加以實施。而把事情做正確，則在操作層面上提高做事的效率。      做正確的事和正確地做事，前者為主，后者為次。如果主次顛倒，即使把“次”做得再好，

2、也不利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。例如我們有一個客戶，去年剛剛效仿國外大公司建立了一整套績效考核和管理體系。年底考核時，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn)很多人都達到甚至超過了預定的考核目標，但糟糕的是，企業(yè)整體績效并沒有得到多大的改善。      績效考核出現(xiàn)這種結(jié)果，在國內(nèi)企業(yè)中并非是個別現(xiàn)象。在我們看來，最主要的原因，是績效體系的制訂者只顧埋頭于體系本身的建立、補充，根本就沒有考慮這個體系應該如何為戰(zhàn)略服務。簡而言之，公司的績效管理體系與戰(zhàn)略脫節(jié)了。比如，上面所說那個客戶正在實施產(chǎn)品領先戰(zhàn)略。但是，我們在檢查該公司采購人員的考核指標時發(fā)現(xiàn)“使原材料的采購成本最小

3、化”是最重要的考核指標。而對于產(chǎn)品領先戰(zhàn)略至關重要的原材料質(zhì)量和及時交貨這兩個指標，前者沒有得到足夠的重視，后者干脆就沒有提及。       如果把公司戰(zhàn)略、部門目標和個人目標視為一條縱線，上面所舉的例子，就是縱向不一致?？冃Э己巳绻c戰(zhàn)略脫節(jié)，還會造成橫向失衡，即各個平行的職能部門的目標相互矛盾，導致嚴重的內(nèi)耗。比如，財務部門在努力緊縮預算時，可能會削弱公司研發(fā)部門開發(fā)新產(chǎn)品的力度?？v向不一致與橫向失衡，經(jīng)常形影不離，在競爭中打不出重拳。      在我們的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)平衡計分卡（參見副欄“

4、平衡計分卡簡史”）是一種能夠把績效管理體系與戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具，能夠有效地醫(yī)治企業(yè)由于橫向失衡和縱向不一致這兩大毛病。同時，我們還根據(jù)中國的國情對如何使用平衡計分卡做了一些創(chuàng)新，在平衡計分卡、能力發(fā)展、浮動薪酬和流程改造之間建立了直接的聯(lián)系。這種創(chuàng)新，既強化了平衡計分卡改造企業(yè)文化的能力，同時為經(jīng)理人完善自己的能力素質(zhì)指明了努力的方向。 縱向不一致探源      縱向一致的重要性，兵法家孫子早在2000多年前就有過論斷。他說：“上下同欲者勝?！币簿褪钦f，高層決策者和底層的操作者心往一處想是勝利的先決條件。只有這樣，整個組織才能勁往一處使

5、。但是，組織特有的層級結(jié)構往往加大了做到縱向一致的難度。即使是最扁平化的組織，至少也會出現(xiàn)三個層級：總部、人力資源等職能部門和個人。這三個層級各有各的打算，各有各的利益，如果 沒有一種機制使各方的績效目標保持一致，整個企業(yè)就很難做到三點一線，準確擊中目標。      我們有一個客戶叫綠意食品公司（為保護客戶利益，這里姑且隱其真名），該公司以前的績效管理做法，就是與公司戰(zhàn)略明顯脫節(jié)，造成縱向不一致。這是一家銷售額為5億人民幣、總部設在北方某大型城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公

6、司。過去4年來，該公司的業(yè)務一直以平均每年70%以上的速度在增長。但同時，它也面臨激烈的國內(nèi)與國際競爭壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價競爭。如果不降價，該公司產(chǎn)品的平均價格將比本土競爭對手高出40%。      為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品價格。然而，如果僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會而下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計。長期成功的關鍵在于加快和增強新產(chǎn)品的開發(fā)，如果能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出

7、本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率。      可以說，這家公司的戰(zhàn)略目標是清楚的。它要實現(xiàn)兩個目標，一是提高運營的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本降低20，以抵消降價對利潤率的影響。二是建立產(chǎn)品領先優(yōu)勢，為了做到這一點就必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短2030%。，同時還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當年產(chǎn)品銷售總額的40%。      然而，綠意食品公司在提出新戰(zhàn)略6個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒

8、有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反倒上升了。按照計劃    早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。      根據(jù)我們的分析，不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰(zhàn)略性的績效管理體系。雖然各個部門都制訂了自己的目標，但是這些目標與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密,甚至脫節(jié)。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多大的變化。比如，建立產(chǎn)品領先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項戰(zhàn)略獲得成功，包括銷售部門在內(nèi)的其他各個部門都有責任。然而綠意公司銷售部的關鍵績效指標（KPI）卻只有銷售量

9、及回款額百分比。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場信息的收集，更何況業(yè)務的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應接不暇了。      再來看看綠意食品公司銷售人員的KPI:銷售量,回款額百分比和及時性，以及每周拜訪客戶的數(shù)量。由于連銷售部門都沒有設定新產(chǎn)品銷售方面的KPI，更不指望在銷售人員的KPI清單中發(fā)現(xiàn)這方面的KPI了。然而，銷售人員的參與對于新產(chǎn)品開發(fā)的成功與否卻起著非常大的作用。因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發(fā)和設計部門反饋客

10、戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產(chǎn)品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了。由于綠意公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產(chǎn)品的銷售。不用看財務報表我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。      綠意食品公司降低運營成本的努力也收效甚微。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。我們發(fā)現(xiàn)，綠意公司經(jīng)常發(fā)生的情況是庫存過高。不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等多項費用。所有這些成本算下來，總庫存費用大概占25左右的產(chǎn)品成本。進一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高

11、庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際所需50以上的銷售預測。銷售人員獎金發(fā)放的唯一標準是銷售額，而生產(chǎn)部門的獎金發(fā)放的標準是生產(chǎn)成本。銷售人員擔心生產(chǎn)部門會為降低成本而壓低庫存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時交貨, 完不成銷售任務并損害客戶關系，所以在預測時他們寧可多報。如果把預測的準確性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，銷售人員會更加慎重地對待預測。此外，生產(chǎn)部門也必須把定單完成率加入到考核指標中。 橫向失衡會診      績效管理體系與戰(zhàn)略脫節(jié)的另外一種表現(xiàn)形式是橫向失衡。顧名思義，橫向指的是處于同一個層級

12、的職能部門，比如銷售部、財務部和人力資源部等。      我們?nèi)ツ暝鵀樯剿杉译姽荆ü们译[其真名）提供過咨詢服務。該公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務，去年的銷售額為5億人民幣。當時這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負盈虧。如果銷售額達不到預定目標的90，即 4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴重的財務困境。      為了在改制后增強競爭力、提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化，公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的

13、收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系。今年初，山松家電公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動。      眼看年中考核將至，該公司的銷售副總卻著急起來，因為他剛剛得知他的銷售部有可能完不成當年的主要考核指標。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單。但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中。如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權取消訂單。然而，新生產(chǎn)線這幾個月一直處于調(diào)試階段，很可能不會如期交貨。    

14、0; 相比之下，主管生產(chǎn)的副總卻顯得躊躇滿志。他的兩項主要考核指標質(zhì)量和產(chǎn)量都完成得非常出色，比如次品率已比原來降低了近50%，遠遠超過了設定的目標，對于新產(chǎn)品他不是不關心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗機器的停工時間肯定會增加，導致產(chǎn)量下降。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達標也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導致次品率上升。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務。公司的財務兼行政副總裁的日子也過得不錯。他的績效考核標準之一是縮短應收賬款的帳期。他認為降低客戶的付款期限是縮短應收賬款帳期的捷徑。原來的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期

15、限的客戶將不再享受付款寬限期。其實他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點。他要關心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的KPI。      不難看出，山松家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財務部的做法也與銷售部的目標相抵觸。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時間推遲到年中績效考評之后，銷售部門有可能無法按時交貨。財務部門為了降低利息損失，擅自縮短了大客戶的付款期限，這很可能會招致大客戶的不滿，甚至投向競爭對手的懷抱。最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無法使公司的銷售額增加25%，公司無法達到預定銷售目標的90

16、%。      造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方努力方向取決于各方的目標。而目標歸根到底是由公司的績效評估體系決定的。單從完成目標的角度上講，各個副總的行為無可厚非的，真正出問題的是山松家電公司新的績效管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)設定了相互矛盾的目標，所以才導致各個副總的做法相互矛盾。      雖說從顧全大局上講，至少財務和生產(chǎn)副總都交了份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)這種不及格也是情有可原的，因為盡管山松家電公司的CEO和董事會對公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們卻對公司的戰(zhàn)

17、略沒有統(tǒng)一的認識。此外，具體負責實施新績效考核體系的人力資源部門對CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設計新的績效考核體系時就沒有考慮考核與戰(zhàn)略保持一致。這種與戰(zhàn)略不一致的績效考核系統(tǒng)無形中加深了部門之間的摩擦，使整個組織處于散架狀況。 平衡計分卡藥方      縱向不一致和橫向失衡不是兩種孤立的現(xiàn)象，常常并存于同一家公司。因為問題的根本原因，都是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)。      要解決這兩個問題，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達到各級單位直至個人，并且嚴格根據(jù)戰(zhàn)略設定目標、衡量工作進

18、展的指標以及在某段時間內(nèi)要達到的指標值（關于目標、指標和指標值的含義，請參考副欄“平衡計分卡簡史”）。也就是說，績效管理體系應該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來。幸運的是，平衡計分卡正是這樣一種戰(zhàn)略性的績效管理工具。我們根據(jù)自己在中國的咨詢經(jīng)驗，在平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系的基礎上增加了能力發(fā)展和浮動薪酬獎勵方面的內(nèi)容，形成了更加符合國情的平衡計分卡實施流程（參見副欄“平衡計分卡實施流程”）。我們已在10多家公司采用這套流程，實施了平衡計分卡項目。從結(jié)果來看，這些項目取得了一定程度的成功。這些公司在引入平衡計分卡后一直沒有停止使用，并且將其視為一種日常的管理手段。    &

19、#160;  戰(zhàn)略制導平衡計分卡在綠意食品公司和山松公司的應用，不僅是一個糾正縱向不一致和橫向失衡的過程，更是一個確定、實施和管理戰(zhàn)略的過程。我們按照上述流程，首先和公司的高層管理人員一起，共同開發(fā)了公司層面的平衡計分卡，然后把計分卡中的目標和指標分解到了各個部門以及部門內(nèi)的個人。在分解的過程中，我們一直強調(diào)要以戰(zhàn)略為導向，以確保在縱向和橫向取得最大的協(xié)調(diào)性。要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度。即要讓公司的每位員工都能清楚地知道公司未來的目標是什么，以及公司打算如何實現(xiàn)這個目標。我們提出的平衡計分卡實施步驟中的前三個步驟是為公司確定戰(zhàn)略、開發(fā)公司層面計分卡

20、而設置的，但是這些步驟也為公司高層管理人員就戰(zhàn)略問題相互溝通、取得一致意見提供了機會。      在山松家電公司的案例中，我們看到幾個公司的高層領導都不太了解CEO的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，這種情況在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國營企業(yè)中非常普遍。根據(jù)我們的經(jīng)驗，提高公司戰(zhàn)略透明度的一個有效方法是在公司制訂戰(zhàn)略時，讓公司的所有高層管理人員參加。越早讓這些人員參加，他們對戰(zhàn)略以及平衡計分卡項目的支持力度也會越大，很難想像一個感覺自己像局外人的副總會有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。     

21、在為綠意公司設定公司戰(zhàn)略的目標、指標和目標值時，我們提出了以下幾個關鍵問題供高級管理人員們思考。影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素是什么？每個指標之間的因果關系是什么？非財務指標是如何影響長期財務指標的？應該選取哪些指標？最后，我們與公司的高管一道設計了一個包括15個指標的公司平衡計分卡（參見副欄“綠意食品公司的總部、部門和個人平衡計分卡”第二列）。縱橫協(xié)調(diào)把平衡計分卡的指標和目標分解到部門和個人，是維護縱向一致性和橫向平衡的重要一步。在這個步驟中要考慮三個因素。首先是公司的戰(zhàn)略、指標和目標值。第二，要考慮誰是平衡計分卡所有者的內(nèi)部客戶。必須明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望。第三，應該根據(jù)這些因素，

22、并結(jié)合部門的職能特點來設定部門目標。      以綠意公司銷售部門的平衡計分卡為例，其財務角度的指標1、指標2和指標4都是直接由公司的計分卡分解而來的，這樣自然可以最大限度地保證縱向的一致性。在銷售部門的流程角度，設立了銷售預測準確率指標。而在其學習與成長角度，則設立了每月市場分析報告這個指標。設立預測準確率，是為了滿足生產(chǎn)部門的需要。如果預測準確，就會降低公司的庫存，從而增加運營效率。加入市場分析報告，是為了滿足市場部的需要。因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門，由它提供的報告應該會比市場部自己收集的信息更確度，相關程度更高。  

23、     一度橫向失衡的山松公司的財務部、銷售部和生產(chǎn)部也根據(jù)各自的內(nèi)部客戶分別設計了計分卡（見副欄3,“橫向平衡：山松家電公司的部門計分卡示例”）。由于充分考慮了公司戰(zhàn)略、其他部門的需求和目標，這個計分卡在很大程度上減少了部門間的摩擦。副欄中在客戶角度列出的計分卡指標都是兼顧橫向平衡的體現(xiàn)。其中財務部門在設置應收款帳期目標時，并沒有像以往一樣閉門造車，而是邀請了其內(nèi)部客戶銷售部共同討論，并且采納了銷售部的意見。在討論中，財務部了解到競爭對手的帳期也是60天，并且大客戶對于把帳期縮短為30天非常不滿。因此，在權衡之后，財務部后來仍然把帳期定為了60天。&

24、#160;     個人的計分卡應該從部門計分卡和與個人績效相關的跨部門流程任務中分解而來，只靜態(tài)地考慮個人的工作職責是錯誤的。以往綠意公司銷售員的考核指標沒有體現(xiàn)公司和部門提高新產(chǎn)品銷量和服務水平，以及提高運營效率這些目標。相比之下，新的計分卡指標兼顧的利益相關者更多，并且與公司和部門的戰(zhàn)略更為一致。       鏈接浮動薪酬自從1992年平衡計分卡思想問世以來，這個管理工具在西方的企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛應用。隨著西風東漸，越來越多的國內(nèi)企業(yè)也開始嘗試著引進這套管理方法。但是，根據(jù)我們在管理咨詢市場上了解

25、到的情況，像任何涉及企業(yè)文化大變革的項目一樣，很多踏上了平衡計分卡之旅的企業(yè)，往往都是虎頭蛇尾。      平衡計分卡實施項目中途夭折的主要原因是，經(jīng)理們沒有足夠的動力推行這種新的績效考核工具。比如，我們在一位客戶處發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略無可挑剔，設計出來的平衡計分卡也不可謂不完善，但是經(jīng)理和員工們的組織行為并沒有像高管們預想的那樣朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的方向改變。因為設計出來的評測指標和制訂出來的目標，只是貼在墻上給大家看的，公司并并沒有建定有效的激勵機制, 也沒有嚴格按照計分的結(jié)果給予獎勵或者處罰。    

26、  之所以會出現(xiàn)這種中看不中用的平衡計分卡，往往是因為高層管理者回避了把浮動薪酬與平衡計分卡直接掛鉤這個環(huán)節(jié)。企業(yè)中的薪酬制度，一般具有長期的穩(wěn)定性。對薪酬制度哪怕做出些微的更改，也會招來大量的意見甚至不滿。但是，以平衡計分卡為核心的新的績效評估體系，實質(zhì)上倡導的是一種按績效分配薪酬的新型分配方案。這樣，原來的薪酬體系很可能必須做出很大的改變。如果高層領導不下很大的決心并且準備投入大量的溝通時間，恐怕很難在企業(yè)中樹立以績效為導向的文化，而平衡計分卡也很容易淪為一種表面文章。      引入能力指標 如果平衡計分卡僅與薪酬結(jié)合，那么一個

27、很大的風險就是，很多經(jīng)理和員工只會注重計分卡中開列的“硬指標”。為了完成這些“硬指標”，他們可能做出有違公司價值觀和文化的事情。綠意食品公司就曾經(jīng)有一位非常能干的產(chǎn)品經(jīng)理，他幾乎每次都能完成甚至超額完成計分卡上的“硬指標”。但是，這位經(jīng)理是我們在工作中常常會碰到的“有才干、沒德行”的那種人。如果用綠意公司倡導的團隊合作精神來評估他，他應該屬于幾乎要墊底的“差生”。比如，他在自己部門內(nèi)部建立了一個客戶數(shù)據(jù)庫，照說這個數(shù)據(jù)庫對于公司的交叉銷售會非常有價值。然而，他總是拒絕與公司的其他產(chǎn)品經(jīng)理共享信息。另外，他與同事的人際關系也極為緊張。公司高層有好幾次召開會議要將其開除，但是最終因為考慮到他能夠完

28、成“硬指標”而作罷?？上攵饪紤]績效很難讓員工相信公司在真心誠意地倡導團隊合作精神。      我們摸索出的解決方法是把能力培養(yǎng)以及平衡計分卡同時與浮動薪酬掛鉤。比如，在計算薪酬時，給平衡計分卡的指標分配70的權重，同時給能力的培養(yǎng)分配30的權重。這樣，即使某位經(jīng)理在平衡計分卡方面能夠得到100分，如果他在能力方面只能得到50分，那么他的總分也只能是85分。還是以綠意食品公司的那位產(chǎn)品經(jīng)理為例，在我們依照該公司的文化和價值觀為他設計的能力模型中，有協(xié)同工作能力、溝通能力等5個關鍵能力。每個關鍵能力都有一定的權重，并且要通過360度評估法打分

29、（由其上司、一位同事和一到兩位下屬來評分）。這5個關鍵能力得分的加權平均值就是這位經(jīng)理能力的綜合得分，這個得分與平衡計分卡得分結(jié)合起來，就是計算其浮動薪酬的依據(jù)。（參見副欄4“平衡計分卡、能力和浮動薪酬掛鉤”）新的浮動薪酬計算規(guī)則生效后，這位經(jīng)理由于在能力上得分偏低，因此綜合績效得分也不甚理想。這樣，他的浮動薪酬與以前相比也整整降低了兩個級別。正像“你評測什么你就得到什么”這句話所說的那樣，由于公司開始評測這位經(jīng)理的能力，這位經(jīng)理也開始有意識地改善自己“軟技巧”上的不足之處。       我們認為，把能力、平衡計分卡和浮動薪酬掛鉤，讓經(jīng)理人邊干邊學，這比在課堂上學習效果更好。而且，由于對經(jīng)理人的軟技巧也進行量化的評估和明確的引導，這樣就把平衡計分卡中的學習和成長環(huán)節(jié)落到了實處。      不斷改進平衡計分卡對公司來說，不是一次就可完成的項目，而是一種持續(xù)改善的修行過程。既然是修行，就意味者要定期做功課。與每年只進行一兩次回顧的傳統(tǒng)績效考核方法不同的是，平衡計分卡績效回顧的頻率要高得多，很多企業(yè)每個月都會回顧一次。一般至少一個季度要進行一次，這