通路快建做成了馬云沒做成的生意

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上【重度垂直案例】林翰：通路快建做成了馬云沒做成的生意 2014-08-14 來源：創(chuàng)業(yè)家雜志作者：和陽“B2B、B2C/C2C和招商加盟，阿里巴巴一直想做三個事，它在網站上開了個頻道叫代理加盟，是為想做實體店的客戶服務的，但阿里沒法幫它們做成實體店，今天，通路快建做成了?！?說這段話的人叫林翰，2009年，他和他的通路快建開始為企業(yè)像獵頭一樣尋找線下渠道商，并把企業(yè)項目介紹給這些人。林把本依靠個人能力達成的招商行為變成行業(yè)標準進而規(guī)模化實施，最終做成了馬云沒做成的生意。在幾年的時間里，林翰和他的團隊將項目判斷、投資者判別、電話邀約、線下撮合成交等經驗性技能分解成了標準

2、化的模塊，同時建立起強大的CRM、數據中心、呼叫中心等IT系統(tǒng)。通路快建的員工使用它們，每年可以分類、篩選、跟進、流轉上億條招商信息，然后在線下的招商會上撮合數百家企業(yè)和數萬名投資者。通路快建幾乎重新創(chuàng)造出一個行業(yè)。2013年，來自通路快建的數字，它召開了超過3000場招商會，為500多家企業(yè)提供了4萬個渠道商，營業(yè)收入從2011年幾千萬元、2012年約3億元增至超過5億元。而按照林翰的描述，他所在的是一個超萬億元的市場?！拔乙恢闭f通路快建是一個數據公司?！边_晨創(chuàng)投總裁肖冰說。 2012年，達晨創(chuàng)投向通路快建注資7000萬元。在達晨創(chuàng)投A輪進入的企業(yè)中，通路快建可能是估值最高的一家。事實上，盡

3、管有“模塊”、IT，通路快建做的仍舊是“苦活兒”，信息的積累、挖掘和變現需要強大的人力。類似的事，阿里巴巴、百度曾經干過，現在的O2O公司也在干。利用互聯網技術把“苦活兒”體系化，是真正的壁壘。一年3000場線下招商會帶來營業(yè)收入暴增的同時，通路快建也招致了一些麻煩。跟隨者對網站頁面的肆意抄襲；冒名者打著通路旗號對慕名而來的客戶做了不符其實的生意，引來投訴和網絡惡評；甚至通路自己的客戶對于“通路的日益擴張導致服務團隊人員的更替”、“快速加盟的經銷商實力跟不上企業(yè)的趟兒”也頗有微詞。這些都是通路快建需要不斷處理的。在一個“超萬億”的市場里，這些麻煩的危害不會很快顯現。但林翰或許應該更加積極地思考

4、：如何將這個有巨大需求的生意做得更為精細。林翰：創(chuàng)業(yè)有方法渠道建設對于快速成長的中小企業(yè)是永遠的痛，中國沒有一個平臺能很好地對接數千萬家中小企業(yè)和上億的經銷商群體。很多企業(yè)還是通過展會、電視、報紙、雜志做營銷，投入和產出不成比例。2009年，我說我們能不能依托互聯網建立一個信息發(fā)布和溝通的平臺？我們的策略是，先吸引想代理產品的投資者，當幫企業(yè)客戶招到代理商后再收取一次性的傭金。怎么讓投資者關注我們的平臺？我說我們要打造成中國最誠信的平臺。由于企業(yè)和經銷商之間的信息不對稱，很多招商網站就是一個廣告平臺。讓一些根本沒什么資質的客戶發(fā)布平臺，靠套取經銷商的錢來走捷徑。這時要非常清醒，通路快建不做幫企

5、業(yè)騙經銷商錢的短平快項目。這個價值觀樹立起來后，通路快建需要做的是創(chuàng)造真正保護投資者的系統(tǒng)。堅持下來，通路快建會等到云開日出。我們告訴代理商，如果企業(yè)欺詐你，通路快建可以先行賠付。這些項目都經過我們的驗證2013年，找我們合作的企業(yè)接近4萬家，我們只選了不到1%。原來的招商合作是專業(yè)團隊入駐企業(yè)，企業(yè)承擔團隊工資，招商成功后再與團隊分成。這沒法規(guī)?；Ｃ總€企業(yè)的規(guī)模、老板素質、行業(yè)大小、產品結構等都不同，所以招商團隊在一兩年內只能干好一個企業(yè)。想服務多少個企業(yè)就得有多少個強人，而且這些強人很容易被企業(yè)挖走。業(yè)界沒有人看好外包招商，我們也知道會面臨天大的考驗。招商行為要實現量產，首先需要把企業(yè)的

6、個性問題共性化，意味著要提煉標準化模塊。通路快建的創(chuàng)始團隊幾乎都是線下的營銷高手，我要做的是縮減前端員工的功能，讓他就干一件事。我們要把強人的能力沉淀成方法論，把它變成劍譜，讓普通員工可以拿去用。通路快建如何做商業(yè)評估和項目選擇？我上次在黑馬營講過，一個項目的好與壞先看兩個標準，第一個是它有沒有商業(yè)價值，第二個是它跟我合作的意愿。評估商業(yè)價值的核心標準是9個字，第一是可贏利。這個項目能不能賺錢？第二是可復制。如果投資者代理的這個項目沒有標準化模板，那企業(yè)招來商也沒用。第三是規(guī)?；Ｈ绻髽I(yè)就搞一個地區(qū)讓我招商，那我分攤不了成本，所以我們不給商業(yè)地產、園區(qū)等招商。我們是按照投資的邏輯來判斷一個招

7、商項目最終能否贏利，這樣就簡單了。在我這里，不管你是什么類型的項目，按投資的基本點來看就這幾個要求。第一，投資者要投多少錢？第二，投資者風險有多大？第三，投資者的回報有多少？第四，投資周期有多長？第五，投資者能不能做好？創(chuàng)業(yè)之初，基本上是靠我們幾個人來評審項目。公司規(guī)模大了以后，我們成立了項目評審委員會，有一套很多指標的表格來評估項目。這些人不是在盡義務，因為項目的盈虧是和他們的獎金、提成掛鉤的。所以委員會比較梗，基本上按照規(guī)則來。項目評審委員覺得項目可以做，那員工就可以去談商務條款了。如果項目有缺陷，通路快建會圍繞著好項目的標準去掉它的不良資產，讓最好的資產具有商業(yè)價值，然后再進入招商中心。

8、當然，項目得有好的基因才可以重新打扮包裝。一個項目走完評審流程少則三五天，多則半個月，沒有質量的項目會稍微慢一點。商業(yè)的核心是發(fā)現價值，實現價值，變現價值。那我如何設計成本模型來變現呢？企業(yè)的產品一般都有30%以上的毛利空間，我說你把首批貨款的30%給我。假設代理商的首筆貨款是10萬塊錢，那我就有3萬塊錢的收入，能不能賺到利潤，就是我練內功、優(yōu)化成本結構的事了。對企業(yè)而言，哪怕毛利只有20%，但它可以得到客戶和市場，算下來建設渠道成本才10%。如果企業(yè)去市場上融資，還要給人30%的利息，我給他招募100個經銷商就搞回來1000萬了。通路快建提出招商外包按效果付費后，得到市場的很大歡迎。很多客戶

9、跟我講，你相當于渠道風投，你來投資，你來承擔風險，企業(yè)怎么算都合適。我們服務的核心客戶還是傳統(tǒng)產業(yè)，但我們引領變化就得用新的技術手段滿足市場需求。今天靠人工、靠經驗值的時代過去了。不和IT結合，傳統(tǒng)產業(yè)哪有升級之路？以IT系統(tǒng)支撐，升級與迭代服務創(chuàng)立這個公司的時候我就想，什么時候可以服務1000家客戶？那通路快建必須有一個IT化的體系支撐我們去復制招商行為。我們做到超過10家客戶時就開始架構IT系統(tǒng)?，F在回看，我們其實就是要一套按招商邏輯設計的系統(tǒng)，它可追溯、透明化。我們的創(chuàng)始資金總共是800萬，請IT咨詢公司就花了100多萬。通路快建的招商中心有5個IT系統(tǒng)，第一個是CRM。它管理我們的投資

10、者信息，管理招商專員日常工作，提示他持續(xù)跟進、轉化投資者。第二個是數據中心，這是核心部門。隨時隨地會有新的投資者感興趣的數據匯總到數據中心，它會分析數據，它可以追溯、復盤某個項目。第三個是呼叫中心，它和數據中心、CRM連接在一起。招商專員的每個電話都得用公司的電話來打。如果你沒邀約到幾個客戶，最終簽約率也很低，那我們就可以聽你的電話錄音，看到底有什么問題。沒這套系統(tǒng)，大家只能憑感覺說這個人很努力。第四個是游戲系統(tǒng)，它與員工的升降級相關。有這套東西員工就知道再努力到上一級能拿多少錢，滿足什么條件才能晉升。通路快建的員工一年有四次機會升級，也有四次機會掉級。有很多人人生很迷惘，到通路快建一年的時間

11、就知道人生方向了，因為它的規(guī)則很透明，目標很清晰。第五個是MIS系統(tǒng)，它用于收款。通路快建幫助企業(yè)客戶收到全款后才能拿到傭金，目前有30%的客戶當月就可以付全款，剩下的客戶是下一個月做到。通路快建先上來的是數據中心、呼叫中心和CRM這三個系統(tǒng)，然后加了MIS和游戲系統(tǒng)。表面上通路快建是一個招商外包公司，其實我們是一個IT公司。我們完全是用IT化的數據分析來規(guī)避我們各個方面的風險。我們每天都有大量的報表出來，整體客戶活躍度是上升還是下降，每日在網站上留言的情況每天我都知道公司投入和產出的比例，這樣做起決策來就很簡單，而且精準。公司有什么異常，馬上有數據實時反饋到我這里。今天我們不把數據統(tǒng)計得這么

12、細，怎么能服務客戶？如果蒙著腦袋過一個月再看報表，最后死都不知道怎么死的。我們自己開發(fā)的這套系統(tǒng)?，F在技術中心的團隊有將近300人，每年的投入上千萬元。投入了就會去推行。有的人不習慣打完電話后在CRM里輸入剛剛的得到的投資者信息，我說對不起，不輸入的人全部開除，而且是一級級地搞。這套系統(tǒng)到2012年過年就發(fā)揮了極大的作用。我做的發(fā)動機上來就是4.8升。今天通路快建的市場占有率不足1%，但我們做到了1%就可以很快做到5%。2013年通路快建營收超過5億元，如果我們的市場份額做到1%，我們就是個年營收100億元級別的公司。算法很簡單，活躍地開發(fā)市場的公司不少于100萬家，按照很熊的標準，每家公司每

13、月就招3個代理商，一年按10個月計算，也有3000萬個代理商。即便未來電商能占一半的分銷渠道，線下市場還有一半。我就是線下那一半最大或者唯一的服務商。但我倒不認為IT系統(tǒng)是通路快建的核心競爭力。它只是體現了很好的思想，企業(yè)的核心還是基礎架構。不靠機制和規(guī)則去驅動公司的創(chuàng)業(yè)是盲目的，不把基礎做好，創(chuàng)業(yè)再成功都會歸零。要讓公司產生化學反應，核心是能不能搭建一個透明化的機制和體系。用設計游戲的理念建立規(guī)則與制度，我們是用游戲的理念來設計這個公司。第一個是目標明確。為什么游戲讓人打得廢寢忘食？因為你很清楚你要達到什么目標。第二個是規(guī)則透明。在游戲里，你能得到什么，你會失去什么，這些規(guī)則你很清楚。公司變

14、成了一個游泳池系統(tǒng)，所有人必須下水，岸上考核的人也要下水。是騾子是馬拉出來遛遛。創(chuàng)業(yè)公司要先做事后做人，你有很好的規(guī)則，大家都會變成好人。第三個是實時反饋。很多老板喜歡跟員工說我們一起拼命吧。這是很不好的文化。企業(yè)不講規(guī)則只講人情時，容易靠經驗、靠感情來判斷所有的事，而不是靠數字與指標，結果大家干了半天一看這個事干錯了。游戲的精神就是馬上出結果，馬上有反饋。第四個是自愿參與。你要創(chuàng)造一種體制，大家愿意把工作當成興趣。如果大家只是為了一份薪水來做事，就沒什么樂趣了。在通路快建，沒有人能在招商中心的月度評比上持續(xù)領先，他下個月肯定被干掉。所以我們周六、周日有一半的人自愿加班，因為他們覺得在為自己奮

15、斗。我說我在通路快建是做設計的。僅僅是設計師還不行，我還是挖掘機，我還造水泥、造磚頭。我從創(chuàng)業(yè)到現在，每天干10個小時，全都是在做基礎性的東西。我在造平臺。為什么2B公司都做不大？因為沒做好變大的準備，發(fā)生大的變化時不知道該如何來接盤。我不可能把通路快建發(fā)展過程中的所有問題都預見到，我能夠預見的其實只有10%，但通路快建沒做過方向上的重要調整。創(chuàng)業(yè)有方法，創(chuàng)業(yè)者把控住最關鍵的問題，創(chuàng)業(yè)就不是什么難事。我確實有這個天賦，我在做咨詢的時候就能分清主次。我應該是通路快建營銷最強的人，但我很少見客戶。我不做方案，也沒參與過任何一次涉及到錢的談判。如果我處處沖鋒打前陣，以個人能力主導公司的發(fā)展，我所有的精力就被所謂的業(yè)務占滿，我就沒有時間建設基礎設施了，通路快建就無法實現規(guī)?；?。團隊去談判，可能這個客戶就沒談下來。失去就失去了。通路快建直到2012年才贏利，最終虧了上億元。我耐得住寂寞。這個虧損的過程其實是在培養(yǎng)團隊，讓團隊可以完成規(guī)?；淖鳂I(yè)和發(fā)展。真正建立起一個可復制的標準化體系和服務客戶的流水線，團隊的能力才是公司的能力。我現在根本不需