服務企業(yè)轉型升級的管理制創(chuàng)新建設

1、 服務企業(yè)轉型升級的管理制度創(chuàng)新建設杭州汽輪機股份有限公司自一九九八年改制上市以來，通過不斷持續(xù)的創(chuàng)新實踐和穩(wěn)定有序的轉型升級，工業(yè)總產值連年持續(xù)翻番，由初期的3個多億左右到二00九年的年銷售收入35.86億、年利潤8.32億。公司從單一產品制造企業(yè)，發(fā)展成擁有6家控股子公司、三個產品事業(yè)部的制造服務型企業(yè)。其產品廣泛應用于石化、煉油、電力、冶金、化工、制藥、建材等行業(yè)工業(yè)驅動領域，以及企業(yè)自備電站、區(qū)域熱電聯(lián)供、城市垃圾電站、燃氣-蒸汽聯(lián)合循環(huán)發(fā)電等能源綜合利用領域。作為杭州汽輪動力集團旗下的核心骨干企業(yè)，杭州汽輪機股份有限公司為汽輪集團成為“中國最大企業(yè)500強之一、中國制造業(yè)500強之一

2、、中國最具競爭力企業(yè)100強之一，中國納稅500強之一、中國機械工業(yè)100強之一”做出了應有的貢獻。杭州汽輪機股份公司始終貫徹落實社會主義科學發(fā)展觀；不斷持續(xù)地實踐管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。在工作實踐中，積極做好“抓轉型，促升級”工作，在發(fā)展中促轉變，在轉變中謀發(fā)展，不斷提高公司的運行質量；積極開展“抓延伸，拓領域”工作，開拓延伸產業(yè)鏈，實現(xiàn)從生產制造型企業(yè)向現(xiàn)代制造服務型企業(yè)的轉變；積極深入推進“抓成本，增效益”工作，實現(xiàn)從外延擴張向內涵提升的轉變，集聚公司各種有效資源，完善企業(yè)快速發(fā)展支撐體系，迅速提高國際競爭力。一、 創(chuàng)立和完善服務于企業(yè)轉型升級、持續(xù)發(fā)展的管理標準體系的立題背景杭州

3、汽輪機股份公司在快速發(fā)展和轉型過程中，面對迅速擴張的“市場需求”、產量增長的“產能要求”、產品結構變化的“適應能力”，迫切需要依靠企業(yè)精神、企業(yè)文化和企業(yè)制度對各項生產要素的重新配置、工藝流程的合理調整以及資源利用的流程再造。尤其是體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的制度建設，只有在形式、內涵上有所創(chuàng)新和提升，才能使其與企業(yè)發(fā)展相適應、與產業(yè)轉型升級相匹配。以不斷提高公司管控能力為基礎；沖擊全球市場戰(zhàn)略目標為視角；達到企業(yè)管理制度的規(guī)范化、標準化和時代化。（一）針對以往公司沒有統(tǒng)一的管理標準體系；造成各個職能部門之間制度錯位、層次混亂；各個專業(yè)管理子體系的程序文件各自為政、交錯引用；各項管理活動缺少基礎性制度

4、和詳細的書面操作文本等問題。作為在現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范下運行的上市公司，隨著體制和機制的不斷完善，各個專業(yè)管理子體系相應建立和運行。其體系要求的體系手冊和程序文件亦相應而生。于是各做各的，或交錯引用，或各自為主；甚至相互矛盾，互有缺失。這就要求公司建立一個統(tǒng)一、規(guī)范、權威的管理標準體系，有效地統(tǒng)領公司管理制度的制訂和實施。（二）公司“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)轉型升級的內在要求。集團公司“十一五”期間提出了“奮戰(zhàn)三年，實現(xiàn)二百個億，再創(chuàng)一個杭汽輪”的“321”目標。要求通過實現(xiàn)轉型升級，實現(xiàn)質的變化才能得以實現(xiàn)。而制度創(chuàng)新正是針對企業(yè)在轉型升級過程中出現(xiàn)的新的問題和新的管理內容，特別是對產業(yè)資本、資金

5、管理和風險控制的要求。公司在轉型升級的過程中，產業(yè)結構的調整，新產品與新業(yè)務的投入；使得原有的工作程式和流程必須整頓或再造。這種新的結構形式需要新的制度規(guī)范與之適應并加以規(guī)范。（三)新的轉型發(fā)展時期，作為一家負責任的上市公司，必須自覺地追求卓越績效的經(jīng)營管理模式，強調戰(zhàn)略、績效結果和社會責任。持續(xù)提高公司整體績效和能力，為公司的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會創(chuàng)造價值。發(fā)展經(jīng)濟，回報股東，回饋社會需要新的制度規(guī)范予以風險防范和制度保障。二、“以新的管理思維、新的管理方式、新的制度體系，助力于企業(yè)轉型升級的高效、科學、規(guī)范”的制度創(chuàng)新內涵與主要做法為了適應我國市場經(jīng)濟體制的建立和經(jīng)濟全球

6、化快速發(fā)展的新形勢，杭州汽輪機股份公司在二00五年“管理制度（標準）體系創(chuàng)新”開題時，提出“隨著公司發(fā)展，原有的管理標準體系已不適應現(xiàn)實的生產經(jīng)營體制；需要以新的管理思維、新的管理方式、新的制度體系來與之匹配?！敝贫葎?chuàng)新基于管理技術的提高和管理機制的變革。為此，將系統(tǒng)地觸動原有的工作流程和行為方式。借鑒卓越績效評價準則（GB/T19580-2004），從領導、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經(jīng)營結果等方面著手，通過對各項職能管理穩(wěn)妥的改進與提高，并在管理制度（標準）上得以體現(xiàn)，使得“汽輪股份”的管理更上一層樓。通過本課題的實施，使得公司的管理模式基本定型；管理思路更為清晰；

7、管理方法日趨成熟；管理制度嚴肅規(guī)范。致力于達到“持續(xù)實踐制度創(chuàng)新 促進企業(yè)轉型升級”。（一）重新構架了企業(yè)管理標準體系；整合了與GB/T9001、GB/T24001、GB/T28001相適合的“質量管理體系”、“環(huán)境管理體系”和“職業(yè)健康安全管理體系”一體化的管理手冊，使各系統(tǒng)的程序文件既能融會貫通，又體現(xiàn)各自特色。杭州汽輪機股份公司通過制度創(chuàng)新建立起了一個層次分明的管理制度（標準）架構。建立了以“公司基本管理標準為第一級的基本級；各專業(yè)職能基礎管理標準為第二級的專業(yè)級；各項操作規(guī)程、作業(yè)指導、崗位職責等指導性管理標準為第三級的基礎級”的管理制度（標準）體系。使管理制度從宏觀控制到微觀支撐都能

8、井然有序地運作，在生產經(jīng)營管理中各個過程、各項流程都可做到有據(jù)可依、有章可循。（二）通過創(chuàng)新設計，管理標準體系從結構層次上劃分成：公司層面上的法規(guī)性管理制度，用于指導公司在治理、規(guī)范、控制各項經(jīng)濟經(jīng)營活動。公司及公司專業(yè)管理層面的規(guī)范性管理制度，用于統(tǒng)籌公司內各項經(jīng)營管理活動和規(guī)范各種管理活動流程。公司主要生產經(jīng)營活動層面的指導性管理制度，用于指導、規(guī)范各個崗位、各項活動的操作指導書、行為規(guī)范和工藝準則。在管理標準體系中，共設立：法人治理篇、綜合行政篇、經(jīng)營管理篇、技術管理篇、生產及現(xiàn)場篇、人力資源篇、質量篇和財務篇等八大篇，二十三個章節(jié)。系統(tǒng)地整合了公司各個管理子體系的管理制度、管理標準和管

9、理規(guī)范。涵蓋了公司經(jīng)營活動中“信息流、資金流、物資流和人才流”的各項流程；包容了“質量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、設備、工具、人力資源、財務、經(jīng)營與生產、行政事務”等各個專業(yè)職能管理的每個環(huán)節(jié)。（三）針對公司的組織結構和管理要求，研究和建立管理標準體系的編號體系和編碼矩陣圖。建立管理標準的管理程序和發(fā)放范圍。首先，在管理標準的編寫發(fā)布流程上進行了規(guī)范并形成了流程文件；對一、二層級的管理文件統(tǒng)一由公司編號發(fā)布；而第三層級的管理文件由公司集中編號備案，職能部門實施管理并頒發(fā)。具體由管理制度（標準）管理規(guī)程予以規(guī)范。其次，融合于公司的標準化管理體系，應用11位編號方式。使管理標準的編碼與公司的技術標準、產

10、品圖紙等技術文件編號相統(tǒng)一。這使得公司在計算機網(wǎng)絡上對文件信息的處理和應用得以規(guī)范化創(chuàng)造了條件。11位編號說明：00002ABCD0000002：表明是管理標準；A:表示總類及代碼；B：表示大類名及代碼；CD：為順序號。最后二位00表證為版本號。再次，運用“編碼矩陣圖”（參見附件一、管理標準編碼矩陣表）控制標準制度的編碼和擴展編碼。形成了統(tǒng)一的管理標準編號系統(tǒng)，并嚴格控制和集中管理。（四）在制度創(chuàng)新的內容上，針對企業(yè)在轉型升級過程中出現(xiàn)的新的問題和新的管理內容，特別是對產業(yè)資本、資金管理和風險控制的要求，增添了相關企業(yè)內部風險控制內容。對市場經(jīng)濟條件下的營銷工作，強化了營銷策略和合同文本的規(guī)范

11、。在管理制度的內涵上，通過創(chuàng)新使其更具人性化，充分體現(xiàn)了“人本管理”的新思維；通過創(chuàng)新使其更簡明通透，便于操作和執(zhí)行。針對新時期政府部門對企業(yè)管理、控制條件發(fā)生的變化，杭州汽輪機股份公司以承擔更多的社會責任為已任，倡導綠色環(huán)保、和諧人文的企業(yè)文化氛圍。一方面自覺加強各項專業(yè)管理，先后組織編寫了公司證券管理工作條例、行政事務管理總則、治安內保工作條例、營銷管理工作條例、技術管理工作條例、生產管理工作條例、環(huán)境保護管理制度、安全生產保障條例、質量管理工作條例和財務管理工作準則等條例性工作制度，統(tǒng)領各項工作的有序開展；另一方面創(chuàng)新了公司治理綱要、公司內部控制體系基本規(guī)范、公司社會責任管理基本規(guī)范、公

12、司風險防范管理制度、安全生產聯(lián)保制度和職業(yè)衛(wèi)生管理制度等保障責任性管理制度。既擔負起企業(yè)責任，又為企業(yè)發(fā)展提供保障。（五）充分利用現(xiàn)代傳媒工具和網(wǎng)絡平臺發(fā)布和管理“管理制度”是杭州汽輪機股份公司制度創(chuàng)新的特色之一。通過網(wǎng)絡，管理制度的宣傳和貫徹空間大為擴展，公司員工只要通過公司內網(wǎng)終端打開管理標準專欄就能檢索和查閱相關制度和標準。同時傳播速度和時效更具效率，可以通過公司內網(wǎng)在第一時間了解和查詢相關文件。再次，在對制度文件的管理上提高了效率、降低了成本。三、管理制度創(chuàng)新建設的實施效果在持續(xù)不斷的制度創(chuàng)新中，杭州汽輪機股份公司一方面夯實了基礎、提升了管理水準；另一方面也為企業(yè)的轉型升級、改制改造創(chuàng)

13、造了條件。（一）由于有了制度建設的有力保障，公司先后成功改制、分立控股子公司六家。將產業(yè)鏈由傳統(tǒng)的鑄、鍛件毛坯供給，汽輪機輔機配套制造擴展到儀控、儀表設計配套，售后配件維修服務，汽輪機成套產品境外銷售服務等等。這一系列的活動均得到控股（參股）公司管理辦法、公司外派董事、監(jiān)事管理辦法、控股子公司業(yè)務管理實施細則、公司關聯(lián)交易管理辦法、關聯(lián)交易項目下的協(xié)作生產管理、結算程序、供方（控股子公司）承制配套產品質量責任賠償規(guī)程等制度的支撐。（二）通過不斷地實踐制度創(chuàng)新活動，杭州汽輪機股份公司以“爭當先進制造業(yè)基地排頭兵”為目標；樹立“以人為本 崇尚競爭 團結協(xié)作。追求高效 超越自我 勇攀高峰”的經(jīng)營管理

14、理念；堅持“內抓現(xiàn)場，外促市場”的管理措施。針對經(jīng)濟結構調整的大環(huán)境，適時地進行了產業(yè)結構調整。以建設低碳經(jīng)濟、循環(huán)經(jīng)濟為載體；技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為動力；加快企業(yè)轉型升級的步伐，著力促進制造業(yè)與服務業(yè)的融合，更好推進制造業(yè)與貿易業(yè)的聯(lián)動，有效融入正在調整和轉型的全球經(jīng)濟。杭州汽輪機股份公司提出了“伸展傳統(tǒng)產業(yè)鏈，增強現(xiàn)代服務業(yè)”的口號，產業(yè)結構由傳統(tǒng)制造業(yè)轉移為現(xiàn)代制造服務業(yè)；產品種類由單一的工業(yè)汽輪機伸展到燃氣輪機、壓縮機等旋轉類透平機械；客戶市場由國內市場為主拓展成境內外兩個市場并駕齊驅的全球市場。目前境外市場的銷售額已占整個市場銷售額的三分之一以上。公司通過與日本三菱公司合作，成功進入燃

15、氣輪機市場，目前已順利投運燃機10臺套，實現(xiàn)近20億元的產值。特別在2009年首次按美國石油協(xié)會標準設計和制造了四臺電站鍋爐給水泵汽輪機成功試車并發(fā)運出口美國，引進了先進的管理理念與制造方法，提高了公司對國際高端產品市場的適應能力。（三）公司經(jīng)濟效益和經(jīng)營規(guī)模不斷增強，間接地證明了制度創(chuàng)新為企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展提供了制度保障。通過下表可以說明：l 代表公司規(guī)模的指標：n 營業(yè)收入在2002年2005年期間增長了5.925倍，在2006年2009年期間增長了1.513倍；n 總資產在2002年2005年期間增長了3.011倍，在2006年2009年期間增長了1.927倍。l 代表公司經(jīng)營、盈利能力

16、指標n 在2002年2005年期間：存貨年度平均周轉率2.06；總資產年度平均周轉率0.67；扣除非經(jīng)營損益后的年度平均每股收益0.67；凈資產年度平均收益率21.08；n 在2006年2009年期間：存貨年度平均周轉率2.46；總資產年度平均周轉率0.88；扣除非經(jīng)營損益后的年度平均每股收益1.388；凈資產年度平均收益率30.43。n 2006年2009年期間經(jīng)營、盈利能力指標較2002年2005年期間分別增長：19.4（存貨年度平均周轉率）；31.34（總資產年度平均周轉率）；107.16（扣除非經(jīng)營損益后的年度平均每股收益）；44.35（凈資產年度平均收益率）。誠然，杭州汽輪機股份公司

17、通過持續(xù)實踐制度創(chuàng)新，有效地推進了企業(yè)的轉型升級。但是全球經(jīng)濟一體化的進程，使得市場競爭日趨激烈；未來行業(yè)競爭將更加注重產品品質、技術優(yōu)勢、成套能力、服務水平與節(jié)能環(huán)保。為此，加快現(xiàn)代信息化管理，持續(xù)實踐制度創(chuàng)新發(fā)展是杭州汽輪機股份公司應對經(jīng)濟全球化挑戰(zhàn)、把握發(fā)展主動權、提高國際競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略化管理的舉措之一；是支撐信息化與工業(yè)化融合，建立現(xiàn)代產業(yè)體系，走新型工業(yè)化道路的必然選擇。杭州汽輪機股份公司在科學制定“十二五”規(guī)劃時提出，進一步加快技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新的步伐；深入貫徹落實科學發(fā)展觀，在繼承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中突破，創(chuàng)造性地推進轉型升級、可持續(xù)地發(fā)展。附件一、管理標準編碼矩陣表 大類名及代碼總類及代碼01234567890綜合類公司章程組織機構部門職責范圍綜合管理專項管理會議議事制度綜合計