汽車公司的績效考核體系設(shè)計

1、XXX汽車公司當(dāng)前績效考核體系存在的問題：1. 績效考核體系中各項指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，未充分考慮不同部門間權(quán)重的差異性?？冃Э己酥笜?biāo)的權(quán)重體現(xiàn)該指標(biāo)在整個績效考核體系中的相對重要程度和相對貢獻(xiàn)的大小。對于不同的部門，由于業(yè)務(wù)特點不同，因此不同指標(biāo)在評價體系中所占比重理應(yīng)不同。然而，XXX公司的各評價指標(biāo)在評價體系中所占比重比較固定，缺乏靈活性，不完全反映各部門真實的業(yè)績評價。2. 績效兌現(xiàn)慢，績效反饋不及時?？冃гu價的結(jié)果并不是最重要的，對企業(yè)的員工來說，績效評價結(jié)果的反饋才是有價值的信息，員工可以通過績效評價的反饋來了解自己工作的效率，以及時調(diào)整自己的工作方式，提高工作效率。然而，NE公司雖

2、每月對績效考核一次，但績效工資的兌現(xiàn)卻是每季度一次，總體評價每年一次，這勢必導(dǎo)致員工不能及時得到績效考核的反饋信息?？冃Х答伮牧硪粋€弊端是員工無法及時對考核當(dāng)中存在的錯誤或不公平進(jìn)行申訴，員工無法及時為自己申辯，會導(dǎo)致員工對績效考核產(chǎn)生消極態(tài)度，容易造成員工與管理層之間的沖突。3. 部門績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。NE公司對各個部門績效考核指標(biāo)的設(shè)置，并不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)的，而是一味地圍繞公司的財務(wù)、運營來設(shè)置考核指標(biāo)，使績效考核與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)。另外，公司對創(chuàng)意考核涉及的比較少，對研發(fā)部門的激勵不夠。4. 工作流程不清晰，崗位職責(zé)不明確。NE公司在進(jìn)行績效評價時，常發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問題無法找到對

3、應(yīng)職能，出問題的指標(biāo)沒人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，這一方面與公司的考核指標(biāo)設(shè)置不合理有關(guān)，另一方面是由公司自身的工作流程不清晰，崗位職責(zé)不明確所導(dǎo)致。XXX公司績效考核體系設(shè)計一引入KPI績效考核體系的依據(jù)KPI（Key Performance Indicator）即“關(guān)鍵績效指標(biāo)”。關(guān)鍵績效指標(biāo)是指將公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解后產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，對宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果就有監(jiān)督作用。通常情況下，KPI 用來反映組織戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。它是衡量公司戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種激勵機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)組織的核心競爭力和取得長期高效益。使績效考評體系不但是激勵手段

4、，也是公司實施戰(zhàn)略的工具。按照績效管理理論，制定KPI關(guān)鍵績效考評目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的；關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以度量的；關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的；關(guān)鍵績效指標(biāo)可以證明和觀察；關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限的；關(guān)鍵績效指標(biāo)是和企業(yè)的目標(biāo)是一致的；關(guān)鍵績效指標(biāo)必須對企業(yè)戰(zhàn)略形成多層次、全方位的支持；關(guān)鍵績效指標(biāo)在各部門之間、個員工之間必須相對可比、相對公平。為此制定 KPI 績效考評目標(biāo)應(yīng)遵循SMART 目標(biāo)原則，即： S（Specific）具體的目標(biāo)應(yīng)該是明確的，不能籠統(tǒng)。 M（Measurable）可衡量的目標(biāo)應(yīng)該是可度量的 A（Attainable）可達(dá)到的目標(biāo)應(yīng)

5、該是行為導(dǎo)向的 R（Realistic）現(xiàn)實的目標(biāo)應(yīng)該是切實可行的 T（Time-based）基于時間的目標(biāo)應(yīng)該是有時間限制的 在理論上，KPI績效考評體系的作用表現(xiàn)在以下四個方面： A、根據(jù)公司總的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門及個人的業(yè)績指標(biāo)； B、對與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運作過程進(jìn)行監(jiān)測； C、發(fā)現(xiàn)潛在的問題和需要改進(jìn)的領(lǐng)域，及時反饋給相應(yīng)部門或個人； D、關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。 結(jié)合NE汽車公司的特點來看，KPI績效考評體系可保證公司在既定的長期戰(zhàn)略前提下，制定出短期發(fā)展的具有針對性的目標(biāo)，同時，對短期針對性目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，是判斷它是否適合企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。即：公司總

6、體戰(zhàn)略目標(biāo)與事業(yè)層競爭戰(zhàn)略、基層作業(yè)計劃目標(biāo)及員工個人發(fā)展目標(biāo)指向都能保持一致。在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的績效評價與反饋機(jī)制，才能促進(jìn)員工個人目標(biāo)、公司階段性目標(biāo)同公司長期戰(zhàn)略的均衡。二KPI指標(biāo)體系設(shè)計公司的績效體系分為兩條主線三個層級。第一條主線指標(biāo)體系，即由公司、部門和崗位組成；第二條主線是員工的績效指標(biāo)，即總經(jīng)理績效指標(biāo)、部門經(jīng)理績效指標(biāo)和一般員工績效指標(biāo)。三XXX公司研發(fā)部門的績效考核體系設(shè)計汽車公司的研發(fā)部門工作性質(zhì)特殊，XXX公司企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)業(yè)鏈較完整，加上汽車行業(yè)新技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)帶來的壓力，因此研發(fā)部門的研發(fā)任務(wù)多，研發(fā)難度大。其工作特點導(dǎo)致研發(fā)部門適合采用成立項目組的方式開展工作。

7、傳統(tǒng)的績效考核方法并未充分考慮到研發(fā)部門工作人員作業(yè)的特殊性，因此傳統(tǒng)的績效考核方法難以對研發(fā)人員的績效做出科學(xué)合理的考核和評價，因此需要設(shè)計一套新的績效考核體系。常見的績效考核工具有很多，例如平衡計分卡、KPI績效考核、360度考核等，結(jié)合XXX公司研發(fā)部門作業(yè)特點和公司績效考核所要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們認(rèn)為XXX公司引入KPI績效考核體系是比較合適的。將XXX公司績效考核所要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到具體的績效考核指標(biāo)上，對公司的員工和項目團(tuán)隊分別進(jìn)行績效考核，其中員工包括部門經(jīng)理、項目經(jīng)理和普通研發(fā)人員，并以此決定對員工的獎懲，并作為職業(yè)晉升的重要依據(jù)。對XXX公司研發(fā)部門的績效考核體系，在設(shè)計

8、時從以下三個方面入手：（1） 確立考核原則1. 結(jié)果考核為主，行為考核為輔的原則。研發(fā)部門的工作特點和性質(zhì)不同于企業(yè)其他部門。如果對研發(fā)部門的績效考核只強(qiáng)調(diào)結(jié)果考核，由于研發(fā)人員的能力不同，那些能力更強(qiáng)的員工可能會出現(xiàn)自由散漫的行為，在公司產(chǎn)生不好的風(fēng)氣。如果對研發(fā)部門的績效考核只強(qiáng)調(diào)行為考核，表面上看，研發(fā)人員與公司其他部門員工相比上班時間差不多，實際上，研發(fā)人員為了保持其思維的連貫性，下班后花在工作上的時間很可能使遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于公司其他部門員工的，而下班后額外的精力投入并不會計入績效考核中，這勢必會引起研發(fā)部門員工的不滿，對公司的績效考核體系產(chǎn)生抵觸情緒，打擊員工的工作積極性，導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)效率低

9、?；谄髽I(yè)研發(fā)部門的上述特點，對研發(fā)部門的績效考核設(shè)計應(yīng)綜合結(jié)果考核和行為考核，對研發(fā)人員個人的績效進(jìn)行考核時，除了關(guān)注與業(yè)績相關(guān)的指標(biāo)外，還應(yīng)關(guān)注研發(fā)人員的態(tài)度和能力相關(guān)的指標(biāo)。2. 團(tuán)隊考核與個人考核相結(jié)合的原則。研發(fā)活動往往是以團(tuán)隊開展的，因此，在對研發(fā)部門的考核中，將團(tuán)隊考核與個人考核相結(jié)合，有助于增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力，培養(yǎng)研發(fā)人員的團(tuán)隊精神，這對員工個人和團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)都是十分有益的。（2） 確立考核的組織體系績效考核的組織體系包括績效考核的評價主體以及評價模式。涉及實施績效考核的主體，即由誰來進(jìn)行考核，以及考核以何種方式進(jìn)行?？己说慕M織體系選擇和確定對考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和有用性有很大影響

10、，是績效考核體系設(shè)計前期工作中的重要環(huán)節(jié)。1. 績效考核主體的設(shè)計XXX公司研發(fā)部門根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點，將績效考核對象分為員工個人和項目團(tuán)隊， 其中員工個人又分為部門經(jīng)理、項目經(jīng)理和技術(shù)人員。根據(jù)考核對象所處的層級、工作的性質(zhì)，分別為其設(shè)計考核主體?？己藢ο笈c考核主體關(guān)系表序號考核對象考核主體其他考核參與者1部門經(jīng)理總經(jīng)理同級同事、直接下級、客戶2項目經(jīng)理直接上級同級同事、直接下級、客戶3技術(shù)人員直接上級同級同事、客戶企業(yè)的績效考核有多種模式，如直接上級考評、同級同事互評、自我考評、直接下屬考評等。對不同的員工和部門，采用的考核模式會有所不同，考核模式的選擇需要考慮公司的具體情況，如企業(yè)文化、考

11、核目標(biāo)等，選擇合適的考核模式。2. 績效考評周期的設(shè)計績效考評周期，是指多長時間進(jìn)行一次考核?？梢苑譃槎ㄆ诤筒欢ㄆ诳己耍髽I(yè)一般采用的是定期考核的方式，定期考核按時間頻率可分為月度考核、季度考核、年度考核等。不同崗位的考核周期應(yīng)根據(jù)崗位的特點進(jìn)行設(shè)置，但同時應(yīng)考慮成本效益原則。周期越短，對過程的把握就越精細(xì)，反饋及時，激勵效果好，但成本較高，另外，考核太過頻繁可能引起員工的反感。周期越長，對結(jié)果的把握就越清晰，成本也較低，但難以對過程實施有效的控制，反饋慢，不能及時改善績效。針對汽車企業(yè)研發(fā)部門的特點，將考核對象分為部門經(jīng)理、項目經(jīng)理和普通研發(fā)人員，分別采用年度考核、月度考核、月度考核的考核周

12、期。如下表：研發(fā)部門績效考核周期表序號考核對象考核周期1部門經(jīng)理年度考核2項目經(jīng)理月度考核3普通研發(fā)人員月度考核部門經(jīng)理的職責(zé)是對企業(yè)的研發(fā)工作起總體控制的作用，因從開始研發(fā)到研發(fā)完成一般歷時較長，因此在更短的時間內(nèi)對部門經(jīng)理進(jìn)行績效考核很可能得出的結(jié)果是差別不大的，考慮成本效益原則，對部門經(jīng)理的績效考核以年度為周期較合適。普通研發(fā)人員和項目經(jīng)理是的工作行為和結(jié)果直接關(guān)系到企業(yè)研發(fā)的成功與否，對汽車企業(yè)來說，研發(fā)投入一般較大，研發(fā)失敗的話給企業(yè)帶來的損失很大，因此對研發(fā)的過程把握宜精細(xì)，另外，較短的周期有助于對工作績效進(jìn)行及時的反饋，獎優(yōu)懲劣，不斷提高研發(fā)人員的工作熱情。（3） 選定考核指標(biāo)1

13、.研發(fā)部門人員的績效考核指標(biāo)企業(yè)研發(fā)人員的績效考核可以圍繞工作業(yè)績指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)和工作能力指標(biāo)三個維度來進(jìn)行。企業(yè)研發(fā)部門的人員構(gòu)成一般來說包括項目經(jīng)理、開發(fā)人員及測試人員等，對于不同類型的研發(fā)人員的績效考核，在具體考核指標(biāo)的設(shè)計和不同指標(biāo)占總體考核的權(quán)重上應(yīng)有所不同。下面以開發(fā)人員的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計為例來進(jìn)行說明：.工作業(yè)績指標(biāo)。開發(fā)人員的工作業(yè)績指標(biāo)主要包括：技術(shù)設(shè)計完成及時率、技術(shù)方案采用率、技術(shù)改造費用控制率、技術(shù)評審合格率、技術(shù)服務(wù)滿意度等客觀性指標(biāo)。工作業(yè)績考核表人員類型關(guān)鍵績效指標(biāo)考核目標(biāo)值權(quán)重得分開發(fā)人員技術(shù)設(shè)計完成及時率技術(shù)設(shè)計完成及時率達(dá)到_%30%技術(shù)方案采用率技

14、術(shù)方案采用率達(dá)到_%20%技術(shù)改造費用控制率技術(shù)改造費用控制率達(dá)到_%20%技術(shù)評審合格率技術(shù)評審合格率達(dá)到_%15%技術(shù)服務(wù)滿意度相關(guān)部門對技術(shù)滿意度評分為_分10%技術(shù)資料歸檔及時率技術(shù)資料歸檔及時率達(dá)到_%5%工作態(tài)度指標(biāo)。開發(fā)人員的工作態(tài)度指標(biāo)主要包括：工作責(zé)任心、工作積極性、團(tuán)隊意識、學(xué)習(xí)意識、主動性、協(xié)作意識等指標(biāo)。工作態(tài)度考核表指標(biāo)名稱考核標(biāo)準(zhǔn)總分得分優(yōu)良中差標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分工作責(zé)任心強(qiáng)烈30有24一般21無1830工作積極性高25有20一般17.5無1525團(tuán)隊意識高30有24一般21無1830學(xué)習(xí)意識高15有12一般10.5無915工作能力指標(biāo)。開發(fā)人員的工作

15、能力指標(biāo)主要包括：分析能力、判斷能力、計劃能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力、理解能力等主觀性指標(biāo)。工作能力考核表指標(biāo)名稱考核標(biāo)準(zhǔn)總分得分優(yōu)良中差標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分標(biāo)準(zhǔn)得分分析能力非常強(qiáng)15較強(qiáng)12一般10.5較弱915判斷能力非常強(qiáng)10較強(qiáng)8一般7較弱610計劃能力非常強(qiáng)10較強(qiáng)8一般7較弱610創(chuàng)新能力非常強(qiáng)20較強(qiáng)16一般14較弱1220學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)15較強(qiáng)12一般10.5較弱915應(yīng)變能力非常強(qiáng)10較強(qiáng)8一般7較弱610理解能力非常強(qiáng)20較強(qiáng)16一般14較弱1220圍繞工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力這三個維度設(shè)定的考核體系，其考核目的側(cè)重于員工在企業(yè)的成長和發(fā)展，依這種指標(biāo)分類得

16、到的績效考核結(jié)果主要可用于員工的能力開發(fā)、晉升、教育培訓(xùn)、調(diào)動等人力資源的規(guī)劃與配置。若企業(yè)向依績效考核的結(jié)果來決定薪酬、獎金等的分配，績效考核指標(biāo)亦按業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)分類。2. 項目團(tuán)隊的績效考核指標(biāo)企業(yè)研發(fā)往往是按項目團(tuán)隊進(jìn)行的，結(jié)合項目團(tuán)隊和項目管理過程的特性，可以利用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），以可交付研發(fā)成果為導(dǎo)向，對項目的要素進(jìn)行分組，把整個研發(fā)過程分解為較小的、易辨認(rèn)、易于管理的組成部分，以此對研發(fā)過程中的關(guān)鍵事件，以及不易辨認(rèn)的如員工的創(chuàng)意進(jìn)行績效考核。根據(jù)項目團(tuán)隊績效考核的目標(biāo)，并體現(xiàn)出團(tuán)隊工作的價值和重點，可以將項目團(tuán)隊的績效考核指標(biāo)按下圖進(jìn)行設(shè)計：項目團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系

17、滿意度指標(biāo) 發(fā)展類指標(biāo) 項目產(chǎn)出指標(biāo) 部門協(xié)作滿意度 成本類指標(biāo) 質(zhì)量類指標(biāo) 進(jìn)度類指標(biāo) 團(tuán)隊成員發(fā)展 項目技術(shù)發(fā)展 知識積累發(fā)展 階段評測滿意度 團(tuán)隊成員滿意度（1） 項目產(chǎn)出指標(biāo)項目產(chǎn)出指標(biāo)能反映研發(fā)項目的進(jìn)展，是研發(fā)項目能否成功的量化體現(xiàn)。項目產(chǎn)出指標(biāo)亦選擇可以量化的客觀指標(biāo)，如進(jìn)度類指標(biāo)、質(zhì)量類指標(biāo)、成本類指標(biāo)等。（2） 滿意度指標(biāo)滿意度指標(biāo)體現(xiàn)了研發(fā)項目團(tuán)隊的工作能力和態(tài)度。項目團(tuán)隊多是因項目而組建，并不是一個長期合作的團(tuán)隊，團(tuán)隊工作效率與項目組內(nèi)的合作以及項目團(tuán)隊與企業(yè)其他部門間的協(xié)作的開展情況有很大關(guān)系，部門協(xié)作滿意度指標(biāo)可以體現(xiàn)上述協(xié)作的狀況。另外，對研發(fā)部門的績效考核的一個難點是研發(fā)的收益在研發(fā)未成功前很難度量，導(dǎo)致對創(chuàng)意的考核涉