人力資源管理職位分析

1、. HRM HRM案例引入案例引入 一個機修工把大量的機油灑在他修理的機車周圍的地面上。車間主一個機修工把大量的機油灑在他修理的機車周圍的地面上。車間主任叫機修工把灑掉的機油清掃干凈任叫機修工把灑掉的機油清掃干凈 , , 機修工拒絕執(zhí)行機修工拒絕執(zhí)行 , , 理由是工作理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文的原文 , , 就找來一名后勤服務工來做清掃。但后勤服務工同樣拒絕就找來一名后勤服務工來做清掃。但后勤服務工同樣拒絕 , , 他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要他的理由

2、是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇把他解雇 , , 因為這種后勤服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。因為這種后勤服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。后勤服務工勉強同意后勤服務工勉強同意 , , 但是干完之后立即向公司投訴。但是干完之后立即向公司投訴。 有關(guān)人員看了投訴后有關(guān)人員看了投訴后 , , 審閱了三類人員的工作說明書審閱了三類人員的工作說明書 : : 機修工、機修工、后勤服務工和清潔工。后勤服務工和清潔工。機修工的工作說明書規(guī)定機修工的工作說明書規(guī)定 : : 機修工有責任保機修工有責任保持機車的清潔持機車的清潔 , , 使之處于可操作狀態(tài)使之處于可操作狀態(tài) ,

3、, 但并未提及清掃地面。但并未提及清掃地面。后勤后勤服務工的工作說明書規(guī)定服務工的工作說明書規(guī)定 : : 后勤服務工有責任以各種方式協(xié)助操作后勤服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工工 , , 如領(lǐng)取如領(lǐng)取 原材料和工具原材料和工具 , , 隨叫隨到隨叫隨到 , , 即時服務即時服務 , , 但也沒有明但也沒有明確寫明包括清掃工作。確寫明包括清掃工作。清潔工的工作說明書清潔工的工作說明書中確實包含了各種形式的中確實包含了各種形式的清掃清掃 , , 但是他的工作時間是從正常工人上班前和下班后開始。但是他的工作時間是從正常工人上班前和下班后開始。 HRM HRM案例引入案例引入 這是一個典型的因工作職責

4、不清引發(fā)的分歧，而工作職責這是一個典型的因工作職責不清引發(fā)的分歧，而工作職責的確定不是好說話的多干活，不好說話的少干活，或者是的確定不是好說話的多干活，不好說話的少干活，或者是看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科學的工作分析看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科學的工作分析的手段和方法，并結(jié)合本單位的實際，進行分析研究得出的手段和方法，并結(jié)合本單位的實際，進行分析研究得出的。的。 本章將對工作分析、職位管理進行比較系統(tǒng)的闡述，對工本章將對工作分析、職位管理進行比較系統(tǒng)的闡述，對工作分析的基本過程、手段、方法以及工作設計和崗位說明作分析的基本過程、手段、方法以及工作設計和崗位說明書的寫法，工作

5、評價的技術(shù)和方法等做一個全面的介紹。書的寫法，工作評價的技術(shù)和方法等做一個全面的介紹。 HRM HRM目錄目錄v什么是職位分析什么是職位分析v職位分析的方法職位分析的方法v職位說明書的編寫職位說明書的編寫v職位評價職位評價 HRM HRM為什么要做工作分析為什么要做工作分析 ？ HRM HRM管理者經(jīng)常遇到的困惑管理者經(jīng)常遇到的困惑v為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人工作量很大，做也做不完？v為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？v為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？為什么會有工作沒人去做，貽誤

6、戰(zhàn)責任沒人擔？為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？機？ HRM HRM管理者經(jīng)常遇到的困惑管理者經(jīng)常遇到的困惑v為什么招聘的員工，會常常不符為什么招聘的員工，會常常不符合要求？合要求？v為什么不能完成客觀的績效考核，為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？勤無獎懶無罰？v為什么公司付出了巨大的薪資總為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？福利太少？ HRM HRM管理者經(jīng)常遇到的困惑管理者經(jīng)常遇到的困惑v為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓學習機為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓學習機會？會？v為什么公司投入了培訓卻沒有達到期望的效果？

7、為什么公司投入了培訓卻沒有達到期望的效果？v為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么有的員工不知道自己該做些什么？v為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績?yōu)槭裁粗鞴茈y以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？是好是壞？ HRM HRM為什么會產(chǎn)生這些問題呢為什么會產(chǎn)生這些問題呢? ? HRM HRM為什么會產(chǎn)生這些問題呢？為什么會產(chǎn)生這些問題呢？我們并不了解每個人的工作量是多少？我們并不了解每個人的工作量是多少？我們并不了解到底需要多少工作人員？我們并不了解到底需要多少工作人員？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作

8、用？我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作用？我們并不了解員工的職業(yè)生涯？我們并不了解員工的職業(yè)生涯？我們并不了解員工到底需要什么？我們并不了解員工到底需要什么？我們需要發(fā)展！我們需要改變！我們需要發(fā)展！我們需要改變！因為：因為： HRM HRM我們應該做我們應該做 HRM HRM職位分析的概念職位分析的概念v 職位職位/崗位分析崗位分析是通過對職位的研究，確定該職位的任務、是通過對職位的研究，確定該職位的任務、職責、與其它職位的關(guān)系以及該種職位的工作環(huán)境和任職職責、與其它職位的關(guān)系以及該種職位的工作環(huán)境和任職要求，即制定職位說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。要求，即制定職位說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。

9、HRM HRM職位分析的概念職位分析的概念v職位分析就是全面收集某一職位的有關(guān)信息，對職位分析就是全面收集某一職位的有關(guān)信息，對該職位的工作從六個方面開展調(diào)查研究：該職位的工作從六個方面開展調(diào)查研究：工作內(nèi)容工作內(nèi)容（What）責任者責任者（Who）工作崗位工作崗位（Where）工作時間工作時間（When）為什么要這樣做，目的為什么要這樣做，目的（Why）怎樣操作怎樣操作（How） HRM HRM職位分析的概念職位分析的概念工作分析的直接結(jié)果是職位說明書。工作分析的直接結(jié)果是職位說明書。 HRM HRM與職位分析相關(guān)的概念與職位分析相關(guān)的概念 v工作要素工作要素(Job Elements)(J

10、ob Elements)：工作中不能再繼續(xù)分解的最工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位小活動單位v任務任務(Task)(Task)：為了達成某種目的而進行的一系列工作為了達成某種目的而進行的一系列工作要素要素v職責職責(Responsibility)(Responsibility)：為了在某個關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成為了在某個關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務的集合果而完成的一系列任務的集合v權(quán)限權(quán)限(Authority)(Authority)：為了保證職責的有效履行，任職者為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。 HRM

11、HRM與職位分析相關(guān)的概念與職位分析相關(guān)的概念v任職資格任職資格(Qualification)(Qualification)：是指為了保證工作目標是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。（專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力求。（專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力/ /素質(zhì)）素質(zhì)）v業(yè)績標準業(yè)績標準(Performance Standard)(Performance Standard)：是指與職位的工是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質(zhì)量與效果進行評作職責相對應的對職責完成的質(zhì)量與效果進行評價的客觀標準。價的客觀標準。 HRM H

12、RM與職位分析相關(guān)的概念與職位分析相關(guān)的概念v職位職位(Position)(Position)： 是指承擔一系列工作職責的某一是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對應的。單位，職位與任職者是一一對應的。v職務職務(Job)(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或工是指組織中承擔相同或相似職責或工作內(nèi)容的若干職位的總和。作內(nèi)容的若干職位的總和。v職級（職級（Class)Class)：是指工作責任大小，工作復雜性與是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組難度，以及對

13、任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。v職位簇職位簇(Family)(Family)：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。 HRM HRM職位分析的目的職位分析的目的 HRM HRM職位分析的系統(tǒng)模型職位分析的系統(tǒng)模型外外 部部 專專 家家員員 工工員工上級員工上級訪談法訪談法觀察法觀察法問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法工作日志法工作日志法職位名稱詞典法職位名稱詞典

14、法職位目的職位目的職職 責責任任 務務業(yè)績標準業(yè)績標準必要知識必要知識所需技術(shù)所需技術(shù)必要經(jīng)驗必要經(jīng)驗職位背景職位背景使用設備使用設備職職 責責任任 務務績效要點績效要點知識經(jīng)驗知識經(jīng)驗技能技術(shù)技能技術(shù)身體條件身體條件招募甄選招募甄選培訓開發(fā)培訓開發(fā)績效管理績效管理薪酬管理薪酬管理員工關(guān)系員工關(guān)系收集資料的方法收集資料的方法資料的來源資料的來源職位資料職位資料職位描述職位描述（J.DJ.D）職位規(guī)范職位規(guī)范（J.SJ.S）人力資源管理職能人力資源管理職能搜集制作影響 HRM HRM應當在何時進行職位分析？應當在何時進行職位分析？過去未進行過系統(tǒng)的職位分析工作，管理基礎薄弱過去未進行過系統(tǒng)的職位

15、分析工作，管理基礎薄弱戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，工作重新分配戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，工作重新分配新的組織或部門成立新的組織或部門成立組織發(fā)展變化產(chǎn)生新的工作內(nèi)容組織發(fā)展變化產(chǎn)生新的工作內(nèi)容制度發(fā)生重要變革，比如績效管理和薪酬制度制度發(fā)生重要變革，比如績效管理和薪酬制度由于新技術(shù)、新方法、新工藝的出現(xiàn)使工作性質(zhì)發(fā)生由于新技術(shù)、新方法、新工藝的出現(xiàn)使工作性質(zhì)發(fā)生了重大變化了重大變化 HRM HRM職位分析指南職位分析指南v確保職位分析是人力資源專家，員工及其上級主管人員共同努力的結(jié)果。v如果有幾名員工在幾個不同的部門做同樣的工作，不要貪圖省事，只去收集一個部門的職位信息，而是應該分別從幾個不同部門去收集相應

16、的職位信息。v確保員工很清楚你提出的問題以及職位分析的程序。v盡可能運用多種不同的工具來進行職位分析。 HRM HRM目錄目錄v什么是職位分析什么是職位分析v職位分析的方法職位分析的方法v職位說明書的編寫職位說明書的編寫v職位評價職位評價 HRM HRM職位分析的常用方法職位分析的常用方法訪談法訪談法v訪談法是通過職位分析人員與員工面對面的談話來收集職位信息資料的方法。v當大量的員工從事相似或相同工作時，可以采取小組訪談的形似，這種方法可以以一種快速且成本較低的方式來收集信息。作為一條規(guī)則，這些員工的直接主管人員要參加這種小組訪談。v訪談法包括完全非結(jié)構(gòu)化的訪談和高度結(jié)構(gòu)化的訪談。無論采取哪一

17、種訪談方式，都必須確定訪談者充分了解接受訪談的原因，以免員工誤解為“效率評價”。 HRM HRMv 訪談法對職位分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高的要求。職位分析人員要能夠控制住談話的局面，既要防止談話跑題，又要使談話對象能夠無所顧及的侃侃而談。職位分析人員要及時準確的做好談話記錄，并且避免使談話對象對記錄產(chǎn)生顧忌。 HRM HRM面談法的典型問題面談法的典型問題v 你的主要工作職責有哪些？你的主要工作職責有哪些？v 在每一項職責中在每一項職責中需要從事哪些具體工作？需要從事哪些具體工作？v 每一項工作任務每一項工作任務是怎樣做的？工作的對象和流程是怎樣的？是怎樣做的？工作的對象和流程

18、是怎樣的？v 完成每一項主要工作任務大約需要多少時間？完成每一項主要工作任務大約需要多少時間？v 完成每一項工作的主要難點或障礙是什么？完成每一項工作的主要難點或障礙是什么？v 在工作中是否需要遵循某些組織規(guī)章、政策或操作規(guī)程等等？在工作中是否需要遵循某些組織規(guī)章、政策或操作規(guī)程等等？v 履行履行每一項職責或工作任務應該達到的每一項職責或工作任務應該達到的基本績效標準是什么？基本績效標準是什么？v 你個人認為目前的工作量是否適中？過大？還是過??？你個人認為目前的工作量是否適中？過大？還是過??？v 完成這些完成這些工作需要怎樣的學歷、經(jīng)驗、技能等？工作需要怎樣的學歷、經(jīng)驗、技能等？v 完成完成工

19、作時的環(huán)境和條件如何？工作時的環(huán)境和條件如何？v 完成這些完成這些工作有哪些生理以及精神上的要求？工作有哪些生理以及精神上的要求？v 你認為你們部門內(nèi)部的職位設置和分工情況是否合理？你認為你們部門內(nèi)部的職位設置和分工情況是否合理？ HRM HRM訪談法優(yōu)缺點訪談法優(yōu)缺點優(yōu)點：優(yōu)點：能夠簡單而迅速地收集職位分析資料，能夠簡單而迅速地收集職位分析資料，適用面廣。適用面廣。由任職者親口講出工作內(nèi)容，具體而準由任職者親口講出工作內(nèi)容，具體而準確。確。能夠發(fā)現(xiàn)特殊問題；能夠發(fā)現(xiàn)特殊問題；便于解釋職位分析的必要性與功能；便于解釋職位分析的必要性與功能；提供員工發(fā)泄不滿的機會。提供員工發(fā)泄不滿的機會。缺點：

20、缺點：職位分析經(jīng)常是調(diào)整薪酬的序幕，因此職位分析經(jīng)常是調(diào)整薪酬的序幕，因此員工容易把職位分析看作是變相的績效員工容易把職位分析看作是變相的績效考核而夸大其承擔的責任和工作的難度，考核而夸大其承擔的責任和工作的難度，這就容易引起職位分析資料的失真和扭這就容易引起職位分析資料的失真和扭曲。曲。 HRM HRM訪談過程中應該注意的若干細節(jié)問題訪談過程中應該注意的若干細節(jié)問題v 要要找到最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責的員工。找到最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述職責的員工。v 事先準備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的事先準備一份完整的訪談問題表，重要的問題先問，次要的問題后問。讓對方有充足的時

21、間從容地回答。（一定要有開放性問題后問。讓對方有充足的時間從容地回答。（一定要有開放性的問題，比如：在我們提的問題中還有哪些遺漏的內(nèi)容嗎？）的問題，比如：在我們提的問題中還有哪些遺漏的內(nèi)容嗎？）v 盡快與訪談對象建立融洽的感情，說明訪談的目的以及選擇盡快與訪談對象建立融洽的感情，說明訪談的目的以及選擇對方進行面談的原因，目的是不要讓對方有正在進行業(yè)績考核的對方進行面談的原因，目的是不要讓對方有正在進行業(yè)績考核的感覺。感覺。v 如果對方的工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責任如果對方的工作不是每天都相同，就請對方將各種工作責任一一列出，然后根據(jù)重要性排出次序，這樣就可以避免忽略那些一一列出，

22、然后根據(jù)重要性排出次序，這樣就可以避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。雖不常見但卻是很重要的問題。v在面談過程中，職位分析人員應該只是被動地接受信息。如果在面談過程中，職位分析人員應該只是被動地接受信息。如果在工作內(nèi)容的難度和任職資格方面與員工有不同的看法，不要與在工作內(nèi)容的難度和任職資格方面與員工有不同的看法，不要與員工爭論，以防止破壞雙方合作的氣氛。員工爭論，以防止破壞雙方合作的氣氛。 HRM HRM訪談過程中應注意的若干細節(jié)問題訪談過程中應注意的若干細節(jié)問題v如果員工對主管人員進行抱怨，職位分析人員也不要介入，如果員工對主管人員進行抱怨，職位分析人員也不要介入，不要流露出對工資待遇方

23、面有任何興趣，否則會使員工夸大不要流露出對工資待遇方面有任何興趣，否則會使員工夸大自己的職責，對收集信息工作產(chǎn)生誤導。自己的職責，對收集信息工作產(chǎn)生誤導。v 職位分析人員也不要對工作方法的改進提出任何的批評職位分析人員也不要對工作方法的改進提出任何的批評和建議，批評現(xiàn)行的工作方法會招致員工對組織產(chǎn)生反感情和建議，批評現(xiàn)行的工作方法會招致員工對組織產(chǎn)生反感情緒。緒。v 克服員工對工作難度的夸大可以使用群體訪談或者分別克服員工對工作難度的夸大可以使用群體訪談或者分別與幾個員工面談的方法來解決。與幾個員工面談的方法來解決。v 訪訪談結(jié)束后，將收集到的材料請任職者和他的直屬上司談結(jié)束后，將收集到的材料

24、請任職者和他的直屬上司仔細閱讀一遍，以便做修改和補充。仔細閱讀一遍，以便做修改和補充。 HRM HRM職位分析的常用方法職位分析的常用方法問卷法問卷法v 問卷法是指崗位分析人員擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，并由問卷法是指崗位分析人員擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，并由員工進行填寫反饋有關(guān)崗位信息的方法。問卷法便于統(tǒng)計和分析。員工進行填寫反饋有關(guān)崗位信息的方法。問卷法便于統(tǒng)計和分析。v 問卷法適用于腦力工作者、管理工作者崗位等。問卷法適用于腦力工作者、管理工作者崗位等。v 問卷的設計非常重要，需要全面設計，以確保獲得充足的信息。問卷的設計非常重要，需要全面設計，以確保獲得充足的信息。 HR

25、M HRM職位分析的常用方法（職位分析的常用方法（2/5）問卷法問卷法 HRM HRM職位分析的常用方法職位分析的常用方法問卷法問卷法優(yōu)點優(yōu)點 能夠從許多員工那里迅速得到進行職位分析所需的資料，能夠從許多員工那里迅速得到進行職位分析所需的資料， 節(jié)省時間和人力，實施費用一般比其他方法低、速度快。節(jié)省時間和人力，實施費用一般比其他方法低、速度快。 調(diào)查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間。調(diào)查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間。 可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需對很多任職者進行調(diào)可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需對很多任職者進行調(diào)查的情況。查的情況。 調(diào)查的資料可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處

26、理。調(diào)查的資料可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。 HRM HRM缺點：缺點： 設計理想的調(diào)查表要花費很多時間、人力和物力，設計理想的調(diào)查表要花費很多時間、人力和物力，設計費用比較高。設計費用比較高。 填寫調(diào)查表是由工作者單獨進行，缺少交流，填寫調(diào)查表是由工作者單獨進行，缺少交流， 被調(diào)查者可能不積極配合與認真填寫，從而影響調(diào)被調(diào)查者可能不積極配合與認真填寫，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。查的質(zhì)量。職位分析的常用方法職位分析的常用方法問卷法問卷法 HRM HRM職位分析的常用方法職位分析的常用方法工作日志法工作日志法v 工作日志法是由員工本人自行進行的一種職位分析方法。工作日志法是由員工本人自行進行的一種

27、職位分析方法。事先事先應該由職位分析人員設計好詳細的工作日志單，讓員工按照要應該由職位分析人員設計好詳細的工作日志單，讓員工按照要求及時地填寫職位內(nèi)容，從而收集工作信息。求及時地填寫職位內(nèi)容，從而收集工作信息。v 需注意的是，工作日志應該隨時填寫，比如以需注意的是，工作日志應該隨時填寫，比如以1010分鐘、分鐘、1515分鐘分鐘為一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，這樣是為了保證為一個周期，而不應該在下班前一次性填寫，這樣是為了保證填寫內(nèi)容的真實性和有效性。填寫內(nèi)容的真實性和有效性。v 工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實性問題。同工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實性問題。

28、同時，由于該方法非常耗時費力，因此通常只適用于時，由于該方法非常耗時費力，因此通常只適用于企業(yè)建立初企業(yè)建立初期、內(nèi)部缺乏完善的崗位工作流程時使用。期、內(nèi)部缺乏完善的崗位工作流程時使用。 HRM HRM優(yōu)缺點分析優(yōu)缺點分析優(yōu)點優(yōu)點 所獲得的信息的所獲得的信息的可靠性很高，適可靠性很高，適用與獲取有關(guān)工用與獲取有關(guān)工作職責、工作內(nèi)作職責、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、容、工作關(guān)系、勞動強度等方面勞動強度等方面的信息，所需費的信息，所需費用也較低。用也較低。工作日志法工作日志法缺點缺點使用范圍較小，使用范圍較小，不適用于工作循不適用于工作循環(huán)周期較長、工環(huán)周期較長、工作狀態(tài)不穩(wěn)定的作狀態(tài)不穩(wěn)定的職位，且信息

29、整職位，且信息整理量大，歸納工理量大，歸納工作繁瑣。作繁瑣。職位分析的常用方法職位分析的常用方法工作日志法工作日志法 HRM HRM職位分析的常用方法職位分析的常用方法觀察法觀察法 觀察法是指崗位分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲觀察法是指崗位分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出崗位取工作信息，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出崗位分析成果的方法。分析成果的方法。 觀察法適用于對體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員、觀察法適用于對體力工作者和事務性工作者，如搬運員、操作員、文秘等崗位，不適用于包含非常多的

30、腦力活動的工作。文秘等崗位，不適用于包含非常多的腦力活動的工作。 觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。觀察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。v 直接觀察法：直接觀察法：崗位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直崗位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的崗位，該崗位的工作基本上是以一天為接觀察適用于工作周期很短的崗位，該崗位的工作基本上是以一天為一個周期，崗位分析人員可以一整天跟隨進行直接工作觀察。一個周期，崗位分析人員可以一整天跟隨進行直接工作觀察。v 階段觀察法：階段觀察法：有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀有些員工

31、的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。v 工作表演法：工作表演法：對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。讓該崗位人員表演突發(fā)性事件的處理過程，進行觀察和記錄。讓該崗位人員表演突發(fā)性事件的處理過程，進行觀察和記錄。 HRM HRM目錄目錄v什么是職位分析什么是職位分析v職位分析的方法職位分析的方法v職位說明書的編寫職位說明書的編寫v職位評價職位評價 HRM HRM職位說明書的總體目的職位說明書的總體目的 HRM HRM職位說明書職位說明書q 統(tǒng)一規(guī)范的書面職統(tǒng)

32、一規(guī)范的書面職位介紹位介紹q 描述的是職位本身描述的是職位本身的功能，作用及履的功能，作用及履行的職責行的職責q 全面而簡潔，關(guān)注全面而簡潔，關(guān)注關(guān)鍵職責關(guān)鍵職責q 關(guān)注現(xiàn)在任職者的關(guān)注現(xiàn)在任職者的工作內(nèi)容和狀態(tài)工作內(nèi)容和狀態(tài)q 詳細的任務、程序詳細的任務、程序或活動的清單或活動的清單q 填寫個人的業(yè)績和填寫個人的業(yè)績和能力能力是什么是什么不是什么不是什么X HRM HRM職位職責撰寫原則職位職責撰寫原則原則一：原則一： 對崗不對人對崗不對人描述的是職位本身的功能，作用及履行的職責，而不是關(guān)注任職者，描述的是職位本身的功能，作用及履行的職責，而不是關(guān)注任職者，“對崗不對人對崗不對人”，并非填寫

33、個人的業(yè)績和能力并非填寫個人的業(yè)績和能力;應該看職位的要求是什么應該看職位的要求是什么,不僅僅是對現(xiàn)有工作內(nèi)容的描述；不僅僅是對現(xiàn)有工作內(nèi)容的描述；描述該職位的日常工作狀況，而非個別特例描述該職位的日常工作狀況，而非個別特例;一崗多人的，撰寫主要共同的職責。一崗多人的，撰寫主要共同的職責。原則二：職責，而非原則二：職責，而非“任務任務”或或“動作動作”全面而簡潔，關(guān)注關(guān)鍵職責，并非詳細的任務、程序或活動的清單全面而簡潔，關(guān)注關(guān)鍵職責，并非詳細的任務、程序或活動的清單原則三：應該做的，而非正在做的原則三：應該做的，而非正在做的著重職位那些著重職位那些“應該應該”承擔的職責，而非承擔的職責，而非“

34、目前正在目前正在”履行的職責履行的職責原則四：雙向溝通原則四：雙向溝通是主管和任職者共同的責任；是一個主管和任職者的雙向的溝通過程是主管和任職者共同的責任；是一個主管和任職者的雙向的溝通過程原則五：關(guān)鍵職責原則五：關(guān)鍵職責根據(jù)職位的關(guān)鍵職責來撰寫職位說明書根據(jù)職位的關(guān)鍵職責來撰寫職位說明書 HRM HRM職位說明書內(nèi)容構(gòu)成職位說明書內(nèi)容構(gòu)成 HRM HRM職位描述需包括的要素職位描述需包括的要素基本信息基本信息職位目的職位目的影響范圍影響范圍財務權(quán)限財務權(quán)限任職資格任職資格工作關(guān)系工作關(guān)系勝任能力勝任能力業(yè)績業(yè)績 成果責任成果責任明確職位基本情況：包括可明確該職位的總體信息明確職位設置目的：全

35、面總結(jié)該職位存在的意義及達到的目標明確職位產(chǎn)生的影響：包括定量及定性兩方面明確職位財務上的使用權(quán)限包括預算制定、使用、審批等確定對內(nèi)、對外聯(lián)系，及部門內(nèi)部的匯報關(guān)系：列舉聯(lián)系各方說明勝任該職位的資格要求：闡明教育程度、工作經(jīng)驗等硬性能力說明勝任該職位的能力要求：闡明各項所需能力素質(zhì)要求描述職責性質(zhì)及權(quán)限范圍：列舉該崗位的關(guān)鍵工作職責及期望成果等 HRM HRM第一步：填寫基本信息第一步：填寫基本信息 基本信息：記錄可辨明該崗位的總體情況基本信息：記錄可辨明該崗位的總體情況v所屬部門名稱所屬部門名稱v管理號碼管理號碼v崗位名稱崗位名稱v職能：填寫該崗位所處的崗位序列名稱職能：填寫該崗位所處的崗位

36、序列名稱v上司職位：直屬上級崗位名稱上司職位：直屬上級崗位名稱v職員分類：職員分類：基本信息基本信息部門名稱管理號碼職位職能上司職位職員分類 HRM HRM第二步：說明職位的設置目的第二步：說明職位的設置目的職責概述職責概述: : 說明設立該崗位的總體目標說明設立該崗位的總體目標v用二至三句話說明該崗位設置的意義或簡述該崗位的核心職責用二至三句話說明該崗位設置的意義或簡述該崗位的核心職責v格式：工作依據(jù)格式：工作依據(jù)+ +工作內(nèi)容工作內(nèi)容+ +工作成果工作成果v“根據(jù)根據(jù)(限制條件限制條件) )，做，做，以達到，以達到目的。目的?！币I(lǐng)要領(lǐng): :v完成崗位職責描述后再填寫崗位設置目的更容易些完

37、成崗位職責描述后再填寫崗位設置目的更容易些v限制條件：法律法規(guī)、政策、戰(zhàn)略、指示、技術(shù)、體系、程序、標限制條件：法律法規(guī)、政策、戰(zhàn)略、指示、技術(shù)、體系、程序、標準準v工作成果：市場、盈利、有效性、質(zhì)量、產(chǎn)量、服務、期限、安全工作成果：市場、盈利、有效性、質(zhì)量、產(chǎn)量、服務、期限、安全目的目的 HRM HRM職位設置目的與職位職責描述詞典職位設置目的與職位職責描述詞典根據(jù)根據(jù)以實現(xiàn)以實現(xiàn)目的目的做做（角色）（角色）市場份額市場份額業(yè)績業(yè)績 利潤利潤 效率效率 生產(chǎn)率生產(chǎn)率質(zhì)量質(zhì)量 服務支持服務支持期限期限安全安全持續(xù)性持續(xù)性戰(zhàn)略戰(zhàn)略法律法律原則原則 政策政策 策略策略 方針方針 價值觀價值觀方法方

38、法 技術(shù)技術(shù) 體系體系作法作法 習慣習慣 程序程序條件條件模式模式 規(guī)定規(guī)定 常規(guī)常規(guī) 指示指示 規(guī)則規(guī)則 準則準則思考者思考者決策者決策者執(zhí)行者執(zhí)行者了解了解/知曉知曉協(xié)助協(xié)助/協(xié)辦協(xié)辦參與參與協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)推動推動/促進促進改善改善提供提供/提交提交修改修改/維護維護操作操作執(zhí)行執(zhí)行/履行履行/處理處理分配分配控制控制/監(jiān)督監(jiān)督/檢查檢查主要負責主要負責/主辦主辦主導主導/主持主持組織組織授權(quán)授權(quán)審批審批審核審核/審查審查指導指導/管理管理建立建立/制訂制訂發(fā)展發(fā)展/規(guī)劃規(guī)劃決策決策/審批審批評定評定推動者推動者收集收集-界定界定-研究研究-評估評估-起草起草-建議建議-咨詢咨詢匯集匯集-整理整

39、理-分析分析-預測預測-撰寫撰寫-提議提議-解釋解釋 HRM HRM HRM HRM第三步：明確職位的影響范圍第三步：明確職位的影響范圍影響范圍影響范圍數(shù)字面數(shù)字面以外（銷售目標、客戶數(shù)量、部下人數(shù)等）（制度/流程/工作方式/組織結(jié)構(gòu)的制定、更改，信息的掌握/評價及公開等）影響范圍包括：影響范圍包括：定量定量及及定性定性兩部分兩部分v 數(shù)字面包括：數(shù)字面包括：明晰該職位負責的銷售目標、所需維護的客戶數(shù)量及管理的人明晰該職位負責的銷售目標、所需維護的客戶數(shù)量及管理的人員數(shù)量等信息。員數(shù)量等信息。v 數(shù)字面以外包括：數(shù)字面以外包括：明確該職位在制度制定、流程完善、工作方式管理、組織結(jié)構(gòu)明確該職位在

40、制度制定、流程完善、工作方式管理、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方面的影響力度。優(yōu)化等方面的影響力度。 HRM HRM第四步：明確財務權(quán)限第四步：明確財務權(quán)限財務權(quán)限財務權(quán)限財務權(quán)限包括：財務權(quán)限包括：v該職位負責制定的預算額度該職位負責制定的預算額度v該職位負責審批的財務額度該職位負責審批的財務額度v該職位負責支配的資產(chǎn)額度該職位負責支配的資產(chǎn)額度 HRM HRM第五步：理順工作關(guān)系第五步：理順工作關(guān)系工作關(guān)系工作關(guān)系內(nèi)部外部外部v 工作關(guān)系：工作關(guān)系：指出該職位工作中與研究所內(nèi)部、外部指出該職位工作中與研究所內(nèi)部、外部的聯(lián)系對象的聯(lián)系對象v 內(nèi)部關(guān)系包括：內(nèi)部關(guān)系包括：與其他部門、職位的關(guān)系與其他部門、職

41、位的關(guān)系v 外部關(guān)系包括：外部關(guān)系包括：外部政府部門、商業(yè)組織、社會團體等方面的聯(lián)系外部政府部門、商業(yè)組織、社會團體等方面的聯(lián)系 HRM HRM現(xiàn)有職位說明現(xiàn)有職位說明 HRM HRM第六步：描述職位的任職資格第六步：描述職位的任職資格v 任職資格任職資格: : 具體闡明勝任該崗位所必備的資格要求，包括：具體闡明勝任該崗位所必備的資格要求，包括： 教育程度教育程度/ /專業(yè)專業(yè) 相關(guān)工作經(jīng)驗與年限相關(guān)工作經(jīng)驗與年限 專業(yè)知識專業(yè)知識 業(yè)務理解業(yè)務理解 外語水平外語水平v 要領(lǐng)要領(lǐng): : 工作經(jīng)驗、學歷及知識的最低要求不必與現(xiàn)有任職者的水平相同工作經(jīng)驗、學歷及知識的最低要求不必與現(xiàn)有任職者的水平相同 注意用詞的準確：精通，掌握，熟悉，了解注意用詞的準確：精通，掌握，熟悉，了解任職資格任職資格教育程度/專業(yè)工作經(jīng)驗專業(yè)知識業(yè)務理解外語水平-請選擇英語不要日語不要 HRM HRM任職資格舉例任職資格舉例 HRM HRM第七步：描述主要工作職責第七步：描述主要工作職責v主要職責主要職責: : 詳細列舉日?；顒蛹肮ぷ魅蝿盏男再|(zhì)及權(quán)限范圍詳細列舉日?；顒蛹肮ぷ魅?/p>