平衡記分卡應用案例

1、平衡記分卡應用案例平衡記分卡應用案例之一可口可樂瑞典飲料公可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯Pripps公司代理的.該許可協(xié)議在1996到期中止后,可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道.1997年春季,新公司承當了銷售責任,并從1998年年初開始全面負責生產(chǎn)任務.可口可樂瑞典飲料公司CCBS正在其不斷開展的公司中推廣平衡記分卡的概念.假設干年來,可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了,但是,總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和治理限制.CCB壞納了卡普蘭和諾頓Kaplan&Norton的建議,從財務層面、客戶和

2、消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動.作為推廣平衡記分卡概念的第一步,CCBS勺高層治理人員開了3天會議.把公司的綜合業(yè)務方案作為討論的根底.在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：* 定義遠景* 設定長期目標大致的時間范圍：3年*描述當前的形勢* 描述將要采取的戰(zhàn)略方案* 為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBSM剛成立,討論的結(jié)果是它需要大量的舉措.由于公司處于開展時期,治理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系,在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量.在不同的水平上,將把關注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關的關鍵測量上.在構造公司的平衡記分卡時,高層治理人員已經(jīng)設

3、法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性.為了到達該目的,CCB駛用的是一種循序漸進的過程.第一步是說明與戰(zhàn)略方案相關的財務舉措,然后以這些措施為根底,設定財務目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動.第二步,在客戶和消費者方面也重復該過程,在此階段,初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標,我們的客戶必須怎樣看待我們第三步,CCBS1確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程.然后CCBS勺治理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種適宜的方式開展而變革.經(jīng)過這些過程,CCBSfg夠保證各個方面到達了平衡,并且所有的參數(shù)和行動都會導致向同一個方向的變化.但是

4、,CCB縱為在各方到達完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次.CCB3B經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了.在CCBS很重要的一點就是,只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績.這樣做的目的是,通過測量與他的具體責任相關聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績.根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度,公司就限制或者聚焦于各種戰(zhàn)略方案上.在CCBS雖調(diào)的既不是商業(yè)方案,也不是預算安排,而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反,對所有問題的考慮都是動態(tài)的,并且每年都要不斷地進行檢查和修正.根據(jù)CCBS勺說法,在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是,既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平

5、衡,又要保證能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng).止匕外,要獲得成功重要的一點是,每個人都要保證及時提交所有的信息.信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里.平衡記分卡應用案例之二沃爾沃汽車公司自從1993年與雷諾汽車公司Renault的兼并方案被取消,整個沃爾沃集團經(jīng)歷了重大的變革.首先,公司把大量的時間與資源花在了說明沃爾沃集團各個子公司的遠景與戰(zhàn)略上.1995年年初,沃爾沃汽車公司VCC提出了新遠景：成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌.基于該遠景,為公司的每個部門都說明了詳細的戰(zhàn)略.通過以行動為根底的商業(yè)方案,這些戰(zhàn)略在整個公司得以實施.在說明戰(zhàn)略的過程中,公司的治理層意識到沃爾沃集團

6、的預算和方案體系無法提供可靠的預測.治理限制體系沒有正確的估計技術、產(chǎn)品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進程.公司需要一個靈活的治理限制工具,該工具能夠模擬現(xiàn)實情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反響.這些因素導致公司開始引入了“新方案過程.新方案過程是一種報告和限制,在該過程中公司一年中至少準備4次長期和短期預測,同時還要把關注的焦點放在目標和當前的經(jīng)營方案上.新方案過程不強調(diào)預算安排,甚至會傳遞這樣一種信息：“不需要預算.依照治理的要求,預算已經(jīng)成為一種形式,一種對有效限制經(jīng)營起阻礙作用的每年一次的儀式.利用新方案過程,沃爾沃想把關注的焦點從細節(jié)轉(zhuǎn)向目標.沃爾沃認為決策的制定應該盡

7、可能的靠近客戶.這要求有一個能夠提供早期預警信號的治理限制體系；一旦現(xiàn)實情況開始偏離預期,應該采取積極決策行動來使公司朝著已經(jīng)確定的目標調(diào)整.沃爾沃的治理限制是通過測量各個部門的業(yè)績指標來進行的,業(yè)績指標以圖形顯示在記分卡上.業(yè)績指標應該是相關的和易于測量的,并且它們應該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù).而且,它們在短期和長期中應該與財務業(yè)績或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系.每一個業(yè)績指標都對應相應的目標.目標設定過程應該開始于對部門理想狀況的清楚定義；通常情況下,在業(yè)務開展和戰(zhàn)略說明過程中這個步驟已經(jīng)完成了.下一步是定義將引導部門朝著理想情況發(fā)展.關鍵的成功要素指標變成可測量的目標.目標應該是

8、有可能實現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標并能夠應用于公司不同部門的.應該設定完成每個目標的最后期限,對目標實現(xiàn)的過程能夠進行短期或長期的預測.長期預測每季度進行一次,短期預測按月進行分解.長期預測是針對未來兩年的,這樣,包括過去的兩年,就有5年的時間段在被關注的范圍內(nèi).用這種方法,可以警告沃爾沃公司的治理層注意將要發(fā)生的變化,并采取相應的行動策略.在一年當中,績效的評估是連續(xù)不斷地對每一個績效指標都進行經(jīng)常的預測和限制.VCO績報告包括VCS司各部門提交的報告.在業(yè)績指標的基礎上通過記分卡對每一個部門進行監(jiān)督指標事先由VCC勺質(zhì)量治理人員確定.除了記分卡,還要對趨勢、差異以及值得關注的事件發(fā)表評