家鄉(xiāng)企業(yè)走出去-柳州五菱的問題與現(xiàn)狀

1、家鄉(xiāng)企業(yè)走出去柳州五菱的問題與現(xiàn)狀摘要在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中，單靠一個企業(yè)的自身力量已經(jīng)很難在一個領(lǐng)域里占領(lǐng)絕對優(yōu)勢，近年來我國各大中企業(yè)或通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或利用收購，都在想方設(shè)法強(qiáng)大自己的實力及規(guī)模。而隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)的國際化經(jīng)營成為全球企業(yè)提高核心競爭力、爭奪國際市場份額的戰(zhàn)略選擇。廣西柳州五菱汽車有限責(zé)任公司在與上汽通用合并之后發(fā)展迅速，但絢爛數(shù)字的背后其實暗藏危機(jī)。面對國內(nèi)外微型車市場日趨激烈的競爭，它迫切需要塑造個性化的品牌，進(jìn)而“走出去”打開國際市場。本文在全球企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略背景下，介紹了柳州五菱的現(xiàn)狀以及阻礙其進(jìn)一步發(fā)展和國際化的障礙，使用SWO分析柳州五菱國際化經(jīng)營優(yōu)勢與

2、劣勢，機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并為其國際化經(jīng)營提出建議。關(guān)鍵詞:柳州五菱國際化SWO吩析核心競爭力品牌塑造目錄一、上汽通用五菱簡介2二、柳州五菱汽車公司簡介及發(fā)展歷程2三、柳州五菱的發(fā)展現(xiàn)狀及問題4四、柳州五菱國際化經(jīng)營SWOT分析5五、柳州五菱國際化出路7六、結(jié)束語8七、附錄我的家鄉(xiāng)在美麗而現(xiàn)代、年輕而又歷史悠久的城市一廣西柳州。提到柳州，我就不得不驕傲的向所有人宣布，關(guān)于工業(yè)、關(guān)于產(chǎn)業(yè)、關(guān)于企業(yè)，她都可謂是廣西人的領(lǐng)頭羊和驕傲。沒有省會南寧優(yōu)越的國家政策支持和東南亞-東盟的有利條件，沒有桂林美麗的山水和甲天下的盛名，柳州人憑借一代又一代人多年的自身辛勤努力和耕耘，創(chuàng)造了一個又一個的工業(yè)奇跡。柳州鋼鐵廠

3、、柳州五菱汽車有限公司、兩面針股份有限公司、廣西金嗓子集團(tuán)等享譽(yù)四海的大型企業(yè)，以及強(qiáng)大雄厚的工業(yè)支撐起發(fā)達(dá)的鐵路業(yè)，也使柳州成為了我國南方的鐵路樞紐。作為人們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，基于上汽通用五菱的國際化經(jīng)歷，這里，我選擇了五菱作為本次論文的研究對象。一、上汽通用五菱簡介上汽通用五菱汽車股份有限公司（SGMW勺前身可追溯到1958年成立的柳州動力機(jī)械廠，2002年11月18日，由上海汽車集團(tuán)股份有限公司、通用汽車（中國）投資有限公司、柳州五菱汽車有限公司三方合資組建的新的大型中外合資汽車公司正式掛牌成立。公司主要生產(chǎn)排量在1.3L以下微型客車、微型貨車和微型轎車，現(xiàn)為國內(nèi)最大的微型車生產(chǎn)廠商。截至

4、2008年末，公司的注冊資本為16.6808億元。公司以“造百姓喜愛的車”作為企業(yè)經(jīng)營理念，堅持簡單化、低成本制造方式，打造最廣泛的百姓喜愛的微型汽車，該公司擁有以沖壓、車身、涂裝、總裝為主體的現(xiàn)代化生產(chǎn)格局，微型汽車年生產(chǎn)能力達(dá)18萬輛。2001年，五菱汽車產(chǎn)銷超12萬輛，產(chǎn)品還出口東南亞、中東、南美、西歐等22國家和地區(qū)，深受國內(nèi)外用戶青睞。公司獲得2000年全國維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益先進(jìn)企業(yè)、2001年全國用戶滿意企業(yè)等稱號。五菱牌系列微型汽車也多次獲得“全國用戶滿意產(chǎn)品”稱號。二、柳州五菱汽車公司簡介及發(fā)展歷程柳州五菱汽車有限責(zé)任公司的前身是柳州微型汽車廠，1987年正式注冊五菱商標(biāo)。20

5、00年底，國家商標(biāo)局核準(zhǔn)五菱商標(biāo)注冊人由柳州微型汽車廠變更為五菱集團(tuán)。老一輩的柳州人都知道，五菱的前身是1958年成立的柳州動力機(jī)械廠。1982年，柳拖正式生產(chǎn)微型汽車。二十多年前，當(dāng)國內(nèi)微型車產(chǎn)業(yè)興起之時，還是涌入了兵器、航空等其他行業(yè)的“國字號”企業(yè)，實力雄厚、干勁沖天，如長安、哈飛、昌河等；即使同為地方性企業(yè)，偏居西南一隅的柳州五菱也難與天汽集團(tuán)等大企業(yè)相提并論。正是在行業(yè)不被看好、企業(yè)不被看好的背景下，柳州五菱出人意料地在1996年獲得微型車行業(yè)產(chǎn)量第一，并且保持了難得的“三連冠”，使企業(yè)連年躋身國內(nèi)企業(yè)行業(yè)“十強(qiáng)”。1998年，柳州五菱位居上海大眾、一汽集團(tuán)、天汽集團(tuán)、東風(fēng)汽車和長安

6、汽車之后（天汽、長安等還有微型車以外的如轎車等產(chǎn)品），成為整個汽車行業(yè)企業(yè)的第六名。表一：1996-1998年微型車前五名產(chǎn)量（輛）排名1996年1997年19981五菱74737五菱92906五菱10352927062290089昌河1000313大汽52149昌河70118797734哈飛44595天汽55615哈飛583225昌河42194哈飛50018大汽50082柳州人創(chuàng)造的五菱品牌有如潛龍騰淵，在西南地區(qū)名聲赫赫，為柳州人民所驕傲。盡管作為全國最早的微型車先驅(qū)企業(yè)，五菱用了10年時間，從零做到了1萬輛，又用了7年時間，達(dá)到了10萬輛的銷量。但在中國汽車市場飛速發(fā)展的當(dāng)年，希望能夠繼

7、續(xù)迅速擴(kuò)張的柳州五菱面臨著技術(shù)、資金等等資源不足的問題。另外，柳州五菱的管理也存在著問題，諸如質(zhì)量控制、管理流程、銷售回款等等都存在難題。被這些制約因素困擾的柳州五菱，急需可以幫助其迅速提升的合作伙伴。而另一方面，市場的飛速發(fā)展也引起了國外汽車巨頭的關(guān)注，正是這樣的市場背景帶來了合作的可能。2002年6月4日，對柳州五菱汽車有限責(zé)任公司（以下簡稱“柳州五菱”）這家響當(dāng)當(dāng)?shù)膰髞碚f，無異于發(fā)生了一場地震：當(dāng)天，上汽集團(tuán)、美國通用和五菱集團(tuán)集合各方優(yōu)勢資源，合資成立上汽通用五菱汽車股份有限公司。許多柳州人對親手養(yǎng)大的孩子眼看無力讓他飛得更高而不得不含淚把股份送出去給人養(yǎng)，這一天所有柳州人都刻骨銘心

8、。不得不說這種“中中外”的運(yùn)作模式背后，是五菱集團(tuán)默默無私的奉獻(xiàn)：五菱集團(tuán)將持有的原柳州五菱汽車股份有限公司國有法人股無償劃轉(zhuǎn)給上汽集團(tuán)，上汽集團(tuán)持有75.9%殳份，五菱集團(tuán)持有24.1%殳份；柳州五菱汽車股份有限公司更名為上汽五菱汽車股份有限公司（稱“上汽五菱”）。隨后，通用公司認(rèn)購上汽五菱向其定向發(fā)行的股份。重組后，上汽五菱更名為上汽通用五菱，上汽集團(tuán)占股50.1%,通用公司占股34%五菱集團(tuán)占股15.9%。五菱集團(tuán)與上汽、通用三方合資前，五菱汽車在1998年時就曾是中國微車銷量第一名，消費(fèi)者對五菱品牌已建立了很強(qiáng)的信賴感。合資后，為支持上汽通用五菱的發(fā)展，柳州五菱授權(quán)上汽通用五菱無償使用

9、五菱商標(biāo)；同時，柳州五菱擁有基礎(chǔ)性的專有技術(shù)，和五菱商標(biāo)一起依據(jù)合作協(xié)議無償許可上汽通用五菱使用。按照國際慣例，國際企業(yè)相互兼并融合，需要對營銷體系做評估，要收取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)。上汽通用五菱合資時，銷售體系不進(jìn)行評估作價，免提技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，這是合資企業(yè)中獨(dú)特的一個案例。與此同時，在合資公司中注入了更多的包括優(yōu)秀管理團(tuán)隊的資源推動企業(yè)的管理創(chuàng)新與變革。正是這些品牌、技術(shù)、營銷體系、人才隊伍等“廣西元素”，集成最強(qiáng)勁的“廣西力量”，推動五菱汽車事業(yè)以超常規(guī)的速度快速發(fā)展。五菱的產(chǎn)權(quán)流動和多元化，把上汽集團(tuán)、通用公司和五菱集團(tuán)三方在品牌、技術(shù)、管理和營銷經(jīng)驗等各方面優(yōu)勢進(jìn)行融合，為上汽通用五菱帶來了新的市

10、場競爭力。三方合作后，柳州五菱把最核心的業(yè)務(wù)、最優(yōu)良的資產(chǎn)投入到合資企業(yè)，留下來的是急需提升競爭力的零部件、發(fā)動機(jī)企業(yè)和處于初創(chuàng)的專用汽車業(yè)務(wù)以及需要扶持的企業(yè)后勤服務(wù)系統(tǒng)。這種“不求所有，但求所在”的發(fā)展緊迫感和責(zé)任感，以及“寶貝奉獻(xiàn)出去，困難包袱全部留下”的無私精神，促進(jìn)了輕裝上陣的上汽通用五菱跨越式的發(fā)展，銷售收入從2002年的40億元，發(fā)展到2008年的215億元，年均增長速度達(dá)32%同時，柳州五菱也在多元化發(fā)展戰(zhàn)略中得到了快速發(fā)展，銷售收入從2002年的20億元，發(fā)展到2008年的77.6億元，年均增長速度達(dá)25%五菱人含淚帶笑看著自已送出的孩子茁壯成長，迅速發(fā)展成為國內(nèi)的“微車之王

11、”。三、柳州五菱的發(fā)展現(xiàn)狀及問題2002年的重組是柳州五菱發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它取得今天的成績和銷量，上汽和通用功不可沒。重組完成后不久，上汽通用五菱就引入了GMS通用汽車全球制造系統(tǒng)）為代表的先進(jìn)生產(chǎn)管理體系和采購系統(tǒng)，通過融入五菱在成本方面的控制技巧，形成了上汽通用五菱自己的SGMW-GMS!體系。在營銷方面，上汽通用五菱同樣獲益匪淺。在一批入駐高管的帶領(lǐng)下，上汽通用五菱開始了營銷變革。首先克服了企業(yè)內(nèi)部和一些經(jīng)銷商的強(qiáng)烈反對，實行了“商務(wù)政策”，對經(jīng)銷商實行了更為嚴(yán)格的管理，控制住了一般微車企業(yè)普遍存在的經(jīng)銷商混亂局面?？梢哉f，在上汽通用五菱的幫助下，經(jīng)銷商的能力、素質(zhì)也不斷地進(jìn)步。而在上

12、汽通用五菱的成功中最為重要的一個因素，則是其對二、三級城市營銷網(wǎng)絡(luò)的開拓。而現(xiàn)在，上汽通用五菱甚至已經(jīng)將這張網(wǎng)絡(luò)鋪到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級。在這張營銷網(wǎng)絡(luò)上，上汽通用五菱領(lǐng)先一步，開始了對品牌價值的挖掘。之前，許多微車企業(yè)習(xí)慣通過增加產(chǎn)品配置或者降低價格來謀取競爭優(yōu)勢。上汽通用五菱在降低成本的同時，也開始對這種方式進(jìn)行了反思。并試圖在低成本的基礎(chǔ)上，賦予品牌、產(chǎn)品更高的價值。正是通過這些貫穿生產(chǎn)、管理、營銷的手段，上汽通用五菱完成了三個投資方定下的目標(biāo)。合資后，五菱集團(tuán)和上汽通用五菱這兩個五菱之間主要的關(guān)系如下：五菱集團(tuán)是組建上汽通用五菱的上汽、通用、五菱三個股東方之一；五菱集團(tuán)是五菱商標(biāo)所有權(quán)的唯一合法

13、持有人，五菱集團(tuán)的五菱商標(biāo)無償許可上汽通用五菱使用；五菱集團(tuán)全部整車業(yè)務(wù)撥給上汽通用五菱。五菱集團(tuán)自身余下的三大主業(yè)是五菱專用車、五菱聯(lián)發(fā)零部件、五菱柳機(jī)發(fā)動機(jī)，其中零部件和發(fā)動機(jī)大部分為上汽通用五菱的整車生產(chǎn)配套。如果說前一個“三連冠”代表了柳州五菱的存在，那么后一個“三連冠”就表明了上汽通用五菱的騰飛和崛起。表二：20062008年微型車企業(yè)前三名銷量（輛）排名2006年2007年2008年1口420140五菱520278五菱6097112長安325032收345604長安3583983哈飛166430哈飛164279哈飛144917上汽通用五菱領(lǐng)先的差距越拉越大，五菱與第二名銷量之比，由

14、2006年的1.29倍，擴(kuò)大到2007年的1.51倍，到2008年已經(jīng)高達(dá)1.7倍。1996年，當(dāng)柳州五菱首次奪得微型車行業(yè)產(chǎn)量第一時，微型客車和貨車兩項累計之和不足7.5萬輛；其中最高的1998年產(chǎn)量也剛剛超過10萬輛。從2006年開始，上汽通用五菱的微型車銷量從42.01萬輛，到52.03萬輛；再到60.97萬輛，平均每年凈增10萬輛，相當(dāng)于每年增加一個第一次“三連冠”最高年景一一1998年全年的產(chǎn)量。與自己比，2008年上汽通用五菱的銷量（650508輛）是1996年柳州五菱產(chǎn)量（74737輛）的8倍還多。這其中不僅有微型客車、貨車，還有微型轎車，表明上汽通用五菱已經(jīng)是一個“全面發(fā)展”的

15、微型車企業(yè)。與其他企業(yè)相比，前一個“三連冠”，柳州五菱領(lǐng)先的優(yōu)勢每每只有3000輛上下，“贏的比較懸”，甚至讓人心驚肉跳；而后一個“三連冠”少則領(lǐng)先近十萬輛，多則超過25萬輛，這是一個基于6位數(shù)(幾十萬輛)之上的6位數(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，可以說是“完勝”競爭對手。第一次“三連冠”，柳州五菱的市場份額保持在20%25%之間，行業(yè)前5家企業(yè)此消彼長，難分伯仲；到2008年，上汽通用五菱的市場份額高達(dá)51.27%,說“遙遙領(lǐng)先”、“一騎絕塵”也許都不夠準(zhǔn)確，是不是可以視為壟斷呢？五菱通過合資，已成為國內(nèi)汽車行業(yè)不可突視的生力軍，為柳州成為西南汽車城奠定了堅實的基礎(chǔ)。然而，柳州五菱高速發(fā)展的背后也存在著一些問題

16、。1、隨著金融危機(jī)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)散，整個汽車行業(yè)都受到了嚴(yán)重沖擊，汽車行業(yè)進(jìn)入結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段。同時，隨著原材料價格的波動、上游零部件供應(yīng)商經(jīng)營困難等因素影響，柳州五菱面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2、微型車領(lǐng)域的利潤率較低，雖然在良好的成本控制和經(jīng)銷商管理下，能夠維持比其他廠商高的利潤，但盈利的絕對值也較小。3、車型單一，要想尋求突破研發(fā)新的技術(shù)和車型，獲得上汽的支持可能性小唯有依靠通用公司。4、在三方合資的上汽通用五菱里，柳州五菱所持有的股份最低，僅15.9%。然而從去年到現(xiàn)在，盡管通用深陷破產(chǎn)危機(jī)，但出于對中國市場的厚望，仍希望對上汽通用五菱增資，以獲得更大的利潤。在獲得上汽股份可能性不大的情況下，通用把

17、希望放在收購五菱的股份上。一旦通用收購成功，對數(shù)代五菱人來說，無異于致命的打擊。四、柳州五菱國際化經(jīng)營SWOT分析1、優(yōu)勢分析(1)作為國內(nèi)最為知名的本土品牌之一，五菱對國內(nèi)微小型汽車的運(yùn)營有著豐富的經(jīng)驗、過硬的技術(shù)質(zhì)量以及獨(dú)到而深刻的見解，對微車消費(fèi)群體亦有著精準(zhǔn)的把握，在微型車領(lǐng)域有一定的優(yōu)勢。(2)重組后與上汽、特別是美國通用汽車公司的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，讓柳州五菱相比起同行業(yè)的本土汽車品牌有著更好的競爭優(yōu)勢、更開闊的海外市場以及有通用公司強(qiáng)大的資金技術(shù)支持作依托，研發(fā)能力也有質(zhì)的提升，這無疑使中國企業(yè)普遍存在的技術(shù)短板得以完善，其對企業(yè)競爭力的提升顯而易見。(3)成本優(yōu)勢。首先，由于汽車產(chǎn)業(yè)的成

18、熟分化，越來越多的汽車設(shè)計和制造技術(shù)被掌握。廣西具有勞動力比較優(yōu)勢，一旦柳州五菱的汽車設(shè)計、制造水平達(dá)到一定程度，其成本優(yōu)勢也將體現(xiàn)出來。其次，相對于發(fā)達(dá)國家來說，柳州五菱的廠房土地也有成本優(yōu)勢。最后，上汽通用五菱在機(jī)械加工設(shè)備技術(shù)上的提升也非常迅速。2、劣勢分析(1)國際化運(yùn)作經(jīng)驗欠缺。盡管與上汽通用合并重組后，五菱有過一些國際化運(yùn)作的經(jīng)驗，但是，與具有上百年的跨國汽車企業(yè)相比較，還略顯稚嫩，尤其是對于歐洲這樣一個競爭激烈的汽車市場，國際化運(yùn)作經(jīng)驗的缺乏是一個很大的劣勢。(2)汽車文化薄弱。沒有文化的汽車工業(yè)是沒有靈魂的汽車工業(yè)。這個文化既有傳統(tǒng)的廣義的民族文化，又有狹義的汽車產(chǎn)品的文化。未

19、來，五菱汽車需要提高的不僅僅是技術(shù)，還要把技術(shù)背后的文化用產(chǎn)品的語言表述出來，這恰恰是需要五菱通過幾代人的努力才能積累起來的非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。只有將這種文化與中國2000多年的文化相融合，才有可能使五菱真正具備國際競爭實力。(3)”渠道鋪設(shè)滯后。俗話說，“得渠道者得天下”，雖然經(jīng)過重組后，上汽的國內(nèi)營銷渠道鋪設(shè)的不錯，但是，在海外這樣一個全新的市場上，其渠道鋪設(shè)基本是零。如果借助于經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)，不僅僅在銷售、利潤控制等方面處處受制于人，而且在市場的拓展、戰(zhàn)略布局等方面也很被動。一旦與經(jīng)銷商的合作出現(xiàn)問題，將會給企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌鰩須缧缘拇驌?，有很大的風(fēng)險性。(4)品牌力量羸弱。在汽車界，歷史

20、傳承和歲月積淀的品牌對產(chǎn)品顯得尤為重要。而在汽車這樣的特殊消費(fèi)品領(lǐng)域，要實現(xiàn)品牌的快速提升困難很大。由于中國自主品牌汽車已經(jīng)在國人及世界眼中留下了低端的印象，在10萬元以下的汽車市場，自主品牌日子過得不錯；但是一旦價格超過10萬元，就遇到了“品牌玻璃天花板”。因此，柳州五菱以中高端市場為切入點(diǎn)，目前面臨的最大困難，不僅僅是質(zhì)量和技術(shù)，還有“品牌玻璃天花板”。(5)勞動生產(chǎn)率不高。2010年世界500強(qiáng)汽車企業(yè)的人均營業(yè)收入和人均營業(yè)利潤分別為47.7萬美元和1.1萬美元，五菱分別為22.3萬美元和332.8美元,僅分別為世界500強(qiáng)汽車企業(yè)平均值的46.8%3.0%。雖然五菱具有勞動力比較優(yōu)勢

21、，但在勞動生產(chǎn)率方面與國際汽車巨頭的差距還是顯而易見的。3、機(jī)遇分析(1)經(jīng)濟(jì)全球化帶來的機(jī)遇。經(jīng)濟(jì)全球化是世界大部分國家和地區(qū)形成的一個統(tǒng)一的、緊密聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程，它客觀地反映了各個相對獨(dú)立國家經(jīng)濟(jì)主體之間相互聯(lián)系、相互依存。經(jīng)濟(jì)全球化將為包括上汽在內(nèi)的我國汽車企業(yè)帶來良好的發(fā)展機(jī)遇。例如，經(jīng)濟(jì)全球化有利于形成優(yōu)勢企業(yè)涌出機(jī)制；有利于我國汽車業(yè)的技術(shù)提升；有利于我國汽車業(yè)降低成本，提高競爭力。(2)加入WTO來的機(jī)遇。我國已于2001年加入WTQ這為五菱汽車進(jìn)入國際市場帶來了良好的機(jī)遇。例如，可以享有多邊的、五條件的和穩(wěn)定的最惠國待遇，這種待遇原則將有助于五菱汽車產(chǎn)品在國際市場上的公平競

22、爭。另外，我國以發(fā)展中國家的身份加入WTQ可享有發(fā)展中國家的差別和更優(yōu)惠待遇。(3)國家對自主創(chuàng)新和汽車出口政策上的支持。2004年6月開始，國家相繼出臺了一系列相關(guān)政策，旨在用政策督促汽車企業(yè)自主創(chuàng)新發(fā)展。國家對自主創(chuàng)新和汽車出口的重視必將通過各方面的鼓勵、支持政策予以落實。這對大力培育轎車的自主品牌，并致力于國際市場的上汽來說，提供了良好機(jī)遇。(4)全球汽車市場新一輪的調(diào)整正在進(jìn)行。中國汽車消費(fèi)市場持續(xù)增長并已發(fā)展為世界第二大市場，巨大的市場潛力及可持續(xù)的低成本優(yōu)勢吸引國際各大汽車集團(tuán)先后進(jìn)入中國市場，并將其制造重心轉(zhuǎn)移到中國，全球汽車工業(yè)的技術(shù)及研發(fā)能力也逐漸向中國轉(zhuǎn)移，我國的制造基地和

23、銷售市場，將成為世界汽車公司競爭的主戰(zhàn)場，對產(chǎn)品的種類、性能和質(zhì)量、換型速度的要求，促使國際公司加大和加速新產(chǎn)品和先進(jìn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移和轉(zhuǎn)讓。有著20多年與國際汽車集團(tuán)合作經(jīng)驗的上汽正好可以抓住這種機(jī)遇。4、威脅分析(1)經(jīng)濟(jì)全球化與加入WTQt來的挑戰(zhàn)。對我國汽車業(yè)而言既是一個良好的發(fā)展機(jī)遇，又不可避免地會受到一定的沖擊，特別是我國汽車行業(yè)受到多關(guān)稅的保護(hù)，這種沖擊也會更加嚴(yán)重。首先，國內(nèi)汽車業(yè)的保護(hù)傘基本消失；其次，國外利用知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、技術(shù)、反傾銷等非關(guān)稅壁壘政策阻礙我國汽車產(chǎn)品出口(2)國際汽車巨頭的“圍追堵截”。中國自主品牌汽車新一輪的攻勢已經(jīng)引起國際汽車巨頭的重視。在經(jīng)歷了80年代對日本

24、產(chǎn)品的低估之后，歐洲人對新興的中國經(jīng)濟(jì)如臨大敵。事實上，他們已經(jīng)開始為中國小汽車的洶涌而來做預(yù)防準(zhǔn)備了。因此，柳州五菱自主品牌汽車將在區(qū)域市場和產(chǎn)品市場面對日系、美系、歐系車的圍追堵截。(3)國內(nèi)自主品牌汽車間的“同室操戈”。在外資汽車產(chǎn)品壟斷中艱難突圍的中國本土品牌汽車，紛紛開始謀求海外出口。但是，在出口熱情不斷上升的同時，出口現(xiàn)狀的混亂也越來越明顯。中國自主品牌汽車“各自為戰(zhàn)”的做法也間接地提高了本土汽車進(jìn)入海外市場的成本使得中國制造的汽車逐漸失去聲譽(yù)，這對于正在籌備長遠(yuǎn)出口規(guī)劃的柳州五菱無疑是一個巨大威脅。(4)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)蔫滂?。目前，我國滾裝船僅有12艘，而日本、韓國、挪威等國擁有的滾裝

25、船分別為217艘、72艘、87艘。由于我國海運(yùn)運(yùn)力嚴(yán)重不足，國內(nèi)一些汽車出口紛紛轉(zhuǎn)向日本、韓國海運(yùn)企業(yè)。但是，這些海運(yùn)企業(yè)從本國產(chǎn)業(yè)的利益出發(fā)，不希望中國汽車出口和他們本國企業(yè)競爭，這些企業(yè)對我國汽車出口收費(fèi)很高。如果這個問題解決不好，將會是五菱整車出口的一個瓶頸。五、柳州五菱國際化由路柳州五菱國際市場營銷發(fā)展戰(zhàn)略的選擇應(yīng)是內(nèi)在條件與外部環(huán)境相互匹配而形成SWO攻略夕!陣：SO戰(zhàn)H&、W破H&、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略，并提出相應(yīng)的對策要點(diǎn)(如表3所示)。表3:SWOT析矩陣圖優(yōu)勢(S)劣勢(vy機(jī)會(QSO戰(zhàn)略(依靠內(nèi)部S,利用外部Q：1.進(jìn)一步提升研發(fā)實力2,分析各國市場的重要性

26、并制定進(jìn)入順序3.打造企業(yè)核心競爭力WOB各(利用外部O,克服內(nèi)部W1,熟悉國際規(guī)則和國際慣例2,企業(yè)內(nèi)部機(jī)制創(chuàng)新3,將開拓海外市場視為學(xué)習(xí)契機(jī)4.增強(qiáng)汽車文化元素威脅(T)ST戰(zhàn)略(依靠內(nèi)部S,回避外部T):1,加強(qiáng)與國際國內(nèi)汽車企業(yè)向的聯(lián)合，尤其與國內(nèi)企業(yè)2,推動政府把貿(mào)易和產(chǎn)業(yè)、運(yùn)輸業(yè)緊密結(jié)合WT戰(zhàn)略(減少內(nèi)部W回避外部T):1,人員產(chǎn)品等的本土化戰(zhàn)略，高度重視品牌戰(zhàn)略2,謹(jǐn)慎選擇中間商，加大相互參與相互監(jiān)督的力度3,積極利用中間機(jī)構(gòu)，發(fā)揮具信息、渠道、資金等優(yōu)勢依據(jù)以上SWOTg略矩陣，柳州五菱應(yīng)以增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力為核心，并將開拓海外市場視為學(xué)習(xí)契機(jī)，通過與國際汽車巨頭的博弈，提高自己

27、抵抗各種風(fēng)險的能力。(1)在印度、印尼以及中東、南美洲的一些發(fā)展中國家，微型車的市場有著無限大的空間，柳州五菱可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅牟煌闆r將重點(diǎn)放在這些市場上，避免和發(fā)達(dá)國家強(qiáng)大的汽車企業(yè)進(jìn)行正面對抗。(2)當(dāng)國家形象成為中國崛起的焦點(diǎn)話題時，品牌的意義就顯得格外突出。美國一家民調(diào)公司的調(diào)查表明，在全球各大國的國家形象中，品牌所占比重在不斷加重，其中以日本、德國和美國領(lǐng)先，而中國的品牌對國家形象的影響仍處于較低水平。近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一些中國的“老字號”民族品牌消失了，一些新品牌脫穎而出。中國民族品牌的消亡與新生在經(jīng)歷著一個艱難的演變過程，它也在重新構(gòu)筑著中國的國家形象?？鐕髽I(yè)想進(jìn)入中國，通常會選擇與中國的本土名牌合資，大眾、寶潔等品牌都是這樣進(jìn)入中國的。而中國企業(yè)出于缺乏資金、管理經(jīng)驗和技術(shù)的現(xiàn)實狀況，渴望從與外企的合資和合作中獲得發(fā)展。但是在合資過程中，大部分中國企業(yè)卻沒有保護(hù)品牌的意識，再加上不熟悉游戲規(guī)則，在合作協(xié)議中埋下種種隱患，從而導(dǎo)致自主品牌的流失。當(dāng)年在電視上廣告鋪天蓋地的沙市日化“活力28”洗衣粉，曾是一度排在全國前兩位的洗滌用品名牌，出于想發(fā)展壯大的初衷，它與德國漢高集團(tuán)合資。結(jié)果沒想到，漢高逐漸在經(jīng)營權(quán)上占據(jù)主導(dǎo)地位，并以“活力28”品牌萎縮為由，將其擱置起來。到現(xiàn)在，“活力