國際知名質(zhì)量管理專家介紹

1、國際知名質(zhì)量管理專家介紹菲利浦猊勞士比PhilipCrosby菲利浦猊勞士比（PhilipCrosby）對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為本世紀偉大的管理思想家”、品質(zhì)大師中的大師”、零缺陷之父”、工代質(zhì)量宗師”。在半個多世紀的質(zhì)量管理文獻中，克勞士比是這個領(lǐng)域內(nèi)被引用得最多的作者之一?？藙谑勘鹊闹鞅还J為是質(zhì)量與管理科學(xué)中最好的著作。美國時代雜志譽為本世紀偉大的管理思想家：是他開創(chuàng)了現(xiàn)代管理咨詢在質(zhì)量競爭力領(lǐng)域的新紀元?？藙谑勘认壬诠芾眍I(lǐng)域的卓越貢獻，以至于美國哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院、耶魯大學(xué)的管理學(xué)院等專門開設(shè)了克勞士比管理哲學(xué)"（Crosbyism）課程，美國多所著名機構(gòu)也

2、把克勞士比先生譽為全美首席管理咨詢大師（在品質(zhì)競爭力領(lǐng)域）更重要的是，由于率先提出第一次就做對”理念，并掀起了一個時代至上而下的零缺陷運動?？藙谑勘雀淖兞嗣绹俗鋈俗鍪碌姆绞健?美國奧蘭多哨兵報他早己被公認成為質(zhì)量運動的宗師，我所以喜歡克勞士比的建議，是因為它們非常腳踏實地、操作性非常強?！?沃倫？本尼斯博士（南加利州福尼亞大學(xué)終身教授、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究所創(chuàng)始主席，四屆美國總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)顧問）所有宗師中的質(zhì)量人神，沒有誰能像克勞士比那樣激起人們對質(zhì)量的狂熱?！泵绹虡I(yè)周刊比說他的過程是面向客戶的。我是他的崇拜者，雖然他自己并不這么看。” 湯姆？皮得斯（管理大師、追求卓越的作者）克勞士比的理論是管理理論

3、的一次偉大跳越，他的真知灼見比以往的任何時候更具有穿透力?！?馬爾考姆？小福布斯（福布斯集團主席兼CEO）克勞士比先生影響了美國二十世紀眾多的質(zhì)量領(lǐng)袖和企業(yè)家，在今天，為了繼續(xù)推進克勞士比先生提倡的現(xiàn)代管理理念，眾多組織如美國競爭力協(xié)會及美國質(zhì)量學(xué)會都分別設(shè)立克勞士比獎”以鼓勵那些為質(zhì)量事業(yè)做出巨大貢獻的個人和組織。菲利浦猊勞士比（PhilipCrosby）對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為本世紀偉大的管理思想家”、品質(zhì)大師中的大師”、零缺陷之父”、工代質(zhì)量宗師在半個多世紀的質(zhì)量管理文獻中，克勞士比是這個領(lǐng)域內(nèi)被引用得最多的作者之一?？藙谑勘鹊闹鞅还J為是質(zhì)量與管理科學(xué)中最好的著作。美國時代

4、雜志譽為本世紀偉大的管理思想家：是他開創(chuàng)了現(xiàn)代管理咨詢在質(zhì)量競爭力領(lǐng)域的新紀元?？藙谑勘认壬诠芾眍I(lǐng)域的卓越貢獻，以至于美國哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院、耶魯大學(xué)的管理學(xué)院等專門開設(shè)了克勞士比管理哲學(xué)"（Crosbyism）課程，美國多所著名機構(gòu)也把克勞士比先生譽為全美首席管理咨詢大師（在品質(zhì)競爭力領(lǐng)域）更重要的是，由于率先提出第一次就做對”理念，并掀起了一個時代至上而下的零缺陷運動?？藙谑勘认壬绊懥嗣绹兰o眾多的質(zhì)量領(lǐng)袖和企業(yè)家，在今天，為了繼續(xù)推進克勞士比先生提倡的現(xiàn)代管理理念，眾多組織如美國競爭力協(xié)會及美國質(zhì)量學(xué)會都分別設(shè)立克勞士比獎”以鼓勵那些為質(zhì)量事業(yè)做出巨大貢獻的個人和組

5、織。作為管理大師，克勞士比先生率先引發(fā)了全球工商界的質(zhì)量革命對克勞士比先生的評價，一直都存在著兩種聲音：質(zhì)量控制理論與統(tǒng)計學(xué)派的不解與不屑之音、商界和管理實踐派的擁戴與呼喚之聲。這一點都不奇怪，正如福布斯集團主席把它稱之為管理理論的一次偉大的跨躍”-當(dāng)人們熱衷于用傳統(tǒng)的智慧”爭論針尖上到底能站幾個天使”的時候，克勞士比卻當(dāng)頭棒喝：天使本來就不應(yīng)該站在針尖上；當(dāng)人們在冥思苦想第3次做對與第5次做對誰更經(jīng)濟”的時候，克勞士比卻快刀斬亂麻：第一次做對是最便宜的。克勞士比先生所掀起的是一場席卷全球的質(zhì)量革命”浪潮，深具顛覆性的力量。美國秘書雜志是這樣描述的，克勞士比是全球最知名的工商界哲學(xué)家，是他推動

6、了全球的質(zhì)量運動?！倍敶髮W(xué)管理學(xué)院A.T.斯維思教授卻這樣表達的，克勞士比在質(zhì)量運動中具有崇高的地位，他令人著迷的個人經(jīng)歷充滿智慧和有用的觀念?！弊鳛楣芾泶髱?，克勞士比先生將傳統(tǒng)質(zhì)量理論發(fā)展至現(xiàn)代管理領(lǐng)域在20世紀，有位與克勞士比先生一樣對管理發(fā)展具有重要影響的人物一一那就是充滿追求卓越”的激情白湯姆?皮得斯，他同樣掀起了一場西方世界的管理革命他曾說他是崇拜克勞士比的：這是因為他們兩人都先后扮演著傳統(tǒng)偶像殺手”的角色，惺惺相惜。湯姆曾經(jīng)引用理查？斯考特的理論演化方格來描述管理理論的變遷。如圖所示，我們完全可以用此方格來表示克勞士比先生的歷史地位。?階段I：休哈特博士的統(tǒng)計質(zhì)量控制”（SQC

7、）;抽樣技術(shù)；?階段II:朱蘭博士的質(zhì)量控制”理論和質(zhì)量三步曲”；石川馨的七個工具”；?階段III:戴明博士的十四要點”及深刻知識體系；菲根堡姆博士的全面質(zhì)量控制”（TQC）;田口博士的質(zhì)量工程”；?階段IV:完整性”的克勞士比；追求卓越”的湯姆彼得斯克勞士比論質(zhì)量？質(zhì)量是免費的，它不是禮品，但它是免費的。?從事質(zhì)量管理的全部過程就是要建立習(xí)慣，使得職員和供應(yīng)商們做他們所承諾過的事，亦即是要符合已同意的要求。?對一個組織的最終產(chǎn)品或服務(wù)不滿就叫做質(zhì)量有麻煩?質(zhì)量的定義必須是符合要求這樣的定義可以使企業(yè)的營運全不再只是依賴意見或經(jīng)驗，這表示，公司中所有的腦力、精力、知識都將集中于制定這些要求，而

8、不再浪費于解決爭議之上了?？藙谑勘日搼?zhàn)略質(zhì)量？質(zhì)量并不是只要用一種特殊的方式跳舞就可以達到的。人們必須接受幫助，以使他們知道他們可以適應(yīng)要求行動正確、工作圓滿的企業(yè)文化。避免混戰(zhàn)的方法便是，無火可救。?質(zhì)量管理是一種理念和哲學(xué)上的訓(xùn)練和紀律，它能把所有這些帶入一種人們能欣賞和運用的舒暢文化。?質(zhì)量是一種可以獲得的、可以衡量的并且可以帶來效益的實體。一旦你對它有了承諾和了解，并且準備為之付出艱苦努力時，質(zhì)量便可以獲得?？藙谑勘日撐幕兏?？改變心智是最難的管理工作，但它正是金錢和機會的隱身之處。?一個公司若想永久地免于困擾，就必須要改變公司的企業(yè)文化，從根本上消除造成產(chǎn)品（或服務(wù)）不符合要求的原因

9、。?改變公司的文化并不是教給員工一堆新技術(shù)，或強迫他們在生活方式上追求潮流，而是改變價值觀并提供典范，這是必須由基本態(tài)度的改變做起的?？藙谑勘日擃I(lǐng)導(dǎo)力？一個領(lǐng)導(dǎo)，如果沒有太多的事情給下屬做，那么他很快就會被一個愿意努力工作的新領(lǐng)導(dǎo)所代替。?領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個組織靈魂的反映。?經(jīng)理圈子中最重要的三件事情是：關(guān)系、關(guān)系、關(guān)系！?管理階層需要高度注意：只是設(shè)定一些復(fù)雜的技術(shù)，無助于公司文化的改變。?人生成功的關(guān)鍵在于是否有很強的個人信仰?？藙谑勘日摿闳毕?？第一次就把工作做對總是較便宜的。?零缺陷”就是缺陷預(yù)防的吶喊，它意味著第一次就把事情做對?所謂第一次就做對，是指一次就做到符合要求，因此，若沒有要求

10、可循，就根本沒有一次就符合要求”的可能了。?我們基本的工作哲學(xué)便是預(yù)防為主，堅持第一次就把事情做對”的態(tài)度，使質(zhì)量成為一種生活方式?？藙谑勘日摴芾?？管理風(fēng)格創(chuàng)造性的最重要的方面，是不要養(yǎng)成承認自己缺乏創(chuàng)造力的習(xí)慣。?被理解是艱難的工作。?管理者被時尚的東西迷惑著。?人們可能因為一點原因而得了心臟病，而導(dǎo)致肺癌的原因可能僅僅是吸煙，僅此而已。肥胖和壓力引起高血壓。如果花的比自己掙的還多，那么你便會有經(jīng)濟困難。原因雖簡單，但是要想克服它們卻需要想辦法，需要教育和努力。?要想成功地改善管理的方式，關(guān)鍵就是進行質(zhì)量教育。克勞士比論可信賴白組織？組織的生存學(xué)就想森林一樣脆弱和易受攻擊。?可信賴是應(yīng)用哲學(xué)

11、管理和指導(dǎo)組織的結(jié)果。如果一個組織真的想成為可靠的，他們必須有具體的行動。?有用的和可信賴的組織就是競爭和利潤。那正是我們想要的。?一個公司想免于困擾，就需要人和人之間不斷地交流、溝通，而教育也必須成為日常生活之事；人人都必須具有共同的語言、工作的技巧，并了解每一個人在公司運轉(zhuǎn)的巨輪中所扮演的角色。?組織的目的就是幫助人們創(chuàng)造生活。戴明(W.EdwardsDeming)光輝歷程：?1900（威廉至德華茲？戴明1900年10月14日生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。）?1921（戴明就讀于懷俄明大學(xué)，1921年獲工程學(xué)士學(xué)位。）?1925（1925年他繼續(xù)在科羅拉多大學(xué)深造并獲

12、數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué)位。）?1928（1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。）?1940（在1940年人口統(tǒng)計的準備工作中，統(tǒng)計過程控制代替了正常的辦公運作，這樣把一些過程的生產(chǎn)效率提高了6倍。）?1946（1946年日本科學(xué)家與工程師聯(lián)盟（JUSE）成立后，他開始與此組織建立聯(lián)系，戴明由此逐漸成名并應(yīng)JUSE之邀為日本人講述他的統(tǒng)計方法。）?1956（1956年，美國質(zhì)量協(xié)會授予戴明休哈特獎?wù)隆保⊿hewhartMedal）。）?1980（20世紀70年代末，戴明開始同美國主要組織合作，但是直到1980年6月，如果日本可以，為什么我們不能？”一文被國家廣播電臺（NBC）廣播之前，戴明的著作相對來

13、講還是默默無聞。戴明因此一舉成名，在質(zhì)量界享有很高的聲譽。）?1986（1986年他的第一本暢銷書轉(zhuǎn)危為安（OutofCrisis）出版。）歷史地位：現(xiàn)代質(zhì)量改進之父戴明的學(xué)說反映出他的統(tǒng)計學(xué)背景，他鼓勵管理者關(guān)注變異性并理解特殊原因與普通原因的區(qū)別。戴明的論文、學(xué)說、著作對統(tǒng)計方法作出了延伸。他鼓勵組織采用系統(tǒng)方法解決問題，后來形成“戴明循環(huán)”（DemingCycle）或“計劃實施研究處理”循環(huán)（PDCA）,他還推動高級管理者積極參與公司的質(zhì)量改進項目。在美國和其他地方戴明與他的支持者們努力使西方管理界在風(fēng)格上發(fā)生巨大變化，他提出為了達到組織的可持續(xù)發(fā)展，就要在管理上充分領(lǐng)悟他的哲學(xué)觀點，他

14、還不斷改進和完善自己的這些觀點，并取人之長，很多人稱他為現(xiàn)代質(zhì)量改進之父。閃光智慧：戴明14要點、淵博知識體系戴明的學(xué)說簡潔易明，其主要觀點“十四要點”（Deming's14Points）成為本世紀全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)。以下就是其主要內(nèi)容：1 .創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠建設(shè)的正確方向。也就是把改進產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。2 .采納新的哲學(xué)必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。3 .停止依靠大批量的檢驗來達到質(zhì)量標(biāo)準檢驗其實是等于準備有次品，檢驗出來已

15、經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。4 .廢除“價低者得”的做法價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。5 .不斷地及永不間斷地改進生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)在每一活動中，必須降低浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。6 .建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法培訓(xùn)必須是計劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。7 .建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法督導(dǎo)人員必須要

16、讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動。8 .驅(qū)走恐懼心理所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達意見。9 .打破部門之間的圍墻每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計，服務(wù)，質(zhì)量及成本。10 .取消對員工發(fā)也計量化的目標(biāo)激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這們一個目標(biāo)：永不間歇地改進。11 .取消工作標(biāo)準及數(shù)量化的定額定額把焦點放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。12

17、.消除妨礙基層員工工作暢順的因素任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。13 .建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤?xùn)計劃由于質(zhì)量和生產(chǎn)的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計技巧的運用。14 .創(chuàng)造一個每天都推動以上13項的高層管理結(jié)構(gòu)“十四要點”的核心是：目標(biāo)不變、持續(xù)改善和知識淵博。至理名言：?質(zhì)量無須驚人之舉?！?每個人都有客戶，如果他不知道自己的客戶是誰，也不知道客戶需要的是什么，那么他還沒有了解自己的工作?！?以檢驗出有缺陷的東西，把他們?nèi)拥魹槟康囊呀?jīng)晚了，沒有效率并且成本很高。質(zhì)量不是來自于檢驗而是來源于過程的改進

18、?！?人們服務(wù)于系統(tǒng)，管理產(chǎn)生系統(tǒng)”?公司買不到高質(zhì)量的方法一一這一過程必須通過高級管理層達到”湯姆？皮得斯(TomPeters)財富雜志聲稱我們生活在一個湯姆？皮得斯的時代”。這位管理大師每次出書幾乎都會在歐美工商業(yè)界引發(fā)一場強烈的地震”。他的文筆刻薄犀利，而觀點常常語驚四座。20多年來，他的書不斷被全球諸多大學(xué)作為MBA必讀教材。商業(yè)周刊則這樣評價這位管理奇才：無論你對湯姆?皮得斯的言論喜歡還是嫌惡，他都稱得上是繼彼得衲拉克(內(nèi)地有譯德魯克)之后最優(yōu)秀和最具有影響力的管理學(xué)天才?！币宰非笞吭揭粫麚P天下的彼得斯，最擅長的題目就是創(chuàng)新”。請讓我們相信曙光就在眼前，但令人沮喪的是這需要不可思

19、議的精神、狂熱和創(chuàng)業(yè)能量”他在去年出版的重新想象一書此刻有了中文版，同樣是為21世紀的商界領(lǐng)導(dǎo)者開出創(chuàng)新的舊藥方。在這本書中，彼得斯以敏銳的思維為讀者分析正在持續(xù)變化的商業(yè)環(huán)境，以他一貫充滿激情而犀利的筆觸為讀者指出如何超越傳統(tǒng)經(jīng)營理念和商業(yè)價值觀，大膽擁抱一個更加積極的商業(yè)多年來，彼得斯一直在倡導(dǎo)永恒管理革命的概念。他認為，標(biāo)志如今這個時代的關(guān)鍵詞是諸如混沌"(chaos)、瘋狂"(crazy以及湍變“(turbulent)這樣的概念。這個時代對商界精英們提出了更高的要求，那就是要不斷學(xué)習(xí)、不斷探索、不斷試驗。湯姆？皮得斯本人的成功經(jīng)歷就是這種創(chuàng)新”精神最好白體現(xiàn)。198

20、2年，追求卓越一書的出版是現(xiàn)代商業(yè)書出版的一條分水嶺，更重要的是，在彼得斯的管理學(xué)前輩們?nèi)员亻]門作學(xué)問而對出書和接受采訪表現(xiàn)出異常的低姿態(tài)時，彼得斯本人則發(fā)現(xiàn)了媒體的巨大潛能。當(dāng)邁克被特持續(xù)研究競爭戰(zhàn)略幾十年，湯姆？皮得斯卻學(xué)會了油嘴滑舌地從一個主題跳躍到另一個主題。很快，這個穿著平常、其貌不揚的前麥肯錫顧問成了全世界著名的管理大師，商業(yè)機會開始不斷在他身邊涌現(xiàn)。他的講座雜亂無章，從自由貿(mào)易到客戶服務(wù)，從健康到政治，他都樂意發(fā)言。隨后，他又推出了追求卓越續(xù)篇、亂中求勝、管理的革命等書，折服了全球無數(shù)讀者和管理者。期間，彼得斯的管理思想也在不斷與時俱進。如果你被他的激情和充滿智慧的言論所吸引，

21、去閱讀他的著作，那么同樣別忘了創(chuàng)新”式的批評。彼得斯曾對閱讀自己著作的讀者忠告道：如果你閱讀一本商業(yè)書籍，同時一字不落地照搬著書中所說的去做，那是白癡的做法?！遍喿x重新想象，就像他以前煽情的任何作品一樣，一股極為強烈的語不驚人死不休”的味道會撲鼻而來：他提倡五人原則”：每十億美元收入，幕僚人數(shù)不超過五人；他鼓吹四大短命(ephemeral)”：市場短命、組織短命、團隊短命、產(chǎn)品短命。他認為當(dāng)今企業(yè)管理的最大問題是：我們?nèi)鄙侬偪?。他主張管理者?yīng)該用瘋狂的手段對付瘋狂的世界。言下之意是，當(dāng)今的管理方式都太正?！?，不足以應(yīng)付這個不正常的世界。他最常掛在嘴邊的一句話是：瘋狂的時代需要瘋狂的組織。企業(yè)能

22、靠瘋狂”經(jīng)營而成功嗎？湯姆？皮得斯帶領(lǐng)我們證明這一點：他本人就是一個瘋子呀。他曾經(jīng)被人指責(zé)前后不一，被稱為管理的安慰醫(yī)生但他毫無所懼，在書中什么都敢用，什么都愿意去用：驚嘆號、正切線、推論、吶喊、涂鴉。彼得斯出身于美國海軍，這段經(jīng)歷彌補了他不能上大學(xué)的遺憾，使他大獲裨益。像許多商業(yè)咨詢家一樣，他看清了戰(zhàn)爭指揮與商業(yè)運作之間的相似性。從海軍退役，他到了華盛頓，然后是麥肯錫公司。如今的世界存在前所未有的不確定性，因此我們需要有人指引方向。他對于我們這個艱難時代的商業(yè)來說，不斥為一劑靈丹妙藥，就如同羅伯特印可特金斯之于肥胖癥一樣。這正是彼得斯最受歡迎之處。瘋狂的湯姆？皮得斯在重新想象中告訴我們：成功

23、者總是需要因流動而動，而自己永遠站在時代的潮頭。在這個瘋狂的時代，我們惟一的可能就是追隨湯姆?皮得斯的瘋狂。追求卓越開啟了商業(yè)管理書籍的第一次革命，20年后其作者湯姆?皮得斯的新作重新想象意在掀起第二次。如果說第一次是內(nèi)容上的革命，那么這一次則主要是形式的革命。追求卓越在日本企業(yè)高歌猛進、美國公司節(jié)節(jié)敗退，美國商界乃至管理書界一片哀鳴的時刻破冰而出，大力宣揚美國企業(yè)的卓越之道，重拾了它們的信心。難怪彼得斯在20年后的今天評價追求卓越的意義時，說它在當(dāng)時傳播了精神和靈魂”，一種商業(yè)卓越的精神和靈魂”。美國公司今日的強大，雖然不能100%歸功于這種精神和靈魂”，但也是大受其益。內(nèi)容上的革命還體現(xiàn)在

24、研究方法上。一反教條的理性思維和計劃至上的傳統(tǒng)，彼得斯深信實實在在發(fā)生在企業(yè)當(dāng)中的管理實踐，其價值百倍于經(jīng)過復(fù)雜推理和計劃而產(chǎn)生的管理理論”。于是他偕同合作伙伴嚴格篩選了43家典型的樣本公司，對它們進行深入的實證研究，從中總結(jié)出具有共同規(guī)律性的最佳管理實踐。追求卓越甫一出版即告售馨，可以說是這種來自企業(yè)、用之企業(yè)”的研究使然-君不見，柯林斯也采用了同樣的方法成就了基業(yè)長青，成就了自己。自稱為反叛王子”的彼得斯不滿足于僅僅在內(nèi)容上的創(chuàng)新，他要憑借重新想象重新塑造商業(yè)書。這一次他重新想象”到要創(chuàng)新書籍的形式。他使用顏色、圖片、標(biāo)點符號、頁面排版格式等元素，打造出一本不必從頭到尾逐字閱讀”、但需要行

25、動”的書。整本書以鮮明的紅色和感嘆號作為基調(diào)，反映了該書憤怒”、重新想象“、創(chuàng)新”、鮮明的語句、鮮明的觀點、鮮明的行動”的主旨。全書分八部分共25章，每部分每一章的首頁，都是一張黑森森的頁面上烙印一個大大的紅色感嘆號。在300多頁的正文，熱情謳歌技術(shù)變革的彼得斯把互聯(lián)網(wǎng)上的網(wǎng)頁帶入了書中-幾乎每頁正文都以網(wǎng)頁的格式排版，頁面分三豎欄，中欄寬廣，是主文，左右欄窄細，是提供實例和觀點來充實主文的注解”，頁面上的重要觀點和主張以大紅字突出，再加上大量的真實的彩色圖片，極具沖擊力。只要打開這本書，即使不用細讀正文，你都會油然而生行動的沖動。實際上，你可以從彼得斯以前的著作湯姆？彼得斯論創(chuàng)新中看到這種設(shè)

26、計的痕跡。作為一名演講大師，彼得斯一年要在75個左右的重要研討會上就管理的話題做演講。這本書就是他關(guān)于創(chuàng)新的幻燈片演講稿的合集，全書因此也是由正文和注解兩部分組成，正文基本上保留了幻燈片的字體粗大、簡潔醒目的特點，注解比正文還長，沒有任何彩色。比較起來，形式上脫胎于湯姆？皮得斯論創(chuàng)新的重新想象做得十分徹底，除了以上提到的特點，它還把正文加長，注解縮短，更像是一本有機組成的書了。重新想象在商業(yè)書籍形式上的突破，似乎掩沒了該書的內(nèi)容。它的邏輯深藏不露（書中沒有任何地方明確提到整本書的內(nèi)容邏輯），難于厘清，除非彼得斯在茶余飯后告訴你其邏輯是這樣的：從商業(yè)環(huán)境的混亂、毀滅、白領(lǐng)階層消失開始，講到在這種

27、環(huán)境下應(yīng)該采取的對策，即以專業(yè)服務(wù)公司”的模式獨樹一幟，從而在競爭中勝出。那么專業(yè)服務(wù)公司在做什么呢？創(chuàng)新！于是他講到體現(xiàn)創(chuàng)造力的解決方案“、體驗”、實現(xiàn)夢想但是，所有這些東西的基礎(chǔ)是什么呢？是精神和靈魂。而他對精神和靈魂的操作性定義就是設(shè)計”。彼得斯事后發(fā)表的這一段關(guān)于該書邏輯的話，似乎不能涵蓋此書多達25章的全部內(nèi)容。如果把重新想象和追求卓越、湯姆？皮得斯論創(chuàng)新結(jié)合起來看，你也許會發(fā)現(xiàn)，前者實際上是后兩者的集大成者，比如追求卓越的八項原則在重新想象中再次闡述，這一次是放在前后八十年、縱橫五大洲的時空中重新想象”其中的變與不變；同樣，湯姆?彼得斯論創(chuàng)新中的專業(yè)服務(wù)公司”等內(nèi)容也在重新想象中進

28、行類似的處理。因此，三本書交叉閱讀，其意義在于同樣的管理話題獲得更多更新的信息，以及一顆躍躍欲試的行動之心。權(quán)威的經(jīng)濟學(xué)人雜志這樣評價重新想象：它大量地談?wù)摴芾硭枷氲默F(xiàn)狀，它的外貌比內(nèi)容更具沖擊力。一言以蔽之矣！代表作：重新想象：激蕩年代里的卓越商業(yè)，湯姆？皮得斯著，華夏出版社2004年出版，118.00元湯姆？皮得斯論創(chuàng)新，湯姆？皮得斯著，海南出版社2000年出版，36.00元追求卓越，湯姆？皮得斯著，中央編譯出版社2000年出版，25.00元約瑟夫殊蘭（JosephM.Juran）"InmostcompaniesCOPQrunsatabout20to40percentofsale

29、s."JMJuran198BJ.M.JURANONIING光輝歷程：?1904（約瑟夫饃西旅蘭于1904年12月生于羅馬尼亞布勒伊拉的一個貧苦家庭。）?1925（到1925年，他獲得電力工程專業(yè)理學(xué)士學(xué)位并任職于著名的西方電氣公司芝加哥霍索恩工作室檢驗部。）?1937（到了1937年朱蘭已經(jīng)是紐約西方電氣公司總部工業(yè)工程方面的主席。）?1928（早在1928年，他已經(jīng)完成了一本叫生產(chǎn)問題的統(tǒng)計方法應(yīng)用（StatisticalMethodsAppliedtoManufacturingProblems）的小手冊。）?1951（1951年，第1版朱蘭質(zhì)量控制手冊（JuranQualityC

30、ontrolHandbook）出版為他贏得了國際威望。）?1954（他于1954年抵日并召開中高級管理者專題研討會。）?1979（1979年，朱蘭建立了朱蘭學(xué)院，更利于廣泛傳播他的觀點，朱蘭學(xué)院如今已成為世界上領(lǐng)先的質(zhì)量管理咨詢公司。）歷史地位：影響美國歷史的新移民朱蘭傳授的質(zhì)量改進法是通過逐個項目，有針對性解決問題和團隊合作的方式進行的，是高層管理所必備的。他堅信質(zhì)量不是偶然產(chǎn)生的，它的產(chǎn)生必定是有策劃的，并斷言質(zhì)量改進是用逐個項目的方法進行。閃光智慧：質(zhì)量三步曲朱蘭的質(zhì)量策劃（PlanningforQuality）一書中可能是對他的思想和整個公司質(zhì)量策劃的構(gòu)成方法明確的向?qū)?。朱蘭的質(zhì)量策劃

31、是公司內(nèi)部實現(xiàn)質(zhì)量管理方法三步曲中的第一步。除此還有質(zhì)量控制，它評估質(zhì)量績效用已經(jīng)制定的目標(biāo)比較績效，并彌合實際績效和設(shè)定目標(biāo)之間的差距。朱蘭將第三步質(zhì)量改進作為持續(xù)發(fā)展的過程，這一過程包括建立形成質(zhì)量改進循環(huán)的必要組織基礎(chǔ)設(shè)施。他建議使用團隊合作和逐個項目運作的方式來努力保持持續(xù)改進和突破改進兩種形式。他對實行組織內(nèi)部質(zhì)量策劃的主要觀點包括：識別客戶和客戶需求；制定最佳質(zhì)量目標(biāo)；建立質(zhì)量衡量方式；設(shè)計策劃在運作條件下滿足質(zhì)量目標(biāo)的過程；持續(xù)增加市場份額；優(yōu)化價格，降低公司或工廠中的錯誤率。朱蘭大部分近期著作主要是引起人們對質(zhì)量危機的關(guān)注，建立起新方法進行質(zhì)量策劃，培訓(xùn)以及幫助企業(yè)重新策劃現(xiàn)有

32、過程，避免質(zhì)量缺陷，并建立公司在質(zhì)量策劃過程中的管理權(quán)以免出現(xiàn)新的長期問題。在第5版的朱蘭質(zhì)量手冊中，大Q'與小q”概念在對比圖表中列出。小q”將質(zhì)量視為技術(shù)范疇，而大Q'將質(zhì)量與商業(yè)范疇聯(lián)系在一起。朱蘭認為大部分質(zhì)量問題是管理層的錯誤而并非工作層的技巧問題?？偟膩碚f，他認為管理層控制的缺陷占所有質(zhì)量問題的80%還要多。他首創(chuàng)將人力與質(zhì)量管理結(jié)合起來，如今，這一觀點已包含于全面質(zhì)量管理的概念之中。朱蘭觀念的發(fā)展過程是逐步進行的。最高管理層的參與，質(zhì)量知識的普及培訓(xùn)，質(zhì)量實用性的定義，質(zhì)量改進逐個項目的運作方法，重要的少數(shù)”與有用的多數(shù)”及主步曲”質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進)之

33、間的區(qū)別一一朱蘭就是以這些觀點而聞名的。至理名言：質(zhì)量是一種合用性，即產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的要求。田口玄一(GenichiTaguchi)田口玄一博士是著名的質(zhì)量專家，他以預(yù)防為主、正本清源的哲學(xué)方法運思，把數(shù)理統(tǒng)計、經(jīng)濟學(xué)應(yīng)用到質(zhì)量管理工程中，發(fā)展出獨特的質(zhì)量控制技術(shù)。比如，頭腦風(fēng)暴法、OA方法等，創(chuàng)立了質(zhì)量工程學(xué)(QualityEngineering)”,又叫田口方法(TaguchiMethods)”，從而形成自己的質(zhì)量哲學(xué)，即：質(zhì)量不是靠檢驗得來的，也不是靠控制生產(chǎn)過程得來的；質(zhì)量，就是把顧客的質(zhì)量要求分解轉(zhuǎn)化設(shè)計參數(shù)、形成預(yù)期目標(biāo)值，最終生產(chǎn)出來低成本且性能穩(wěn)定可靠的物美價廉”的

34、產(chǎn)品。本書編寫時參照了田口博士大加推薦的“QE方面最優(yōu)秀的英文版本日本質(zhì)量大師田口玄一博士在多年研究和實踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地提出了關(guān)于質(zhì)量的定義：所謂質(zhì)量，是指產(chǎn)品上市后給社會帶來的損失。但是功能本身所產(chǎn)生的損失除外?！碧锟诎旬a(chǎn)品質(zhì)量與給社會帶來的損失聯(lián)系在一起，他認為，質(zhì)量好的產(chǎn)品就是上市后給社會帶來損失小的產(chǎn)品。這個定義保存了滿足社會需要的中心內(nèi)容，在本質(zhì)上它與ISO9000:2000給出的質(zhì)量定義是一致的，但是，田口的質(zhì)量定義強調(diào)了質(zhì)量的經(jīng)濟效果和設(shè)計的目的性。田口博士還進一步提出了以質(zhì)量損失來評價質(zhì)量水平的概念和減少質(zhì)量損失的方法，在此基礎(chǔ)上，引發(fā)了以減少質(zhì)量波動、提高產(chǎn)品健壯性為目標(biāo)

35、的設(shè)計思想的重大變革，產(chǎn)生了極具創(chuàng)造性的以參數(shù)設(shè)計、容差設(shè)計方法為主的線外質(zhì)量管理方法、和以對質(zhì)量特性、過程反饋控制，對過程診斷、調(diào)節(jié)等方法為主的線內(nèi)質(zhì)量管理問世，田口的線內(nèi)外質(zhì)量管理方法在歐美統(tǒng)稱為出口方法”。田口先生關(guān)于質(zhì)量的定義最有價值之處是引入了質(zhì)量損失的概念，開辟了定量研究質(zhì)量的道路。日本的眾多企業(yè)就是用田口的質(zhì)量管理方法進行質(zhì)量管理。休哈特(WalterA.Shewhart)光輝歷程：?1891.3.18.沃特印可曼德？休哈特出生于美國伊利諾伊州的新坎頓?1917獲得加州大學(xué)伯克萊分校的物理學(xué)博士學(xué)位?1918-1924西方電氣公司(WesternElectric)工程師?1925

36、-1956貝爾試驗室研究員，期間曾先后在倫敦大學(xué)、斯帝文理工學(xué)院、美國農(nóng)業(yè)部研究生院和印度講學(xué)歷史地位：統(tǒng)計質(zhì)量控制(SQC)之父閃光智慧：控制圖休哈特重要的著作是產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量經(jīng)濟控制(EconomicControlofQualityofManufacturedProduct),1931年出版后被成為公認為質(zhì)量基本原理的起源。本書對質(zhì)量管理做出重大貢獻。休哈特宣稱變異”存在于生產(chǎn)過程的每個方面，但是可以通過使用簡單的統(tǒng)計工具如抽樣和概率分析來了解變異，他的很多著作在貝爾實驗室內(nèi)部發(fā)行。其中之一是1924年5月16日的有歷史意義的備忘錄，在備忘錄中他向上級提出了使用控制圖”(ControlCh

37、art)的建議。1939年休哈特完成質(zhì)量控制中的統(tǒng)計方法(StatisticalMethodfromtheViewpointofQualityControl)一書，并發(fā)表在專業(yè)期刊上大量文章。他關(guān)于抽樣和控制圖的著作吸引了質(zhì)量問題領(lǐng)域工作人士的興趣并對這些人產(chǎn)生影響。其中包括最杰出的W?E?戴明和約瑟夫？M殊蘭。休哈特的計劃一執(zhí)行一檢查一行動循環(huán)的觀點被戴明和其他人廣泛應(yīng)用，進行質(zhì)量改進項目的管理。此循環(huán)包括計劃你想要做得事、執(zhí)行計劃、研究結(jié)果、進行糾正，然后再開始新的循環(huán)。至理名言：純科學(xué)和應(yīng)用科學(xué)都越來越將對精確性和精密性的要求推向極致。但是，應(yīng)用科學(xué)，尤其是應(yīng)用于可交換部件的大規(guī)模生產(chǎn)中

38、的應(yīng)用科學(xué)，在涉及特定的精確性和精密性的問題上，其確切性比純科學(xué)有過之而無不及。石川馨(KaoruIshikawa)光輝歷程：1915年出生于日本1939年畢業(yè)于東京大學(xué)工程系，主修應(yīng)用化學(xué)1947年，他在大學(xué)任副教授1960年獲工程博士學(xué)位后被提升為教授。他的質(zhì)量控制(QualityControl)一書獲“戴明獎”、日本Keizai新聞獎”和工業(yè)標(biāo)準化獎1971年，其質(zhì)量控制教育項目獲美國質(zhì)量控制協(xié)會格蘭特獎?wù)隆薄?981年，他在紀念日本第1000個QC小組大會的演講中，描述了他的工作是如何將他引入這一領(lǐng)域的?！拔业某踔允窍胱尰鶎庸ぷ魅藛T最好地理解和運用質(zhì)量控制，具體說是想教育在全國所有工廠

39、工作的員工；但后來發(fā)現(xiàn)這樣的要求過高了，因此，我想到首先對工廠里的領(lǐng)班或現(xiàn)場負責(zé)人員進行教育。”1968年，石川馨出版了一本為QC小組成員準備的非技術(shù)質(zhì)量分析課本一一質(zhì)量控制指南(GuidetoQualityControl)。歷史地位：QCC之父、日本式質(zhì)量管理的集大成者石川馨的名字是與戴明和朱蘭訪日后1955-1960年發(fā)起全面質(zhì)量控制”運動相聯(lián)系的。在此系統(tǒng)下，日本從高層管理人員到底層員工都形成了質(zhì)量控制的觀點。質(zhì)量控制的概念和方法可用于解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題；用于進料控制和新產(chǎn)品設(shè)計控制；用于分析、幫助高層管理人員制定和貫徹政策；用于解決銷售、人員、勞動力管理和行政部門問題。此項活動之中還包括質(zhì)量審核一一內(nèi)部審核和外部審核。石川是20世紀60年代初期日本質(zhì)量圈”運動的最著名的倡導(dǎo)者。1981年，他在紀念日本第1000個QC小組大會的演講中，描述了他的工作是如何將他引入這一領(lǐng)域的。我的初衷是想讓基層工作人員最好地理解和運用質(zhì)量控制，具體說是想教育在全國所有工廠工作的員工；但后來發(fā)