豐田生產(chǎn)方式與看板管理

1、TPS(ToyotaProductionSystem)豐田生產(chǎn)方式上海思沛機(jī)電制品有限公司趙武杰編輯第一部總體系豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)思第一章豐田生產(chǎn)方式的體系本章目的豐田生產(chǎn)方式由豐田汽車公司開發(fā)、推廣，1973年石油危機(jī)之后被眾多的日本公司所采用。該生產(chǎn)方式的主要目的是通過改善活動(dòng)消除隱藏在企業(yè)里的種種浪費(fèi)現(xiàn)象，進(jìn)而降低成本。這種生產(chǎn)方式，是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后誕生的生產(chǎn)方式。_、生產(chǎn)方式的目的（一）、最終目的是通過降低生產(chǎn)成本產(chǎn)生效益豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理方法。這里的“合理”，是指它對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生效益這個(gè)最終目的來說是行之有效的方法。為了實(shí)現(xiàn)這

2、個(gè)最終目的，豐田生產(chǎn)方式將降低成本作為基本的第一位的目標(biāo)。降低成本的目標(biāo)，即提高生產(chǎn)率的目標(biāo)。成本從本質(zhì)上來說，是指為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)應(yīng)該從銷售額中扣除過去、現(xiàn)在以及將來的所有的現(xiàn)金支出。所以，豐田生產(chǎn)方式中所說的成本，不僅僅是制造成本。而且還包括銷售費(fèi)用、一般管理費(fèi)用以及財(cái)務(wù)費(fèi)用。（二）、消除制造過剩的浪費(fèi)降低成本好途徑產(chǎn)品成本的增加設(shè)備折舊費(fèi)和間接勞務(wù)費(fèi)等的增加第四層的浪費(fèi);1、2、3、4、5、多余的倉(cāng)庫(kù)多余的搬運(yùn)工多余的搬運(yùn)設(shè)備多余的庫(kù)存管理、質(zhì)量維護(hù)人員使用多余的計(jì)算機(jī)第三層次的浪費(fèi)（過剩庫(kù)存的浪費(fèi)）第二層次的浪費(fèi)（最大的浪費(fèi)）制造過浪費(fèi)（工作進(jìn)展過度）壞途徑第一層次的浪費(fèi)（過剩的生產(chǎn)能力的

3、存在）1、過多的人員利息支出（機(jī)會(huì)成本）增加多余的勞務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出2、過剩的庫(kù)存3、過剩的設(shè)備圖1.1消除浪費(fèi)降低成本的過程豐田生產(chǎn)方式，主要著眼于消除浪費(fèi)降低成本。我們按圖1.1加以說明。制造現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)，第一層次是過剩的生產(chǎn)要素的存在。第二層次是制造過剩的浪費(fèi)。第三層次是過剩的庫(kù)存的浪費(fèi)。第四層次是1、如果庫(kù)存在現(xiàn)場(chǎng)容納不下，就要修建多余的倉(cāng)庫(kù)；、雇傭搬運(yùn)工將庫(kù)存運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)（搬運(yùn)的浪費(fèi)）；、給每位搬運(yùn)工購(gòu)買一臺(tái)叉車；、為了防止產(chǎn)品在庫(kù)房中銹蝕和管理庫(kù)存，就必須增加人員;、為了隨時(shí)掌握庫(kù)存的數(shù)量，管理部門需要相當(dāng)數(shù)量的工時(shí);、需要用計(jì)算機(jī)管理庫(kù)存的人員。這四個(gè)層次的浪費(fèi)存在遞進(jìn)關(guān)

4、系。所有這些第一層次、第二層次、第三層次、第四層次的浪費(fèi)，都會(huì)增加直接材料費(fèi)、直接勞務(wù)費(fèi)、折舊費(fèi)等間接經(jīng)費(fèi)、一般管理費(fèi)，從而增大成本。削減浪費(fèi)應(yīng)該先從第一層次開始，第一層次的重點(diǎn)為-削減過剩的人員。因此，抑制生產(chǎn)過剩時(shí)極其重要的。全部工序和銷售產(chǎn)品同步地制造產(chǎn)品，成了豐田生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)管理專門知識(shí)的中心課題。這門專門知識(shí)就是豐田生產(chǎn)方式的結(jié)構(gòu)。（三）數(shù)量管理、質(zhì)量保證和尊重人格降低成本是豐田生產(chǎn)方式的重要的基本目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本目標(biāo)，還要實(shí)現(xiàn)三個(gè)次要目標(biāo)；1、能夠適應(yīng)數(shù)量、種類兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量管理。2、各工序只向前工序供應(yīng)合格品的質(zhì)量保證。3、為了實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，在利用人

5、力資源的范圍內(nèi)，必須增強(qiáng)對(duì)人格的尊重。這三個(gè)目標(biāo)是不能各自獨(dú)立存在的，而且，各個(gè)次要目標(biāo)如果不能影響于其他次要目標(biāo)以及降低成本的主要目標(biāo)的話，也是不能實(shí)現(xiàn)的。次要目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，主要目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)；主要目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，次要目標(biāo)也不能實(shí)現(xiàn)，這就是豐田生產(chǎn)方式的特殊性質(zhì)。也就是說，豐田生產(chǎn)方式把提高生產(chǎn)效率（降低成本）作為最終目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念抓住不放，并著眼于各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圖1.2說明了豐田生產(chǎn)方式的體系；成本、數(shù)量、人格與其他各種手段的關(guān)系。（四）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和自動(dòng)化豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和自丁動(dòng)化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，意味著將必須的產(chǎn)品，在必要的時(shí)候，只生產(chǎn)必要的數(shù)量。自丁動(dòng)化，就是自動(dòng)地監(jiān)視和管理不

6、正常情況的手段。自丁動(dòng)化，就是防止不合格產(chǎn)品從前工序流入后工序，不使后工序造成混亂，并以此保證準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。（五）少人化和創(chuàng)新方法作為豐田生產(chǎn)方式的重要概念，還有有對(duì)應(yīng)需求的變化使作業(yè)人員呈彈性變化的“少人化”和通過作業(yè)人員的合理化建議推進(jìn)改善活動(dòng)的“創(chuàng)新方法準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、自丁動(dòng)化、少人化、創(chuàng)新方法是豐田生產(chǎn)方式的四大重要概念。為了實(shí)現(xiàn)這四大概念，豐田生產(chǎn)方式采取以下四種方式和四種手段：四種方式：1、保障準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的“看板方式”O(jiān)少人化2、為了適應(yīng)需求變化的“均衡生產(chǎn)方式”。3、為了實(shí)現(xiàn)“自丁動(dòng)化”概念的“目視管理方式4、為了推進(jìn)全公司質(zhì)量管理等管理的“職能管理方式四種手段：1、為了縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的“

7、均衡生產(chǎn)方式2、為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線同步化的“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”3、為了彈性增減各生產(chǎn)線作業(yè)人員人數(shù)的“設(shè)備布局”和“多能工1、4、為了削減作業(yè)人員，提高作業(yè)人員士氣，通過小集團(tuán)進(jìn)行的“改善活動(dòng)和合理化建議制度”圖1.2豐田生產(chǎn)方式體系：成本、數(shù)量、人格與其各種手段的關(guān)系二、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（一）從相反的方向觀察生產(chǎn)流程如果準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)在全公司得以實(shí)現(xiàn)，其當(dāng)然的結(jié)果就是完全消除了工廠里多余的庫(kù)存，儲(chǔ)藏所和倉(cāng)庫(kù)就完全沒有必要了。倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用減少，資金周轉(zhuǎn)率也得以提高。但是，如果只依靠向所有的工序提出生產(chǎn)計(jì)劃的集中計(jì)劃手段（押入方式），準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)很難實(shí)現(xiàn)。所以，在豐田生產(chǎn)方式中，從相反的方向觀察生產(chǎn)流程就很必要了。也就是說

8、，該工序的人按照必須的數(shù)量，在必需的時(shí)候到前工序領(lǐng)取必需的零部件。接著，前工序?yàn)榱搜a(bǔ)充被取走的零部件，之生產(chǎn)被取走的那部分就可以了。這種生產(chǎn)方式被稱為“拉動(dòng)方式（二）支撐生產(chǎn)方式的六大措施在豐田生產(chǎn)方式中，用稱為看板的卡片將眾多工序連接起來?？窗宸绞接幸韵虑疤釛l件支撐：1、生產(chǎn)的均衡化2、作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的縮短3、設(shè)備布局的籌劃4、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化5、自丁動(dòng)化6、改善活動(dòng)三、看板方式（一）看板方式是豐田生產(chǎn)方式的手段豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的方法?？窗宸绞绞沁\(yùn)用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的手段。看板方式，簡(jiǎn)而言之，就是圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)。但是，如果這一方式的前提條件不能完全滿足的話（各工序設(shè)備布局設(shè)計(jì)上

9、的籌劃、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)的均衡化沒有實(shí)施的話），即便引進(jìn)了看板方式，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)也是很困難的?？窗逋ǔ２捎醚b入長(zhǎng)方形塑料袋里的卡片的形式?？窗澹饕袃煞N類型被使用，即領(lǐng)取看板和生產(chǎn)指示看板。一方面，領(lǐng)取看板指示后工序應(yīng)該領(lǐng)取的物品的種類和數(shù)量。另一方面，與此相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)指示看板，指示著前工序應(yīng)該生產(chǎn)的物品和他的數(shù)量。（二）怎樣通過看板傳遞信息（三）如何應(yīng)對(duì)減產(chǎn)、增產(chǎn)的變化四、均衡生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)（一）與各種產(chǎn)品的銷售速度同步進(jìn)行生產(chǎn)生產(chǎn)均衡化，不管是對(duì)利用看板的生產(chǎn)來說，還是在版勞動(dòng)力、設(shè)備的閑置時(shí)間和在制品庫(kù)減少到最小限度方面，都是最重要的前提條件。只有生產(chǎn)的均衡化，才是豐田生產(chǎn)

10、方式的基礎(chǔ)。如上所述，后工序在必需的時(shí)候，只按照必需的數(shù)量到前工序去領(lǐng)取所必需的物品。在這種“拉動(dòng)方式”的生產(chǎn)規(guī)則下，如果后工序以參差不齊的數(shù)量領(lǐng)取零部件的話，前工序就必須預(yù)先準(zhǔn)備好能夠應(yīng)對(duì)變化的需求數(shù)量峰值的庫(kù)存、設(shè)備和勞動(dòng)力。包括外部的供貨廠家，為了避免全部生產(chǎn)工序領(lǐng)取數(shù)量的不均衡，必須努力減小最終裝配線上每天生產(chǎn)數(shù)量的波動(dòng)。因而，豐田公司工廠的最后工序成品車裝配線一直以在后述的每個(gè)循環(huán)時(shí)間（即能銷售一輛車的時(shí)間）內(nèi)進(jìn)行各種產(chǎn)品的“一個(gè)流”式的生產(chǎn)和搬運(yùn)為最理想，極力縮小批量生產(chǎn)各種汽車。結(jié)果，該生產(chǎn)線也要以小批量從前工序領(lǐng)取必需的零部件。所以，所謂生產(chǎn)的均衡化，就是最終裝配線每天遵循循環(huán)

11、時(shí)間以均衡的數(shù)量制造各種產(chǎn)品。由此，各個(gè)子裝配線（主要部件組裝線）上生產(chǎn)的零部件的領(lǐng)取量的不均衡被減少到最小程度，各子裝配線以一定速度，或者每一小時(shí)生產(chǎn)一定數(shù)量的方式生產(chǎn)各自的零部件。（二）、決定一天生產(chǎn)順序的計(jì)算方法（三）、以通用設(shè)備適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性不斷適應(yīng)產(chǎn)品多樣性的均衡化生產(chǎn)有以下優(yōu)點(diǎn)：1、因?yàn)槊刻煲孕∨烤鶆虻厣a(chǎn)各種產(chǎn)品，所有能夠敏捷地適應(yīng)每月當(dāng)中每天的需求變化。2、不持有產(chǎn)品庫(kù)存也能滿足每天的顧客訂貨。3、如果所有的工序都遵循循環(huán)時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)品的話，工序之間就能很好地達(dá)到平衡，工序間的在制品庫(kù)存也就沒有了。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化必須迅速而適合地生產(chǎn)各種產(chǎn)品，所以就有必要縮短生產(chǎn)過程時(shí)間

12、（從通過看板發(fā)出生產(chǎn)指示道加工直至入庫(kù)的時(shí)間間隔）。而且，為了縮短生產(chǎn)過程時(shí)間，必須縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間，極力縮小批量規(guī)模。縮小批量規(guī)模的極限，就是“一個(gè)流”生產(chǎn)。五、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間將所需要的時(shí)間從3小時(shí)縮短到3分鐘推行生產(chǎn)均衡化中最困難的是作業(yè)轉(zhuǎn)換問題。為了縮短作業(yè)轉(zhuǎn)化時(shí)間，重要的是在設(shè)備運(yùn)行當(dāng)中把必要的夾具、工具、下一次使用的模具和材料準(zhǔn)備好，然后在設(shè)備停下來后安裝上這副模具，設(shè)備一開始運(yùn)轉(zhuǎn)，就把拆下來的模具和夾具移走。在作業(yè)轉(zhuǎn)換中，把這種在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中進(jìn)行的作業(yè)轉(zhuǎn)換活動(dòng)稱為“外部轉(zhuǎn)換”。作業(yè)人員在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，必須集中全力進(jìn)行換模作業(yè)，作業(yè)轉(zhuǎn)換的這個(gè)階段稱為“內(nèi)部轉(zhuǎn)換最重要的一點(diǎn)，把“內(nèi)部

13、轉(zhuǎn)換”和“外部轉(zhuǎn)換”明確地區(qū)別開來，盡量把“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”變成“外部轉(zhuǎn)換”。六、有效設(shè)計(jì)設(shè)備布局（一）變單一技能作業(yè)人員為多技能作業(yè)人員在“多工序操作”的生產(chǎn)線上，一名作業(yè)人員在各工序依次操作各種設(shè)備。而各工序的在制品，于每個(gè)作業(yè)人員在循環(huán)時(shí)間的時(shí)間限度內(nèi)，把交給自己的各項(xiàng)作業(yè)全部完成時(shí)，開始分別進(jìn)行后工序的加工。結(jié)果，獲得了一個(gè)單位產(chǎn)品一投入這條生產(chǎn)線，另外一個(gè)單位產(chǎn)品就完成了加工這樣的平衡。（二）可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間這樣的生產(chǎn)狀況被稱為“一個(gè)流”的生產(chǎn)和搬運(yùn)。這樣的做法，優(yōu)點(diǎn)如下：1、因?yàn)槭亲尭鞣N產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)地流動(dòng)，所以可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)過程時(shí)間（生產(chǎn)時(shí)間）。2、消除各工序之間不必要

14、的庫(kù)存。3、通過作業(yè)人員的“多工序操作”，可以減少所需要的作業(yè)人員人數(shù)，提高生產(chǎn)效率。4、如果作業(yè)人員成了多能工的話，因此參與工廠整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的籌劃，因此增強(qiáng)了對(duì)自身工作的滿足感。5、由于成了多能工，每個(gè)作業(yè)人員都可以齊心協(xié)力，能夠互相協(xié)作、互相幫助。七、實(shí)現(xiàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票豐田公司的所謂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，主要指的是作為多能工操作多臺(tái)不同設(shè)備的一名作業(yè)人員處理一系列各種作業(yè)的順序。這一點(diǎn)上與通常的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在意義上略有區(qū)別。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通過兩種票證來表示。一種是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票”（類似“人機(jī)圖”一人與設(shè)備的組合圖）；另外一種是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票”，為了使全體作業(yè)人員都能看到它，在工廠內(nèi)公布。在

15、這種“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票”內(nèi)，明確表示出“循環(huán)時(shí)間”、“作業(yè)順序”、“在制品標(biāo)準(zhǔn)持有量”三項(xiàng)指標(biāo)。所謂循環(huán)時(shí)間或者節(jié)拍，是各項(xiàng)生產(chǎn)線必須用幾分幾秒生產(chǎn)一件或者一個(gè)零部件的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。循環(huán)時(shí)間，用以下兩個(gè)公式算出。首先，從需求方面決定一個(gè)月的必要生產(chǎn)量。一天的必要生產(chǎn)量=一個(gè)月的必要生產(chǎn)量+一個(gè)月的生產(chǎn)天數(shù)循環(huán)時(shí)間=一天的生產(chǎn)時(shí)間+一天的必要生產(chǎn)量各生產(chǎn)部門分別在前一個(gè)月的后半月從計(jì)劃中心部門得知每一天的必要生產(chǎn)量和循環(huán)時(shí)間。于是，各工序的負(fù)責(zé)人決定該工序?yàn)榱嗽谝粋€(gè)循環(huán)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品需要幾名作業(yè)人員。接著，必須按使用最小限度的作業(yè)人員并能夠進(jìn)行作業(yè)的原則，對(duì)工廠內(nèi)的全體作業(yè)人員重新調(diào)配。不光是看板

16、給各工序傳遞信息。看板是在該月分內(nèi)的一種確定的信息（生產(chǎn)指示信息）。與此相反，有關(guān)每天生產(chǎn)量和循環(huán)時(shí)間的信息，在全廠基本計(jì)劃的實(shí)施中準(zhǔn)備并事先作出指示。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合，指示該部門承擔(dān)多工序的某個(gè)作業(yè)人員應(yīng)該實(shí)施的作業(yè)順序。也就是，作業(yè)人員拿起材料，安裝到設(shè)備上，加工一完成再把它卸下來的順序。這個(gè)作業(yè)順序，把涉及這個(gè)作業(yè)人員所操作的各種設(shè)備連續(xù)起來確定。由于每個(gè)作業(yè)人員都在循環(huán)時(shí)間內(nèi)完成自己的全部作業(yè)，自然就在同一部門的所有作業(yè)人員之間實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線的同步化。所謂在制品的標(biāo)準(zhǔn)持有量，指的是在一條生產(chǎn)線上最低的、僅次就能滿足需要的在制品的數(shù)量，這里還包括安裝在設(shè)備上的那部分。如果沒有這些必要的最低限度

17、的在制品，預(yù)先配置在該生產(chǎn)線上的一系列設(shè)備就不能同時(shí)進(jìn)行加工。八、自丁動(dòng)化一防止產(chǎn)生不合格品的裝置（一）自動(dòng)地控制異常情況的系統(tǒng)所謂“自丁動(dòng)化”，就是把防止在設(shè)備和生產(chǎn)線上大量產(chǎn)生不合格品的手段安裝到機(jī)械裝置上。九、改善活動(dòng)一豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)條件在QC小組提出改善方案第二部子系統(tǒng)豐田生產(chǎn)方式的柔性構(gòu)造第二章看板方式的技術(shù)與應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式不等于看板方式看板方式是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的產(chǎn)品、在必需的時(shí)候、僅以必需的數(shù)量制造出來的一個(gè)信息系統(tǒng)。在豐田公司，看板方式被看成整個(gè)豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)子系統(tǒng)。_、通常的生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的不同點(diǎn)（一）、通常的生產(chǎn)方式的根本欠缺應(yīng)對(duì)某個(gè)工序的故

18、障和因需求變化而引起的形勢(shì)的變化比較困難。（二）、革命性的取自前工序的“拉動(dòng)方式”豐田生產(chǎn)方式是作為后工序從前工序領(lǐng)取零部件的“拉動(dòng)式”而聞名的方式，在這種意義上來說是革命性的。因?yàn)橹幌蜃罱K裝配線正確地通知所需要的零部件的領(lǐng)取時(shí)間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配汽車所需要的零部件，在必需的時(shí)候，領(lǐng)取所必需的數(shù)量。此后，前工序開始生產(chǎn)被后工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個(gè)零部件制造順序以從它的前工序領(lǐng)取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運(yùn)行。因此，在某個(gè)月份中，就沒有必要同時(shí)向所有的工序下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃了。在一輛一輛生產(chǎn)汽車的過程中，如果有必要變更生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，只需要將變更傳達(dá)到最終裝配線

19、上就可以了。作為將生產(chǎn)這些零部件的必要時(shí)間和數(shù)量通知所有工序的方法，豐田公司使用看板。二、不需要倉(cāng)庫(kù)的看板方式（一）、“領(lǐng)取看板”和“生產(chǎn)指示看板”看板是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的工具，具體地說，通常是一張裝在長(zhǎng)方形塑料袋里的卡片?？窗宕篌w分為兩類來使用，也就是“領(lǐng)取看板”和“生產(chǎn)指示看板”。領(lǐng)取看板是后工序向前工序領(lǐng)取的零部件的種類、數(shù)量。見圖2.1o從圖2.1可以看出，制造這個(gè)零件的前工序是鍛造，指示后工序的搬運(yùn)工到鍛造部門一個(gè)叫5E215的地方去領(lǐng)取傳動(dòng)加齒輪。后工序是機(jī)械加工。還可以看出，每個(gè)零件盒的中可以容納20個(gè)零件。這種零件盒的型號(hào)是B型。發(fā)行號(hào)碼是418。生產(chǎn)指示看板指前工序必須生產(chǎn)的產(chǎn)品

20、的種類和數(shù)量。見圖2.2o圖2.2的看板，指示機(jī)械加工工序5B-8必須生產(chǎn)SX50BC-150型轎車用的曲軸。生產(chǎn)好的曲軸放到零部件堆放場(chǎng)的F26-18處。（二）、“外協(xié)訂貨看板”的本質(zhì)是“領(lǐng)取看板”。從賣方廠（零部件或者原材料的供貨廠家，也叫外協(xié)廠，外包廠）進(jìn)行領(lǐng)取的時(shí)候使用“外協(xié)訂貨看板”獨(dú)置It費(fèi)皓5E215器別代稿A2-15操品代膻35S70SQ7漠品名傅勤加陶蜻1瞄敝VS|20B一41日單植SX50BC圖2.1領(lǐng)取看板故原誠(chéng)礙F26-1B舫劇代礪A5-34工程藻品代就56790-321J-匪品魚曲柄白一一一SX50BC-150*楹械加工5B8圖2.2領(lǐng)取看板進(jìn)貨時(shí)間8:0024:00

21、11:004:0015:0021:00BarCode進(jìn)貨倉(cāng)庫(kù)的貨架（存放場(chǎng)）3S8-3-（213）接收工廠名豐田堤工廠BarCodeBarCode供貨商住友電工產(chǎn)品標(biāo)號(hào)82154-14011-00供貨商存放場(chǎng)4零部件背編號(hào)389品石后門電纜接收?qǐng)鏊b配36進(jìn)貨循環(huán)1-6-2型式車種BJ-1圖2.3外協(xié)訂貨看板“外協(xié)訂貨看板”表示著向供貨廠家要求交付零件的指示。見圖2.3。這個(gè)看板表示的是從供貨廠家向豐田的堤工廠送貨時(shí)使用的看板。“36”表示堤工廠內(nèi)零部件的接收站。送到36號(hào)接收站的車后門電纜，被運(yùn)送到零件堆放場(chǎng)3S（8-3-213）。這個(gè)零件的背編號(hào)（零件編號(hào)的簡(jiǎn)寫）是389。進(jìn)貨循環(huán)1-6-

22、2表示的是這種零部件一天送6次，本批零件必須在該看板送到供貨廠家之后的第二次送貨后送到。這批零件自供貨商的存放場(chǎng)4處運(yùn)出。（三）、“信號(hào)看板有兩種類型”為了給批量生產(chǎn)的工序下達(dá)生產(chǎn)指令，使用“信號(hào)看板”。信號(hào)看板有兩種，一種是“三角看板”，呈三角形。相當(dāng)于生產(chǎn)指示看板。一種是“材料請(qǐng)求看板”。相當(dāng)于領(lǐng)去看板。三角看板掛在一個(gè)批量生產(chǎn)部件的某個(gè)位置。當(dāng)零件領(lǐng)取到掛三角看板的位置時(shí)，表示必須開始生產(chǎn)了。然后使用“材料請(qǐng)求看板”到前道工序去領(lǐng)取加工材料?？窗宓姆N類如圖2.4所示。圖2.4看板的類型三、自如地運(yùn)用各種看板的技術(shù)使用看板的八個(gè)步驟看板以后工序?yàn)槠瘘c(diǎn)，按照下面各個(gè)步驟使用：后工序的搬運(yùn)工把

23、所必需數(shù)量的領(lǐng)取看板和空托盤（集裝箱）裝到叉車或者臺(tái)車上，走向前工序的零部件存放場(chǎng)。這個(gè)時(shí)候，正是摘下來的領(lǐng)取看板在領(lǐng)取看板收集箱中積存到事先規(guī)定好的枚數(shù)的時(shí)候，或者規(guī)定好時(shí)間定期去領(lǐng)取。如果后工序的搬運(yùn)工在前工序的零部件存放場(chǎng)A領(lǐng)零部件的話，就取下附在托盤內(nèi)的零部件上的生產(chǎn)指示看板（每個(gè)托盤上附有一枚生產(chǎn)指示看板），并將這些看板放到看板收集箱里。搬運(yùn)工還要把空托盤放到前工序的人指定的場(chǎng)所。搬運(yùn)工把自己取下的每一枚生產(chǎn)指示看板，都換上一枚領(lǐng)取看板附上。在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領(lǐng)取看板放入領(lǐng)取看板箱。在前工序，生產(chǎn)了一定時(shí)間或者一定數(shù)量的零部件時(shí)，必須將生產(chǎn)指示看板從接收箱中收集起來，按照

24、在存放場(chǎng)A摘下來的順序，放入到生產(chǎn)指示看板箱里。按放入該看板收集箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件。在進(jìn)行加工時(shí)，這些零部件和它的看板作為一種東西轉(zhuǎn)移。如果在這個(gè)工序零部件加工完成以后，將這些零部件和生產(chǎn)指示看板一起放到存放場(chǎng)，以便后工序的搬運(yùn)工隨時(shí)領(lǐng)取。這樣的兩種看板的連鎖運(yùn)作，必須不斷地存在于各種各樣的前工序中。結(jié)果，各工序在必需的時(shí)候僅按必需的數(shù)量、領(lǐng)取必需的物品，全部工序自然就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。這樣的看板連鎖運(yùn)作，在實(shí)現(xiàn)各工序在循環(huán)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品的生產(chǎn)線同步化上發(fā)揮作用。四、生產(chǎn)指示看板的兩種使用方法1. 只注意訂貨的時(shí)間即可發(fā)行數(shù)枚生產(chǎn)指示看板：看板枚數(shù)和盛裝零件的零件盒數(shù)目相同

25、。生產(chǎn)按看板從零件盒上取下來的順序進(jìn)行。2. 只使用一枚信號(hào)看板的做法。五、實(shí)現(xiàn)看板管理的五項(xiàng)規(guī)則（一）、需要最高經(jīng)營(yíng)者的決心規(guī)則一“后工序必須在必需的時(shí)候、只按所必需的數(shù)量，從前工序領(lǐng)取必需的物品”如果生產(chǎn)部長(zhǎng)想引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式，可能因地較低，連這一條也無法辦到。因?yàn)橐?guī)則1必須對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)方式進(jìn)行徹底的變革，這個(gè)決定恐怕會(huì)遇到非同一般的抵制。這個(gè)規(guī)則還伴隨著下邊的附加規(guī)則：、如果沒有看板，領(lǐng)取一律不準(zhǔn)進(jìn)行；、超過看板枚數(shù)的領(lǐng)取一律不準(zhǔn)進(jìn)行、看板必須附在實(shí)物上。（二）、看板也可能變成兇器看板方式必須在滿足以下三個(gè)條件時(shí)才能有效實(shí)施“、生產(chǎn)的均衡化；、合理的工序布置；、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)如果以上三個(gè)必

26、要條件達(dá)不大的話，看板就完全成了兇器。生產(chǎn)的均衡化，是后工序小批量領(lǐng)取以及小批量生產(chǎn)的必要條件。對(duì)實(shí)施規(guī)則1時(shí)重要的。在進(jìn)入使用看板確定作業(yè)的階段之前，必須首先制定統(tǒng)括全公司的綜合性計(jì)劃。為此，豐田公司每月都將事先決定的下月的月度計(jì)劃生產(chǎn)量通知各工序以及各供貨廠家，以便各工序和供貨廠家能夠事先籌劃循環(huán)時(shí)間、必要的作業(yè)人員計(jì)劃、必要的材料數(shù)量以及需要進(jìn)行改善的地方等等。因?yàn)橛辛诉@樣的整體計(jì)劃作基礎(chǔ)，豐田汽車公司工廠的全部工序，就可以從每月的第一天開始以其應(yīng)用規(guī)則1了。（三）、"豉（chiV）蟲”和“定時(shí)巡回混載方式”豉蟲就是在水面上飛快地滴溜溜地轉(zhuǎn)的蟲子。因?yàn)樨S田公司的搬運(yùn)工也是在前工

27、序和后工序之間反復(fù)巡回，所以也被叫做“豉蟲”。“定時(shí)巡回混載方式”由供貨商來使用。（四）、實(shí)現(xiàn)理想的流水線結(jié)構(gòu)規(guī)則2“前工序僅按被領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領(lǐng)取的物品”如果遵守了規(guī)則1和2,全部生產(chǎn)工序就結(jié)合在一起，形成了一種流水作業(yè)的形式。通過嚴(yán)格遵守這兩個(gè)規(guī)則，所有的生產(chǎn)工序之間就保持了同步生產(chǎn)。這樣的話，也可以使各個(gè)前工序保有的庫(kù)存變的最小。規(guī)則2的附加規(guī)則是：、生產(chǎn)不能超過看板枚數(shù)規(guī)定的數(shù)量。、當(dāng)前工序生產(chǎn)多種零部件時(shí)，必須按照各看板送達(dá)的順序生產(chǎn)。因?yàn)楹蠊ば驗(yàn)榱藢?shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，要求一個(gè)一個(gè)地或者以小批量供應(yīng)零部件，作為前工序按照后工序頻繁的要求，必須頻繁地變更作業(yè)。因此，前工序應(yīng)該非常迅速

28、地進(jìn)行作業(yè)轉(zhuǎn)化。（五）、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)杜絕不合格規(guī)則3“不合格品絕對(duì)不允許送到后工序”如果在后工序發(fā)現(xiàn)了不合格品的話，因?yàn)楹蠊ば蛞砸稽c(diǎn)兒庫(kù)存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。這樣的話，后工序生產(chǎn)線的停止，任何人都會(huì)馬上發(fā)現(xiàn)。這里說的"不合格"，也包括不良作業(yè)。不良作業(yè)是沒有完全標(biāo)準(zhǔn)化，在手工作業(yè)、作業(yè)順序、作業(yè)時(shí)間上還殘留著無效成分的作業(yè)。這種不良作也容易引發(fā)不合格品的生產(chǎn)。所以，必須徹底消除這些不良作業(yè)，實(shí)現(xiàn)從前工序的順暢的提取。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是看板方式的前提之一。（六）、現(xiàn)場(chǎng)的改善減少庫(kù)存規(guī)則4“必須把看板枚數(shù)減少到最小程度”因?yàn)榭窗迕稊?shù)表示著某種產(chǎn)

29、品的最大庫(kù)存量，所以有必要把它控制到最小程度。變更看板枚數(shù)的最終權(quán)限，交給各工序的監(jiān)督人員。如果監(jiān)督人員縮小批量規(guī)模，縮短生產(chǎn)過程時(shí)間，將自己承擔(dān)的工序加以改善的話，就可以消減所需要的看板枚數(shù)。各種看板的總枚數(shù)，不能有太大的變更。因而在日平均需要量增加時(shí)，必須縮短生產(chǎn)過程時(shí)間。這時(shí)，在該生產(chǎn)線上多作業(yè)人員重新進(jìn)行調(diào)配、縮短標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合的循環(huán)時(shí)間是必要的。各個(gè)工序的改善活動(dòng)顯得非常重要。根據(jù)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的不同，為了適應(yīng)需求的增加，有時(shí)也要增加安全持有量，也就是增加看板的總枚數(shù)。所以安全持有量的大小，可以成為各個(gè)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)能力的指標(biāo)。（七）、應(yīng)對(duì)突然的需求變化和緊急事態(tài)的適應(yīng)性規(guī)則5“看板必須適應(yīng)小幅度

30、需求變化（通過看板對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行微調(diào)整）”在一般企業(yè)里，應(yīng)對(duì)突然增加的需求變化修改生產(chǎn)計(jì)劃，至將計(jì)劃在通知到各個(gè)工序，需要7-10天的時(shí)間。而實(shí)施看板管理的公司，由于不把某個(gè)月的詳細(xì)計(jì)劃同時(shí)下達(dá)各工序。各個(gè)工序，自在堆放場(chǎng)內(nèi)的生產(chǎn)指示看板從零件盒上被摘下開始，就知道該生產(chǎn)什么。只有最終裝配線接受當(dāng)天的產(chǎn)品投入順序計(jì)劃表。這一生產(chǎn)計(jì)劃在計(jì)算機(jī)上顯示，計(jì)算機(jī)按順序確定了應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品種類。六、處理緊急事態(tài)的其他形式的看板（一）、特急看板特急看板，在零部件發(fā)生不足的情況下發(fā)行。領(lǐng)取看板以及生產(chǎn)指示看板，雖然都是為了這種問題而存在。但是特急看板只是在出現(xiàn)異常情況時(shí)發(fā)行。使用后馬上收回。一般在零部件堆放場(chǎng)放

31、置一個(gè)一般生產(chǎn)指示看板箱和一個(gè)紅色特急看板收集箱。但紅色看板收集箱只有在發(fā)生特急情況下才使用。（二）、臨時(shí)看板臨時(shí)看板在為了處理出現(xiàn)不合格品和設(shè)備故障、插入式生產(chǎn)、周末增產(chǎn)等情況下時(shí)，需要某些庫(kù)存時(shí)發(fā)行。這種看板仍然采用領(lǐng)取看板或者生產(chǎn)指示看板的形式，使用后必須馬上收回。（三）、接受訂貨看板這種看板是為了接受訂貨的生產(chǎn)線而準(zhǔn)備的，在每次訂貨時(shí)發(fā)行。（四）、連續(xù)看板如果兩個(gè)或者連個(gè)以上的工序緊密相連，事實(shí)上就可以看成一個(gè)工序的話，在這些相鄰的工序之間就就沒有必要交換看板了。這時(shí)，在多個(gè)工序中使用以美通用的看板。叫“連續(xù)看板”。這種看板，使用在某個(gè)工序生產(chǎn)的產(chǎn)品馬上就用流槽送到下一個(gè)工序那樣的相鄰

32、工序，或者在熱處理、電鍍、清洗、涂裝的處理的工廠內(nèi)使用。（五）、共用看板兩個(gè)工序之間的距離非常近，在一名監(jiān)督人員監(jiān)督兩個(gè)工序的情況下，領(lǐng)取看板也作為生產(chǎn)指示看板使用。后工序的搬運(yùn)工帶上空箱子和“共用看板”來到前工序的零部件堆放場(chǎng)。然后，將該看板帶到看板接受箱，領(lǐng)取與帶來的看板枚數(shù)相當(dāng)?shù)牧悴考?。這時(shí)，就沒有必要交換看板了。（六）、作為看板使用的臺(tái)車或者貨車對(duì)于比較大的零部件，將貨車或者臺(tái)車看成一個(gè)看板，非常重要。（七）、標(biāo)簽為了向裝配線運(yùn)送零部件，常常使用鏈?zhǔn)竭\(yùn)輸機(jī)。在懸掛架上指定“運(yùn)送什么零件，運(yùn)送多少，什么時(shí)間運(yùn)送”的標(biāo)簽，按平均劃分的間隔預(yù)先貼好。（八）、充滿作業(yè)方式在沒有作業(yè)人員的設(shè)備

33、上，安裝一種自動(dòng)設(shè)備，當(dāng)后工序的零部件達(dá)到規(guī)定數(shù)量（標(biāo)準(zhǔn)持有量）時(shí)，自動(dòng)設(shè)備發(fā)出指令，前工序自動(dòng)停止生產(chǎn)的方式叫“充滿作業(yè)方式在豐田公司，為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)量相關(guān)的生產(chǎn)線的同步生產(chǎn)，通常采用充滿作業(yè)方式進(jìn)行間歇運(yùn)轉(zhuǎn)。這種方式的優(yōu)點(diǎn)如下：、消除不必要的在制品庫(kù)存。、掌握生產(chǎn)線的總體生產(chǎn)能力，明確“瓶頸工序”。、縮短生產(chǎn)過程時(shí)間。、實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品庫(kù)存最小化。、對(duì)需求變化的迅速的、適應(yīng)性。第三章對(duì)企業(yè)集團(tuán)的適應(yīng)一一外協(xié)訂貨看板和順序計(jì)劃表本章討論重點(diǎn)：、提供給供貨廠家每月和每日信息。、利用看板的后補(bǔ)充方式。、根據(jù)順序計(jì)劃表進(jìn)行的順序拉動(dòng)計(jì)劃。、在供貨廠家應(yīng)用看板的問題和對(duì)策。、外協(xié)廠家看板在訂貨廠家內(nèi)部的巡

34、回方法。一、提供兩種信息每月信息和每日信息后補(bǔ)充方式和順序拉動(dòng)方式在豐田公司，對(duì)供貨廠家提供兩種信息。一、事先制訂好的月度生產(chǎn)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃要在上月的中旬傳遞給供貨廠家。供貨廠家根據(jù)這個(gè)計(jì)劃確定以下數(shù)據(jù)：、各工序的循環(huán)時(shí)間、重新調(diào)整作業(yè)人員的配置，使其成為和各工序的循環(huán)時(shí)間相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法。、向供貨商訂購(gòu)的零部件和材料的數(shù)量。、對(duì)供貨廠家發(fā)出的看板枚數(shù)。二、每日信息。具體制定了向顧客公司（豐田公司）供應(yīng)的零部件的實(shí)際數(shù)量。這個(gè)信息，采用兩種形式，如下：（1）、看板。這種方式即為后補(bǔ)充方式。在豐田公司的裝配線旁邊，放著好多裝有零部件和外協(xié)訂貨看板的箱子。隨著零部件在裝配線上被使用，這些箱子就

35、變成了空的了。接著，定時(shí)把這些箱子和外協(xié)訂貨看板用卡車運(yùn)回各供貨廠家，卡車從供貨廠家的產(chǎn)品堆放場(chǎng)將裝滿零部件的另外的箱子領(lǐng)回來。、順序計(jì)劃表（也叫部件訂貨表）。根據(jù)情況，豐田公司采用向供貨廠家提供多種多樣的產(chǎn)品順序計(jì)劃表的方法。作為豐田公司，可以根據(jù)它按著與混合車輛裝配線上車輛投入順序計(jì)劃相一致的順序領(lǐng)取零部件。這種方式叫做順序拉動(dòng)方式。一、利用看板的后補(bǔ)充方式略一、根據(jù)順序計(jì)劃進(jìn)行的順序拉動(dòng)方式略一、存放長(zhǎng)的大小和零部件的種類、尺寸略一、順序計(jì)劃表在供貨廠家的使用方法略六、訂貨廠家內(nèi)部外協(xié)廠家看板處理的方法必須經(jīng)歷的七個(gè)階段、生產(chǎn)線上的作業(yè)人員，如果發(fā)現(xiàn)材料箱空了，就按生產(chǎn)線旁邊的按鈕。、設(shè)

36、置在材料存放場(chǎng)旁邊的材料呼出指示牌開始動(dòng)作，只是這種材料的金屬板下面的電燈點(diǎn)亮。、材料存放場(chǎng)的紅色大等同時(shí)點(diǎn)亮。、材料存放場(chǎng)的材料搬運(yùn)工看到材料呼出指示燈牌，確認(rèn)是哪一種金屬板（本質(zhì)上相當(dāng)于一種領(lǐng)取看板）下邊的燈點(diǎn)亮了。、搬運(yùn)工把裝滿這種材料的箱子運(yùn)到生產(chǎn)線上。雖然這個(gè)材料箱里還房者外協(xié)訂貨看板，但是搬運(yùn)工在把箱子運(yùn)到生產(chǎn)線上之前，必須摘下這枚看板。、把這枚看板送到看板分揀室。按各供貨商進(jìn)行分類。、經(jīng)過處理并分類的外協(xié)訂貨看板，為了發(fā)送到供貨廠家，要交給卡車司機(jī)。這時(shí)，卡車裝好了空箱子。一、迅速應(yīng)對(duì)需求的變化均衡生產(chǎn)均衡生產(chǎn)：只按能銷售的數(shù)量生產(chǎn)能銷售的產(chǎn)品的手段均衡生產(chǎn)必須把產(chǎn)品的流量的波動(dòng)

37、盡可能的控制在最小程度。均衡生產(chǎn)包括“總量均衡”和“按品種的數(shù)量的均衡”兩個(gè)概念。一、總量均衡（一）、為了在生產(chǎn)中防止浪費(fèi)是必要的總量均衡就是將連續(xù)兩個(gè)時(shí)間段相互間的總產(chǎn)量的波動(dòng)控制到最小程度。簡(jiǎn)單的說，就是每個(gè)時(shí)間段（通常是一天）里生產(chǎn)相同的數(shù)量。通過用這個(gè)月的勞動(dòng)天數(shù)簡(jiǎn)單的去除月生產(chǎn)量，求出每天生產(chǎn)總量，就可以計(jì)算出每天定量生產(chǎn)平均數(shù)量。這就是總量的均衡。每天的生產(chǎn)量=月生產(chǎn)量/勞動(dòng)夭數(shù)在實(shí)施“總量均衡”時(shí)，要盡量制定出短期的以市場(chǎng)預(yù)測(cè)的需求量為依據(jù)的基本生產(chǎn)計(jì)劃。與月度計(jì)劃相比，可以更進(jìn)一步的制定出半個(gè)月或者兩周計(jì)劃。但是，如果基本生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間跨度太短時(shí)，實(shí)施“總量均衡”就變得困難了。沒

38、有總量均衡，容易產(chǎn)生兩方面的浪費(fèi)：L人員、庫(kù)存、設(shè)備等方面的浪費(fèi)。因?yàn)槿绻粋€(gè)廠家的生產(chǎn)量出現(xiàn)太大波動(dòng)的時(shí)候，這個(gè)工廠的人員、設(shè)備、庫(kù)存以及其他必要的生產(chǎn)要素必定要按照滿足生產(chǎn)量高峰期來準(zhǔn)備。在生產(chǎn)量減少時(shí)，就產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)。2. 庫(kù)存浪費(fèi)。如果各個(gè)工序（特別是最終裝配線）不進(jìn)行“總量均衡”的話，由于每天生產(chǎn)的波動(dòng)，前工序不得不準(zhǔn)備一些庫(kù)存來滿足后工序的要求。這樣的話，會(huì)產(chǎn)生大量的庫(kù)存浪費(fèi)。為了實(shí)施“總量均衡”，必須做到：、要實(shí)現(xiàn)最終工序的“總量均衡”。、所有的工序必須按照“循環(huán)時(shí)間”進(jìn)行生產(chǎn)。循環(huán)時(shí)間=最終裝配線上的日生產(chǎn)量/一天的勞動(dòng)時(shí)間。（二）、需求變化與生產(chǎn)能力計(jì)劃面對(duì)需求增加，可以

39、采用2種方法來進(jìn)行人員調(diào)整：、增加臨時(shí)工。、提前上班或者加班。面對(duì)需求減少，采用：、解雇臨時(shí)工。、重新安排其他的作業(yè)員。1. 把作業(yè)員調(diào)配到其他需要的生產(chǎn)線上。2. 減少額定時(shí)間外的工作。3. 獲得有償休假。4. QC小組聚會(huì)。5. 練習(xí)換模作業(yè)。6. 保養(yǎng)、維修設(shè)備。7. 制造改善用的工具。8. 清潔工廠等。一、按品種的數(shù)量均衡（一）、消除每天不同產(chǎn)品的流動(dòng)的波動(dòng)"品種的數(shù)量均衡",就是各種產(chǎn)品在流轉(zhuǎn)過程中，在生產(chǎn)期間（每天）,不要產(chǎn)生波動(dòng)。它的目的是是在這種產(chǎn)品的生產(chǎn)中消耗的前工序的零部件數(shù)量不要產(chǎn)生波動(dòng)。意味著要按照每一種品種的每一輛車一起在市場(chǎng)上銷售的速度來進(jìn)行生產(chǎn)

40、。這里有個(gè)概念：節(jié)拍時(shí)間。節(jié)拍時(shí)間=一段時(shí)間內(nèi)某種車型的生產(chǎn)量/這段時(shí)間（二）、車種投入順序計(jì)劃如果用節(jié)拍時(shí)間來制造所有品種的話，每種產(chǎn)品都要用全部車種的平均節(jié)拍時(shí)間來制造，而每種產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間在編排各種產(chǎn)品的順序是要考慮。均衡生產(chǎn)就是根據(jù)市場(chǎng)上各種車型的銷售速度，交叉著來生產(chǎn)各種車型。一般情況下，對(duì)于在一天向銷售部門交一次產(chǎn)品，一天進(jìn)行一次所需要的零部件的公司，實(shí)行“團(tuán)子生產(chǎn)”。即生產(chǎn)完一種車型以后，再生產(chǎn)另外一種車型。一、均衡生產(chǎn)的兩個(gè)階段月份的適應(yīng)和每日的適應(yīng)兩個(gè)階段：一、年度中每月的需求變化（月份適應(yīng)）。月份計(jì)劃根據(jù)閱讀生產(chǎn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。也就是說，制定基本生產(chǎn)計(jì)劃，按照它來確定并致使該廠

41、各工序每天的平均生產(chǎn)量。這個(gè)基本計(jì)劃，根據(jù)每個(gè)月的需求預(yù)測(cè)來制定。二、應(yīng)每個(gè)月中每天的需求變化（每日適應(yīng)）。每日適應(yīng)，通過每天的生產(chǎn)指示成為可能。首先，這在生產(chǎn)均衡化中看板方式的作用力被顯示出來。因?yàn)槊刻斓纳a(chǎn)指示是靈活運(yùn)用通過看板和順序計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的“拉動(dòng)方式”來進(jìn)行的。處于通過看板進(jìn)行生產(chǎn)指示的出發(fā)點(diǎn)的是最終混流裝配線上被指令生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的投入順序計(jì)劃，根據(jù)它豐田公司可以均衡地從零部件供貨廠家和零部件裝配線領(lǐng)取各種零部件。一、支撐均衡生產(chǎn)的撓性機(jī)械通用設(shè)備和自動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)地開發(fā)FMS(FlexibleManufacturingSystem)其他從略。一、連接豐田公司與銷售商以及零部件廠的信息系

42、統(tǒng)一、豐田公司與銷售商之間的信息系統(tǒng)制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)的兩個(gè)階段兩個(gè)階段：、制定月度生產(chǎn)預(yù)定計(jì)劃。編制成品車的基本生產(chǎn)計(jì)劃。豐田公司根據(jù)銷售公司的銷售計(jì)劃（包括國(guó)內(nèi)銷售部門和海外銷售部門）的銷售信息從生產(chǎn)能力方面加以調(diào)整，制定未來三個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃。將第一個(gè)月總的成品車數(shù)量分解成按車種生產(chǎn)線劃分的日產(chǎn)量（為了均衡生產(chǎn)而進(jìn)行）。這叫基本生產(chǎn)計(jì)戈ij（MasterProductionSchedule）。這里所說的大分類的規(guī)格，是指根據(jù)車身類型、發(fā)動(dòng)機(jī)類型（排氣量、使用燃料等）、變速器類型（變速方法）以及車的品級(jí)（豪華程度等等）的組合而卻確定的。在這個(gè)基本生產(chǎn)計(jì)劃里，應(yīng)用零部件表（BillofMateri

43、al）制定所需材料的計(jì)劃（MaterialRequirementPlan）。即零部件供貨內(nèi)部指示表。并將這樣的計(jì)算的材料、零部件需要量的計(jì)劃新系統(tǒng)之豐田公司的內(nèi)部的各工廠和外圍的零部件廠家。、確定逐日生產(chǎn)計(jì)劃。配送預(yù)定表（DeliverySchedule）給銷售商。順序計(jì)劃的編制一一給各工序和生產(chǎn)線。二、豐田公司與供貨廠家之間的信息系統(tǒng)連接豐田公司與零部件廠的三種形式零部件供貨內(nèi)示表成品車制造廠每月要對(duì)零部件廠公布未來三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)定表，這被稱為“零部件供貨內(nèi)示表”，表中包含以下內(nèi)容：、各種品種的總量。、每一箱中包含的零部件的數(shù)量。、每天的供貨箱數(shù)。、有關(guān)看板的信息： 、送達(dá)次數(shù)。 、看板枚數(shù)

44、。 、供應(yīng)零部件時(shí)，與前次供貨使得看板枚數(shù)的差（增、減的數(shù)字）2、使用VAN的集團(tuán)內(nèi)部回路網(wǎng)3、零部件的運(yùn)送方式：巡回混載方式或者在豐田公司于零部件廠商之間建立倉(cāng)庫(kù)等等第六章汽車廠之間的計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)略第七章縮短生產(chǎn)過程時(shí)間在均衡生產(chǎn)之下，為了每天同時(shí)生產(chǎn)各種規(guī)格的產(chǎn)品和各種零部件，必須迅速地制造各種物品。這就是縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的必要性。生產(chǎn)過程時(shí)間指的是從特定物品的生產(chǎn)指示開始到完成后到貨的時(shí)間的間隔。生產(chǎn)過程時(shí)間的三個(gè)要素是：加工（一定批量產(chǎn)品的）時(shí)間、（各工序之間的）等待時(shí)間、（各工序之間的）搬運(yùn)時(shí)間。一、狹義的生產(chǎn)過程時(shí)間的構(gòu)成縮短三個(gè)要素在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)中是必要的狹義的生產(chǎn)過程時(shí)間，由加工

45、前的等待時(shí)間、作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間、加工時(shí)間、加工后的搬運(yùn)時(shí)間、加工后的等待時(shí)間以及搬運(yùn)時(shí)間構(gòu)成。見圖7.1?！凹庸で暗牡却龝r(shí)間”，是放在生產(chǎn)線旁邊應(yīng)該加工的原材料等后接受加工的時(shí)間?！凹庸ず蟮牡却龝r(shí)間”，是加工結(jié)束生產(chǎn)出來的庫(kù)存等候搬運(yùn)到下一個(gè)工序的時(shí)間?？梢詫⑦@兩種等待時(shí)間歸結(jié)為廣義的“等待時(shí)間”。作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間和加工時(shí)間，可以歸納為廣義的“加工時(shí)間”。廣義的加工時(shí)間k等待加工的時(shí)間可14作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)J加工時(shí)間L-等待時(shí)間搬>圖7.1生產(chǎn)過程時(shí)間縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的手段如圖7.2所示。圖7.2縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的手段二、通過一個(gè)流生產(chǎn)縮短加工時(shí)間（一）、全廠成為一體化的一個(gè)流生產(chǎn)方式豐田公司的生產(chǎn)理

46、念是：在循環(huán)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)一輛成品車，同樣將生產(chǎn)線上各工序的一個(gè)單位產(chǎn)品送到下一個(gè)工序。這里的循環(huán)時(shí)間，雖然也稱為節(jié)拍時(shí)間、間隔時(shí)間或者換位時(shí)間（流水作業(yè)中物品和物品之間的時(shí)間間隔），但它是均一化的作業(yè)時(shí)間和搬運(yùn)時(shí)間之和。在豐田公司，這種流水作業(yè)被稱為“一個(gè)流的生產(chǎn)和搬運(yùn)"。在豐田公司，把這個(gè)一個(gè)流的生產(chǎn)的思路推廣到機(jī)械加工、焊接和沖壓等工序。在沒有實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)的工序，那里的作業(yè)也是一小批量生產(chǎn)為宗旨的。（二）、依靠多能工實(shí)現(xiàn)多工序操作為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)的目標(biāo)，豐田公司徹底改變了作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備布局，依靠多能工使多工序操作成為可能。通過重新調(diào)整設(shè)備布局，個(gè)個(gè)作業(yè)員能夠同時(shí)操作數(shù)種設(shè)備。例

47、如，在齒輪制造工序，每個(gè)作業(yè)員負(fù)責(zé)16臺(tái)設(shè)備。與一個(gè)作業(yè)員只操作一臺(tái)設(shè)備的大多數(shù)一般的生產(chǎn)形式不同，在豐田式的作業(yè)方法中，一個(gè)人要負(fù)責(zé)切斷、研磨的種類的不同的各種各樣的作業(yè)。作為多能工的一名作業(yè)員，先拿起前一個(gè)工序送來的齒輪，將它裝入到第一臺(tái)設(shè)備上。同時(shí)，卸下這個(gè)設(shè)備的已經(jīng)加工完了的另一個(gè)齒輪放入溜槽，送到第二臺(tái)設(shè)備前。接著，在走入第二臺(tái)設(shè)備的過程中，按下第一臺(tái)設(shè)備和第二臺(tái)設(shè)備之間的開關(guān)，啟動(dòng)第一臺(tái)設(shè)備。在第二臺(tái)設(shè)備處也進(jìn)行同樣的作業(yè)，再走向第三臺(tái)設(shè)備。在移動(dòng)的過程中，第一次按下第二臺(tái)設(shè)備和第三臺(tái)設(shè)備之間的開關(guān)，啟動(dòng)第二臺(tái)設(shè)備。如此進(jìn)行作業(yè)，當(dāng)16臺(tái)設(shè)備的作業(yè)全部完成結(jié)束之后，再返回第一臺(tái)設(shè)備

48、。全部作業(yè)準(zhǔn)確地在所需要的循環(huán)時(shí)間內(nèi)進(jìn)行，這個(gè)工序的循環(huán)時(shí)間一般為5分鐘。也就是說，用5分鐘時(shí)間生產(chǎn)一個(gè)齒輪成品。如果用這種方式，各種設(shè)備上的在制品庫(kù)存就只有一個(gè)，一個(gè)流生產(chǎn)和搬運(yùn)的目標(biāo)就在各設(shè)備之間實(shí)現(xiàn)了。庫(kù)存水平被壓縮到了最小限度，生產(chǎn)過程時(shí)間也縮短了。得益于生產(chǎn)過程時(shí)間的縮短，豐田公司理所當(dāng)然的能夠迅速應(yīng)對(duì)需求的變化和顧客的訂貨。在豐田公司，在均衡生產(chǎn)的必要的各項(xiàng)條件下，全部的工序原則上相對(duì)于最終裝配線上產(chǎn)出一個(gè)單位產(chǎn)品只制造、搬運(yùn)一個(gè)零部件。而且，各工序原則上在設(shè)備之間或者工序之間，只保持一個(gè)庫(kù)存?？偠灾?，如果從理想的角度，所有的制造現(xiàn)場(chǎng)必須排除所有的批量生產(chǎn)和批量搬運(yùn)。四、通過小批

49、量生產(chǎn)縮短加工時(shí)間（一）、與縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間成比例的縮小批量規(guī)模（二）、小批量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)在多品種生產(chǎn)時(shí)產(chǎn)生（三）、縮小批量規(guī)模管理表五、縮短等待時(shí)間和搬運(yùn)時(shí)間（一）、在各工序同步化中應(yīng)該如何做所謂等待時(shí)間是：各工序的在制品在開始加工和組裝前的待機(jī)時(shí)間。結(jié)束了生產(chǎn)的物品等到下工序領(lǐng)取的待機(jī)時(shí)間。這里并不包括搬運(yùn)時(shí)間。因此，等待時(shí)間中有，因?yàn)榍肮ば虻墓ぷ鬟t延，后工序等待的情況對(duì)應(yīng)和因?yàn)楹蠊ば虻墓ぷ餮舆t，前工序等待的情況對(duì)應(yīng)別后者特別在使用看板的等的“拉動(dòng)方式”之下容易產(chǎn)生。所有這些都是因?yàn)樵诟鞴ば蛑g沒有實(shí)現(xiàn)同步生產(chǎn)而產(chǎn)生的現(xiàn)象。還有，如果前工序的批量規(guī)模大的話，在“押入式”之下后工序有時(shí)就不得不

50、出現(xiàn)等待的現(xiàn)象（因?yàn)榍肮ば虻呐恳?guī)模過大，后工序必須等前工序生產(chǎn)完畢才去領(lǐng)取零部件就不得不等待前工序加工完畢）。而這時(shí)，在“拉動(dòng)式”生產(chǎn)之下，反過來，前工序的生產(chǎn)就反復(fù)開開停停，常常出現(xiàn)不均衡的隔三跳四的現(xiàn)象。所以，為了縮短等待時(shí)間，最好首先實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的同步化。也就是說，各工序中的生產(chǎn)數(shù)量和時(shí)間必須相同。但是，即使裝配線各工序的循環(huán)時(shí)間和節(jié)拍時(shí)間是相同的的。但是由于各個(gè)操作人員技能和能力的微笑差別，也會(huì)出現(xiàn)某些差異。為了最大限度的減少這些差別，作業(yè)和作業(yè)順序（作業(yè)組合）的標(biāo)準(zhǔn)化是非常重要的。現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督人員或者工長(zhǎng)必須培訓(xùn)作業(yè)人員時(shí)期牢牢掌握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)順序。另外，在一條裝配線上應(yīng)用“互助運(yùn)動(dòng)”的做法

51、來彌補(bǔ)一部分工序中的遲延問題。將兩個(gè)工序之間的結(jié)合部分，設(shè)計(jì)的便于作業(yè)人員互相幫忙。（二）、縮短批量生產(chǎn)結(jié)束后的等待為了縮短因前工序批量大而產(chǎn)生的等待時(shí)間，在品種少的情況下，僅僅縮小搬運(yùn)的批量規(guī)模就可以了。在這種做法中，雖然產(chǎn)品的生產(chǎn)批量大也沒有關(guān)系，但是產(chǎn)品必須以最小的單位送到后工序。但是，如果搬運(yùn)批量?jī)H為一個(gè)單位產(chǎn)品的話，搬運(yùn)此書就必須增加。因而，又出現(xiàn)了一個(gè)必須把搬運(yùn)時(shí)間縮短到最小限度的問題。（三）、改善搬運(yùn)作業(yè)的兩個(gè)步驟各種設(shè)備不是按照設(shè)備的種類而是必須順應(yīng)生產(chǎn)的流程而設(shè)置。將各個(gè)工序連接起來，使用傳送帶、溜槽、叉車的迅速的搬運(yùn)工具。第八章縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的思路和方法一、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)

52、間的思路、設(shè)備布局的改善、搬運(yùn)手段的改善首先認(rèn)識(shí)四個(gè)重要概念概念一“把內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間從外部作業(yè)時(shí)間中分開”所謂內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間，指的是無論如何也不得不把設(shè)備停下來進(jìn)行的作業(yè)轉(zhuǎn)換。所謂外部作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間，指的是可以在設(shè)備運(yùn)行過程中進(jìn)行的作業(yè)轉(zhuǎn)換。在外部作業(yè)轉(zhuǎn)換中，模具、工具以及材料必須事前整整齊齊的準(zhǔn)備到設(shè)備旁邊，而且，模具必須事前修理好。在內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換中，必須只拆卸和安裝模具。概念二“內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換要盡可能轉(zhuǎn)換成外部作業(yè)轉(zhuǎn)換”例如，壓鑄機(jī)在操作前必須進(jìn)行試驗(yàn)性的操作以便加熱該機(jī)的金屬鑄模（內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換）。通過改善,我們可以在壓鑄機(jī)上安裝附屬的爐子來進(jìn)行余熱是前加熱，這樣，便把內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化變成了外

53、部作業(yè)轉(zhuǎn)換。概念三“排除一切調(diào)節(jié)過程”作業(yè)轉(zhuǎn)換過程中的調(diào)節(jié)過程，一般占整個(gè)作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的50%70%?？s短調(diào)節(jié)時(shí)間，對(duì)縮短整個(gè)作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間是非常重要的。概念四“完全取消作業(yè)轉(zhuǎn)換操作”兩豐中途徑：一是使用統(tǒng)一的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，各種各樣的產(chǎn)品使用相同的零部件。二是各種各樣的零部件同時(shí)生產(chǎn)。這條途徑可以用兩種方法來實(shí)現(xiàn)。第一種是成套方式。例如，生產(chǎn)A和B兩種零部件。我們可以設(shè)計(jì)一套模具，一套模具同時(shí)沖壓兩種產(chǎn)品。落料后再分開。第二種是使用多臺(tái)價(jià)值不很高的小型設(shè)備同時(shí)生產(chǎn)。二、作業(yè)轉(zhuǎn)換的方法（一）、用六種方法來實(shí)現(xiàn)時(shí)間的縮短方法一“將外部轉(zhuǎn)換作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”將準(zhǔn)備模具、工具和材料的作業(yè)充分程序化而且必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)

54、化。并把這些標(biāo)準(zhǔn)化的東西寫在至上、貼在墻上，以便作業(yè)人員掌握和自我訓(xùn)練。方法二“只把設(shè)備必要部分標(biāo)準(zhǔn)化”如果將所有模具的大小和形狀完全標(biāo)準(zhǔn)化的話，作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間就會(huì)大大縮短。但成本太高。因而，只把作業(yè)轉(zhuǎn)換中需要的功能標(biāo)準(zhǔn)化。方法三“使用快速緊固件”方法四“使用輔助工具”如果把模具、工具直接安裝到壓力機(jī)和車床的夾具上，會(huì)耗費(fèi)很多的時(shí)間的話。我們可以設(shè)計(jì)一種輔助工具，在外部作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)將模具、工具等事前安裝到輔助工具上。在“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”時(shí)，很快就可以安裝好模具。方法五“推行同時(shí)作業(yè)”大型的壓力機(jī)和成型機(jī)，前前后后有許多結(jié)合部位。如果這種設(shè)備的作業(yè)有一名作業(yè)人員來進(jìn)行的話,可能花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間。但，如果由兩

55、名作業(yè)人員同時(shí)進(jìn)行設(shè)備的作業(yè)轉(zhuǎn)換的話，就可以派出不合理的動(dòng)作,縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間。方法六“采用利用機(jī)械的自動(dòng)作業(yè)轉(zhuǎn)換方式”三、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的實(shí)施程序一、作業(yè)轉(zhuǎn)化實(shí)際情況調(diào)查的必要性在作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間中多耗費(fèi)時(shí)間或者使勁長(zhǎng)短不一的情況下，一般存在如下問題： 、不知道什么時(shí)候進(jìn)行作業(yè)轉(zhuǎn)換。 、沒有確定程序。 、沒有遵守程序。 、沒有準(zhǔn)備好材料、工夾具。 、拆卸、安裝耗費(fèi)時(shí)間。 、調(diào)整作業(yè)過多。 、沒有很好地進(jìn)行評(píng)價(jià)。針對(duì)這些問題，觀察現(xiàn)場(chǎng)，必須重復(fù)“為什么”，把改善進(jìn)行到底。圖8.1改善作業(yè)轉(zhuǎn)換的程序第一步驟“外部轉(zhuǎn)換”與“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”的劃分劃分“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”與“外部轉(zhuǎn)換”。盡量把“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”的工作轉(zhuǎn)移到“外部轉(zhuǎn)換”中去。徹底地縮短“外部轉(zhuǎn)換”時(shí)間，必須做到： 、準(zhǔn)備好縮短“外部轉(zhuǎn)換”時(shí)間，以便易于取拿。 、修好模具、夾具、材料等，使之處于良好狀態(tài)。 、要有“外部轉(zhuǎn)換”作業(yè)臺(tái)。 、整理、整頓拆卸下來的夾具、模具的存放場(chǎng)。這其中最重要的是夾具、工具以及模具存放場(chǎng)的整理、整頓（5S）。夾具等雜亂地放進(jìn)工具箱后，就不能迅速地把他們?nèi)〕鰜怼Ｔ蚴切枰獙ふ?。而尋找是不產(chǎn)生附加價(jià)值的浪費(fèi)現(xiàn)象。第二步驟改善作業(yè)為縮短“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”時(shí)間進(jìn)行的作業(yè)改善活動(dòng)，如下： 確定“外部轉(zhuǎn)換”的完成狀態(tài)家具、材料等存