戴明的質(zhì)量管理理念

1、.戴明的質(zhì)量管理理念一共包括( )條要點。 錯誤 · A .16 · B .15 · C .14 · D .13 2.將戴明的管理理念應(yīng)用得最成功的企業(yè)是： 正確 · A .福特 · B .本田 · C .奔馳 · D .豐田 3.戴明拒絕福特總裁助理的演講邀請的真正原因是： 正確 · A .戴明自視清高，認為助理的身份不夠高 · B .戴明認為福特總裁不重視質(zhì)量管理 · C .戴明幫助過豐田，拒絕福特以免加劇行業(yè)競爭 · D .戴明還沒有返回美國發(fā)展的想法 4.“戴明式”管

2、理認為造成大部分產(chǎn)品缺陷的原因是： 錯誤 · A .制度 · B .員工 · C .技術(shù) · D .工藝流程 5.下列選項不是戴明主張廢除的制度的是： 錯誤 · A .以最低價競標的制度 · B .部門間的藩籬 · C .人才自生機制 · D .工作現(xiàn)場的工作量標準 學習導航通過學習本課程，你將能夠： 對質(zhì)量管理之父戴明有初步認識； 了解戴明質(zhì)量管理的十四個要點； 了解“戴明式”公司與一般公司的差別。戴明質(zhì)量管理要點學習任何知識都要追本溯源，只有了解其產(chǎn)生和發(fā)展的全過程，才能對知識的本質(zhì)有更深刻的理解和認識，學會其

3、中精髓，然后運用自如。學習質(zhì)量管理一定要認識質(zhì)量管理之父戴明，戴明的質(zhì)量管理理念可以歸納為十四個要點，這也是“戴明式”公司與一般公司的差別所在。一、質(zhì)量管理之父：戴明戴明（Edwards Deming），美國統(tǒng)計學博士，他成就了日本，被豐田公司創(chuàng)始人豐田喜一郎稱為質(zhì)量管理之父。當代企業(yè)學習的質(zhì)量管理大多取材于戴明的理念。1.戴明與日本第二次世界大戰(zhàn)后，日本無條件投降，戴明被麥克·阿瑟將軍以軍事顧問的身份帶到日本，與日本高官之間簽訂了一個承諾書。這段歷史在戴明的質(zhì)量管理思想中留下了記錄：“如果日本全國推行質(zhì)量管理，我承諾日本不用五年超過美國?！碑敃r的日本民不聊生，別說五年，即使十年日本

4、人也愿意，所以他們抓住了戴明這根救命稻草。結(jié)果也確實不負眾望，日本人僅用短短四年的時間就超過美國，成就了質(zhì)量管理的神話，也引起了當時美國總統(tǒng)卡特的高度關(guān)注。【案例】彩色的世界戴明為日本帶去的最成功改變就是豐田汽車。當年，美國福特一直以汽車行業(yè)的老大自居，盡管生產(chǎn)的汽車都是黑色，依然暢銷無阻。戴明看到其中的商機，將質(zhì)量管理理念導入豐田，站在客戶的立場思考問題，進行換位思考，滿足客戶需求，進行個性化生產(chǎn)。從“我有什么，你就買什么”到“你要什么，我就生產(chǎn)什么”，這一理念不僅讓汽車告別了單一而沉悶的黑色時代，也成功地將汽車轉(zhuǎn)型到個性化生產(chǎn)時代。通過戴明質(zhì)量管理理念這一橋梁，汽車從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，

5、進入了個性化生產(chǎn)時代，不僅成就了日本，也改變了人類世界。日本企業(yè)學習了系統(tǒng)的質(zhì)量管理之后，又增加了實戰(zhàn)控制工具，從TQC（全面質(zhì)量控制）改良為TQM（全面質(zhì)量管理），完善了全面質(zhì)量管理。2.戴明與美國面對福特虧損600多億美元，通用虧損1000多億美元的狀況，美國人邀請戴明一個幫助日本超過美國，締造質(zhì)量神話的美國人回國進行了一場為期四天半的演講。這場演講的內(nèi)容震驚了美國，更震驚了世界。值得一提的是，戴明在去美國企業(yè)做演講之前，要求企業(yè)管理者必須做出承諾，否則拒絕演講。當時福特的總裁比爾森派助理邀請戴明演講，戴明拒絕了，不是因為他清高，而是在他的理念中，邀請人關(guān)乎企業(yè)領(lǐng)導對質(zhì)量管理的重視程度，更

6、會直接影響管理實行的程度。比如說，豐田的職業(yè)經(jīng)理人大野耐一先生就是精益生產(chǎn)方式的發(fā)明者。企業(yè)管理者對質(zhì)量管理的關(guān)注程度是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。所以比爾森親自邀請戴明到福特講課時，戴明欣然接受了。3.戴明與中國1986年，美國企業(yè)和中國企業(yè)同時從日本引進改良后的全面質(zhì)量管理理念，如今美國已經(jīng)普及了這一理念，而中國雖然在當時的國有企業(yè)中都成立了“全職辦”，但是僅存在了短短兩年改革開放來了，全國人民轉(zhuǎn)而關(guān)注改革開放的大浪潮，無人關(guān)注企業(yè)的管理技術(shù)，中國的質(zhì)量管理被耽誤了1520年。到了全球一體化的今天，中國要與美國接軌，與世界接軌，于是開始關(guān)注并學習美國企業(yè)。美國實行ISO9000，國內(nèi)企業(yè)就抄捷徑模仿。

7、ISO9000本可以幫助企業(yè)獲得出口訂單，卻因為國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部管理跟不上，被執(zhí)行得面目全非。、戴明質(zhì)量管理十四要點戴明質(zhì)量管理理念被歸納為十四要點，這十四要點一直是學習現(xiàn)代質(zhì)量管理的“圣經(jīng)”。1.要有持續(xù)不斷的目的以客戶需求為己任，以達到客戶滿意為最終目標進行不斷創(chuàng)新，這是企業(yè)應(yīng)有的戰(zhàn)略思想。2.采取新觀念企業(yè)要想沖破瓶頸，就必須消除原有的落后意識，學習國際先進的管理理念，才能真正與國際接軌。3.停止依靠檢驗提高質(zhì)量廢除檢驗環(huán)節(jié)是企業(yè)發(fā)展的最高境界，只有提高員工的質(zhì)量意識才能停止依靠檢驗來提高質(zhì)量的現(xiàn)狀。4.廢除以最低價競標的制度現(xiàn)在很多企業(yè)采購原料時采取招標方式，即通過競標來平衡價格，這不僅

8、是采購方的浪費，也是供應(yīng)商的浪費。豐田的做法是：支持、尊重和培養(yǎng)供應(yīng)商，甚至后期每種材料只依靠一家供應(yīng)商，大大降低了采購成本。每一輛車有2萬多個零部件，意味著豐田有2萬多個供應(yīng)商，有人提出質(zhì)疑，如果其中的一個供應(yīng)商倒閉，豐田不就也跟著倒閉了嗎？其實，這里面存在一個智慧的思維模式木桶原理：一個木桶由許多木板組成，如果這些木板長短不一，那么木桶的最大容量并不取決于最高的木板，而是受制于最短的木板。比如，豐田最重要的原材料供應(yīng)商在名古屋失火了，燒光了所有的原料，豐田馬上面臨停產(chǎn)的風險，但是豐田公司卻置之不理，裝作不知道。于是就出現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象能夠生產(chǎn)這種材料的供應(yīng)商立即召開會議，搶著提供這種材料

9、。因為豐田的采購方法把2萬個供應(yīng)商拴在一根繩上，一家停產(chǎn)，就意味著2萬多個工廠都停產(chǎn)。5.不斷提高生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng)管理人員要為員工創(chuàng)造一個安心工作的環(huán)境，員工才可能在產(chǎn)品或服務(wù)上不斷改進，最終達到創(chuàng)新。6.要建立在職訓練制度在職訓練制度即人才自生機制?！叭瞬抛陨敝傅氖侨瞬挪皇钦衅付鴣淼?，而是培養(yǎng)出來的。目前國內(nèi)很多大型企業(yè)都已經(jīng)建立了人才自生機制體系?！景咐?給大學生洗腦某企業(yè)只招聘兩種人，一是專家，因為專家不容易培養(yǎng)；二是大學生，招來做員工儲備。對于招進公司的大學生，企業(yè)會告訴他們：我們有老師，公司只需要你的能力和經(jīng)驗，不需要你的思想；公司會有專門的培訓師給你洗腦，讓你融入我們的文化，不需

10、要你把外部其他的理念帶進企業(yè)，破壞我們文化的純潔性。并且，企業(yè)不會把招來的大學生直接放進車間，而是要先進行再教育培訓活動?；顒訛槠诹鶄€月，分三個階段：第一階段，用日常知識洗腦，為期一個月；第二階段，用三個月灌輸企業(yè)的文化理念；第三階段，最后兩個月進行技能訓練。六個月以后，大學生員工就純粹屬于企業(yè)了，通過考核分流到車間時就和老員工有一樣的思想，一樣的技能，生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠一次性合格。案例中的企業(yè)采用的就是人才自生機制。人才是需要打造的，如果寄希望于招聘人才，往往招不到合適的人才，并且能力越高的人才越不屬于你。7.要建立領(lǐng)導體系管理者的工作不是監(jiān)督而是領(lǐng)導，管理者致力于改善的根本目的是建立產(chǎn)品與服務(wù)

11、的質(zhì)量意識，然后將這些意見轉(zhuǎn)換為設(shè)計和實際產(chǎn)品。8.排除恐懼排除恐懼就是要消除員工對企業(yè)存在的不安全因素，例如罰款和工資不透明。除非員工在有安全感的環(huán)境中工作，否則企業(yè)很難得到良好的發(fā)展。9.消除零缺陷口號零缺陷是一種追求，比如菲利浦·克勞士比的零缺陷管理，通過消除員工的無意識差錯實現(xiàn)零缺陷等，這些都是企業(yè)追求的最高境界，企業(yè)不應(yīng)該拿這些高追求來要求員工，增加員工的壓力。10.破除部門之間的藩籬國內(nèi)企業(yè)普遍存在一種怪圈現(xiàn)象，那就是遇到問題時部門之間互相推諉，缺乏承擔責任的勇氣和魄力。管理者要做的就是消除部門之間的藩籬，讓企業(yè)真正成為一個整體。11.廢除工作標準量如果系統(tǒng)穩(wěn)定，設(shè)定目標

12、沒有必要，如果系統(tǒng)不穩(wěn)定，設(shè)定目標更沒有用處。因此企業(yè)要廢除工作現(xiàn)場的工作標準量要求，轉(zhuǎn)向從思想上領(lǐng)導員工。12.排除不能讓工人以技術(shù)為榮的障礙中國企業(yè)尚未建立以技術(shù)為榮的體系，企業(yè)的發(fā)展目標就要設(shè)定為讓員工建立以技術(shù)為榮的職業(yè)生涯體系，如果員工看不到未來的發(fā)展希望，思想就會不穩(wěn)定，就難以真正屬于企業(yè)。【案例】 首席員工某知名企業(yè)中有一位非常優(yōu)秀的氬弧焊工，每年都在國家勞動保障部舉辦的焊接大賽中榮獲狀元稱號，成為很多企業(yè)挖聘的熱門人物。公司董事長非常擔心這個員工被挖走，會對公司的其他員工造成不利影響。中國管理者試圖留住一個人才時，大多采取漲工資的方式，而升官是漲工資的常用途徑。于是公司董事長想

13、任命其為技術(shù)部副經(jīng)理，并就此向一位著名的企業(yè)培訓師請教。培訓師和這位員工溝通后，發(fā)現(xiàn)他不善言辭，不適合做主管，因此建議董事長在人力資源制度中增設(shè)一個新崗位，叫首席員工，年薪30萬。接著，培訓師對這位員工說：“你要將全公司員工都打造得擁有像你一樣的能力?！边@是這名員工一輩子也完不成的任務(wù)，但是他很高興，因為他從事著自己最開心的工作。通過評估，這位員工對企業(yè)的價值是30萬，被其他企業(yè)挖出去后甚至還要超過30萬，這個認知一下子穩(wěn)定了全公司員工的心，讓他們找到了自己的職業(yè)生涯，“我不能做主管，但我將來也要做這樣的員工，一年拿30萬”。人如果沒有理想和追求，就容易放棄一切。企業(yè)要為員工樹立一個靈魂人物，

14、讓員工找到努力和奮斗的目標，這樣員工才能真正屬于企業(yè)。13.建立有活力的教育與自我提升機制有活力的教育與自我提升機制在提升員工技能的同時，還可以為企業(yè)培養(yǎng)眾多優(yōu)秀的員工，為企業(yè)的發(fā)展壯大奠定良好的基礎(chǔ)。14.讓公司員工都致力于轉(zhuǎn)型如果企業(yè)的每一名員工都致力于轉(zhuǎn)型，就會為企業(yè)積聚巨大的能量，有助于推進企業(yè)將來的飛躍式發(fā)展，最終成就中國制造。、“戴明式”公司與一般公司的比較“戴明式”公司和一般性公司的區(qū)別主要集中在以下幾個方面：1.關(guān)于品質(zhì)的意義一般公司認為品質(zhì)是高代價的；戴明認為品質(zhì)可以使成本降低，第一次做對的成本非常低。2.關(guān)于檢驗的作用一般公司認為檢驗是保證品質(zhì)的關(guān)鍵；戴明認為產(chǎn)品品質(zhì)到檢驗

15、時已經(jīng)太遲了，如果工人能夠制造無缺陷的產(chǎn)品，檢驗制度是可以取消的。3.關(guān)于品質(zhì)保證的問題一般公司認為管理與檢驗專家可以保證品質(zhì)，戴明認為品質(zhì)是在董事會的會議中制造出來的。4.關(guān)于產(chǎn)品缺陷的問題一般公司認為產(chǎn)品缺陷是由工人造成的，戴明認為大部分的產(chǎn)品缺陷是由制度造成的。要點提示“戴明式”公司與一般公司在品質(zhì)方面的區(qū)別：一般公司認為品質(zhì)是高代價的，戴明認為品質(zhì)可以使成本降低；一般公司認為檢驗是保證品質(zhì)的關(guān)鍵，戴明認為品質(zhì)到檢驗時已經(jīng)太遲了；一般公司認為檢驗專家可以保證品質(zhì)，戴明認為品質(zhì)是在董事會的會議中制造出來的。5.關(guān)于制定標準、配額的作用一般公司認為運用工作標準、配額、目標等可以改進生產(chǎn)力，戴明認為工作標準和配額會導致不良產(chǎn)生的增加。6.關(guān)于恐懼對員工的作用一般公司認為恐懼和獎懲是引發(fā)動機的正途，戴明認為恐懼導致災難。7.關(guān)于工人的價值一般公司認為工人可以被當做商品來看待，有需求時多買進，需求少時則裁員；戴明認為應(yīng)該讓工人對工作有安全感。8.關(guān)于獎懲制度一般公司認為獎勵表現(xiàn)最好的員工，懲罰表現(xiàn)最差的員工，可以提升生產(chǎn)力與創(chuàng)造性；戴明認為，評估的制度摧毀了團隊意識與公司的本身。