成長性企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律可分為以下五個階段

1、中國歷史從該圖可以看到成長性企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律可分為以下五個階段：  1.創(chuàng)業(yè)階段在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個人創(chuàng)造性和英雄主義。由于此時的重點是強調(diào)研發(fā)，重視市場，第一重要是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去，因此不需要太復雜的管理，透過創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個團隊。經(jīng)過1-3年的發(fā)展，可能進入一個危險期，企業(yè)會出現(xiàn)劇烈振蕩，振蕩的原因是因為隨著員工日益增加，更需要一個職業(yè)化的領導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要么是創(chuàng)業(yè)者成長為職業(yè)化的領導，要么他委派代表進行控制，找到一個更職業(yè)化的經(jīng)理人。這時比較困難的是，需要我們的創(chuàng)業(yè)者自我變革、有足夠

2、勇氣放棄很多東西。同時他會發(fā)現(xiàn)，要繼續(xù)監(jiān)控這個企業(yè)還需要掌握更多的信息了。這個階段的鴻溝是需要一個職業(yè)化的領導，所以怎樣建立一個良好的管理和信息基礎平臺去迎接這個變革是這一階段的重點。2.集體化階段第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執(zhí)行決策層的決定。企業(yè)發(fā)展到一定程度，又會出現(xiàn)一次振蕩，主要原因是員工需要獲得自主權，中、基層經(jīng)理希望增加自主權。由于指導作用和員工的具體實踐使其工作經(jīng)驗和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自主權的渴求，從而導致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)新的鴻溝，此時就需要授權，并建立一

3、個更為規(guī)范的管理體系，那么企業(yè)就能進入發(fā)展的第三個階段，即規(guī)范化階段。3.規(guī)范化階段第三個階段的重點就是授權，通過授權使企業(yè)跨越了第二個發(fā)展鴻溝。這時大多數(shù)企業(yè)高速成長，產(chǎn)品由過去的利基市場，轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場。隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡越來越分散，此時需要更多的授權。但企業(yè)經(jīng)過1-3年的高速發(fā)展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統(tǒng)的控制手段不能解決危機，那用什么樣的方法呢？授權過多就會導致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)是跨越第三個發(fā)展鴻溝的主要手段。4.精細化階段跨越第

4、三個鴻溝后，馬上進入了企業(yè)發(fā)展的第四階段，即精細化階段，企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進的管理信息系統(tǒng)來支撐。但官僚主義的出現(xiàn)又會引發(fā)新的危機，管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業(yè)在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多采用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產(chǎn)品、地域設立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應變能力。5.合作階段這一階段，企業(yè)的規(guī)模迅速壯大，也許已經(jīng)進入國際市場，成為一個全球性的公司了。但發(fā)展若干年后又會遇到新的麻煩，就是企業(yè)變得越來越大，反應也越來越遲緩，此時企業(yè)需要組織扁平化，需要恢復活力，因此要有小公司思維，通過適當拆分和

5、多元化運作，并努力恢復創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新意識和激情作風。一個成長性企業(yè)一定會經(jīng)歷發(fā)展的若干階段，每個階段一般是1-3年，甚至更長。我們看到中國很多企業(yè)在發(fā)展過程中由于沒有跨越某個階段的鴻溝，掉了下去，因此而失敗。我認為中國的大多數(shù)企業(yè)都處在第二到第三階段之間，正在跨越第二個發(fā)展鴻溝。企業(yè)成長過程中的組織慣例結合每個階段的特征我們再來看看企業(yè)成長過程中的一些組織慣例：第一個階段側重生產(chǎn)和銷售，組織結構是非正式的，高層管理風格崇尚個人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權。第二個階段管理的重點是強調(diào)經(jīng)營的效率，組織結構一般是集中式或職能型，指導

6、型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現(xiàn)，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調(diào)個人績效獎金。到了精細化運作的第四階段，通過組織的重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權后，又重新開始強調(diào)監(jiān)督，企業(yè)的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權。這一階段組織會越來越龐大，也越來越分散，企業(yè)需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業(yè)的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。第五個階段管理的重點是要解決復雜化問題和進行創(chuàng)新，要有小公司思維。組織結構更多強調(diào)團隊和矩陣式管理，高層管理者