目標管理對企業(yè)的重要性

1、目標管理對企業(yè)的重要性? 企業(yè)要設(shè)立目標 , 實行目標管理，更要根據(jù)目標之間 的關(guān)聯(lián)關(guān)系建立目標體系 , 健全的目標管理制度必須有完善的 目標體系，才能加強彼此之間的聯(lián)系，發(fā)揮出整體力量。目標 管理是用系統(tǒng)的方法 , 將龐大復(fù)雜的事情和行為整理為關(guān)鍵性 的可控制目標的管理活動，激勵所屬成員高效實現(xiàn)組織目標的 方法。 ? 目標管理對企業(yè)的重要性體現(xiàn)在以下幾個方面：1. 是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的、落實經(jīng)營決策的根本途徑 ? 企業(yè)方針目標的確定大致經(jīng)過這樣幾個環(huán)節(jié): 第一，要調(diào)查企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境 , 分析面臨的發(fā)展機會和威脅。第二 , 要分析 企業(yè)現(xiàn)狀與期望值之間的差距。在弄清經(jīng)營問題基礎(chǔ)上 , 確定

2、企業(yè)中長期經(jīng)營方針目標。第三，要研究確定實現(xiàn)經(jīng)營方針目 標的可行性方案。 2 ? 是調(diào)動職工參加管理積極性的重 要手段 ? 方針目標管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)原理和行為科 學; 指導(dǎo)思想是從過去的以物的管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀说墓芾?為中心。企業(yè)在推行方針目標管理中 , 必須以目標來統(tǒng)一全體 員工的意志。每個部門、每個成員應(yīng)根據(jù)企業(yè)總目標, 設(shè)立本部門、本崗位的目標 , 即自我設(shè)立目標 , 實行自我管理，使企業(yè) 成就和個人成就有機統(tǒng)一起來。因此 , 方針目標管理制訂和實 施的過程 , 就是發(fā)動群眾參與管理、調(diào)動群眾的積極性投身管 理、依靠群眾開展民主管理的過程。 ? 3. 是提高企業(yè)整 體素質(zhì)的有效措施

3、方針目標管理通過建立目標管理體系 , 在規(guī)定時期內(nèi)把企 業(yè)的力量相對集中起來 , 為完成當期的企業(yè)方針目標進行一系 列組織協(xié)調(diào)和指揮工作；通過全企業(yè)自上而下層層保證 , 形成 縱橫交織的傘狀組織網(wǎng)絡(luò)；通過 pdca 循環(huán), 以責、權(quán)、利相結(jié) 合的經(jīng)濟責任制作為考核手段 , 確保方針目標管理全過程的實 現(xiàn)。這樣做，使企業(yè)各項管理工作有很強的向心力和凝聚力 , 有利于克服條塊分割的現(xiàn)象 , 使企業(yè)經(jīng)營目標明確、重點突 出、措施具體、進度落實，使管理處于有序的受控狀態(tài)，實現(xiàn) 高效化、系統(tǒng)化和標準化 , 促使企業(yè)的整體素質(zhì)不斷提高。怎么建立目標管理一、確標定責 , 建立有效的目標管理體系 ? 工作實

4、踐使我們體會到，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營活動是由總目標、部門目標 和崗位目標聯(lián)系起來的整體。只有把總目標和部門目標有機地 結(jié)合起來 , 使之成為一套完整的目標管理體系 , 才能把企業(yè)各個 方面的工作合理地組織起來，把企業(yè)上下的力量充分調(diào)動起來 形成一個為實現(xiàn)企業(yè)的總目標密切協(xié)作，有組織、有戰(zhàn)斗力的 群體。對此 , 在目標管理的確立上，我們重點搞好“三化”。1 .總體目標合理化。結(jié)合公司實際，科學合理地制定本 企業(yè)的卷煙銷售、利潤任務(wù)、省產(chǎn)煙銷售、固定資產(chǎn)增值、流 動資金充實、費用水平、資金周轉(zhuǎn)、商品庫存及專賣管理、安 全保衛(wèi)、精神文明建設(shè)等項指標 , 作為本企業(yè)年度總目標 , 并打 印成冊 ,發(fā)至所有部

5、門 , 使廣大職工心中有數(shù) ,目標明確，共同 為實現(xiàn)這個總目標盡職盡責。2 .部門目標指標化。把總目標層層分解變成時效明確的 小指標落實到所屬部門。針對各個部門的不同特點 , 分別采取 了五種目標管理形式：一是對單純經(jīng)營的四個批發(fā)部實行以 “利潤定額 , 完成有獎，超額按比例分成和約束指標只罰不 獎”為內(nèi)容的考核辦法 ,上不封頂，下不保底 ; 二是對既有業(yè)務(wù) 經(jīng)營任務(wù) , 同時又兼有管理職能的業(yè)務(wù)科 , 實行雙向考核辦法 , 既考核利潤和省產(chǎn)煙銷售指標完成情況，又將其對基層“服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督”等項職能進行量化作為約束指標加以考核， 只罰不獎；三是對以發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)為主的綜合經(jīng)營部，實行資 產(chǎn)承包

6、，核定承包上交基數(shù) , 超收全留 , 欠收自補的辦法；四是 對公司辦公室、財務(wù)科、專賣科和安保科實行“百分雙掛”考 核辦法，將其各自擔負的管理職能進行分解量化，變成硬性指 標，并與公司的經(jīng)濟效益掛鉤，即 60%與分管的工作實績掛 鉤， 40%與全公司的經(jīng)濟效益掛鉤，五是對公司運輸車輛實行 “單車核算，包死基數(shù) , 費用自理，超額分成，欠收自補”的 考核辦法。這樣，就使各個部門都有了明確而較為合理的量化 指標，為總目標實現(xiàn)奠定了良好的基礎(chǔ)。 ? 3 崗位目 標具體化。根據(jù)煙草行業(yè)的特點，結(jié)合我們的實際確立了“以 崗定人，以崗定責，以責定標，以標定獎”的崗位目標管理考 核辦法，本著科學、實用、便于

7、操作的原則，按照工作性質(zhì)和 崗位類型，共劃分了經(jīng)理、主任、科長、開票員、保管員等 25 個崗位，并具體制定了上至經(jīng)理、下至每個職工 , 各崗位的 職責,上崗條件、考核辦法、崗位待遇，共計11大類、1 9 8條, 達到了崗位明確，標準具體，考核量化，做到了人人有事 干，事事有人管，有章可循 , 獎罰嚴明 , 實現(xiàn)了目標系統(tǒng)化、工 作規(guī)范化、運行程序化。 ? 二、健全機制 , 促進目標體系 的順利實施管理目標確定之后 , 組織好實施便成為決定性的環(huán)節(jié)。 我們圍繞總目標的實施 , 建立健全了企業(yè)各項運行機制 , 重點抓 了選用干部、提高全員素質(zhì)和兌現(xiàn)獎懲三個環(huán)節(jié)。1. 選好用好干部。目標一經(jīng)確定，選

8、好用好干部便成為 保證目標順利實施的關(guān)鍵。為此 , 我們在中層干部的選用上本 著“能者上、平者讓、庸者下”的原則，打破干部職工界限 , 不論資歷深淺 , 憑黨性選干部，看實績用干部 , 把那些責任心強工作正派，不胡來，懂經(jīng)濟會管理，勇于創(chuàng)新的同志選拔到中 層領(lǐng)導(dǎo)崗位，并與他們簽“軍令狀”，與其利益直接掛鉤。完 成任務(wù)的，按該部門獎金總額的5%提取作為職務(wù)津貼；完不成任務(wù)的，在本部門人均下浮工資比例的基礎(chǔ)上再下浮10%,使他們感到目標明、獎罰清 , 自覺把壓力變動力，努力工作，積 極進取。 ?2. 提高全員素質(zhì)。培養(yǎng)干部職工過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想素質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎(chǔ)。幾年來，我們堅持 “以人為

9、本”的管理思想 , 在提高全員素質(zhì)上舍得下功夫 , 花本 錢。一方面堅持實行擇優(yōu)上崗 , 對每個崗位都實行公平競爭 , 嚴 格考核 , 優(yōu)勝劣汰，使在崗職工爭著干 , 積極進取，努力向上， 以保持不被淘汰 , 改變了過去“人在崗位心在外”的狀態(tài)。另 一方面 , 強化全員培訓(xùn)。根據(jù)工作性質(zhì)和人員類別 , 定期舉辦培 訓(xùn)班。對聘用的中層干部，每年堅持培訓(xùn)兩次 , 重點學習煙 草專賣法、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、經(jīng)營管理學等方面知識，增 長才干，提高他們駕馭管理企業(yè)的本領(lǐng) ; 對重點崗位重點人員 進行專業(yè)培訓(xùn)，采取以會代訓(xùn)、專題講座、現(xiàn)場觀摩等形式 , 提高他們的專業(yè)知識 ; 對在崗的一般職工 , 每年進行一次崗位

10、輪 訓(xùn)，使他們熟練掌握本崗位的基本技能，勝任本職工作。此 外，公司還組織人員外出參觀學習 , 使干部職工拓寬視野，溝 通信息，增長見識。3. 嚴格兌現(xiàn)獎懲。我們對目標管理所確定的任務(wù)指標嚴 格考核 , 把兌現(xiàn)獎懲作為保證目標順利實施的有效手段。經(jīng)營 單位凡完成利潤任務(wù) 9099%勺不獎不罰，89%以下的按少完比例下浮工資。完成任務(wù)基數(shù)后，超額部分按三個檔次獎勵。 各職能科室 , 按量化指標和公司效益計分 , 滿 100 分的享受全公 司獎金平均數(shù)的9 5%，少完 1分罰 3元，超 1分獎 5 元, 采取 “逐月考核、季度預(yù)發(fā)、年終結(jié)算”的辦法。真正做到把職工的勞動成果、工作實績與其經(jīng)濟收入密切

11、聯(lián)系起來。去年, 第三批發(fā)部和業(yè)務(wù)科，大膽管理 , 開拓經(jīng)營分別超額完成任務(wù)的 85%和6 4%公司按照規(guī)定給予了重獎。有個批發(fā)部只完成任 務(wù)指標的 40，按比例如數(shù)扣罰了主任及職工的工資。 ? 三、強化監(jiān)控，保證總體目標落到實處我們在目標機制的運行中，區(qū)別不同時期 , 不同層次 , 不 同對象有選擇、有針對性地加以監(jiān)控。1 .宏觀監(jiān)控。我們建立了以經(jīng)理為中心 ，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各部 門協(xié)調(diào)聯(lián)動的指揮系統(tǒng) , 做到令行禁止，政令暢通 , 保證總體目 標落到實處。為便于操作監(jiān)控 , 公司將各部門指標分別按月進 行了橫向分解，并采取疏導(dǎo)辦法搞好宏觀監(jiān)控。一是運用圖表 法 , 將各部門一個時期的計劃及其完

12、成情況繪制圖表，一目了 然地反映各項工作進展情況，通過開展比比看，采取激勵措 施，促進各部門爭先恐后完成目標要求。二是定期召開調(diào)度 會，對目標實施情況堅持一月一調(diào)度 , 聽取部門的工作匯報 , 對 出現(xiàn)的問題及時進行環(huán)節(jié)上的調(diào)整。三是檢查指導(dǎo)。公司領(lǐng)導(dǎo) 不定期地深入各部門，了解目標實施情況，進行指導(dǎo)。做到放 權(quán)不撒手，指導(dǎo)不干預(yù) , 發(fā)現(xiàn)問題 , 及時解決。2. 反饋監(jiān)控。為及時、真實地掌握各部門目標機制的運 行情況 , 我們充分發(fā)揮會計、審計等“儀表”作用 , 搞好反饋監(jiān) 控。一是實行會計委派制。下屬四個批發(fā)部的財會人員屬財務(wù) 科編制，由公司派遣，實行垂直領(lǐng)導(dǎo) , 交叉管理，在搞好基層 財務(wù)

13、管理和商品核算的同時 , 及時地向公司真實、準確地反饋 該部門經(jīng)營狀況及資金使用情況，為領(lǐng)導(dǎo)實施有效的監(jiān)控提供 了可靠的依據(jù)。二是搞好審計監(jiān)督。公司組織審計小組堅持每 季對經(jīng)營單位進行以“五查五看”為內(nèi)容的審計 , 即查庫存結(jié) 構(gòu)，看適銷率是否達到要求 , 查卷煙銷售 , 看是否符合專賣政策 查費用開支 , 看是否有違犯財經(jīng)制度現(xiàn)象 ; 查應(yīng)收應(yīng)付款 , 看資 金占用是否合理；查上繳利潤，看是否上繳及時。通過審計 , 發(fā)現(xiàn)問題 , 及時糾正 , 把問題解決在萌芽之中 , 保證了業(yè)務(wù)經(jīng)營 的健康開展。去年一年，審計發(fā)現(xiàn)問題 16 起，僅資金占用不 合理一項達1 2.5萬元。公司及時制訂措施，很快

14、使問題得到 了解決。三是開展卷煙售后監(jiān)督。公司制定了卷煙銷售報表制 度，要求各批發(fā)部將卷煙銷售數(shù)量、品種價格、銷售去向等內(nèi) 容，每三日向公司填報一次 , 使公司既了解了卷煙的銷售情 況，又杜絕了以煙謀私、賣大戶等問題的發(fā)生，推動了企業(yè)各 項工作的順利開展。3. 隨機監(jiān)控。企業(yè)的經(jīng)營活動是一個復(fù)雜多維的整體，各 種情況都可能隨時發(fā)生。因此，必須根據(jù)變化了的情況 , 隨時 進行調(diào)控。我們在目標基本不變的前提下 , 一方面依市場需 求、行情變化、風俗民情為“晴雨表” , 調(diào)整部門不同時期的 計劃結(jié)構(gòu)，使之更趨向于符合實際 , 另一方面對所屬部門出現(xiàn) 的營業(yè)場地搬遷、人員調(diào)整、設(shè)施更新等情況 , 進行

15、部門之間 的目標調(diào)整，最大限度地調(diào)動各部門的積極性，以保證總目標 的順利完成。 ? 企業(yè)如何建立目標管理 :? 科學建立 總體目標 ?企業(yè)總體目標是企業(yè)業(yè)績管理的核心，建立科學的總體目標是企業(yè)目標體系建設(shè)的關(guān)鍵。 ? 把握基本 原則。一是企業(yè)年度總體目標源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn) 略目標是企業(yè)中長期的發(fā)展規(guī)劃 , 要保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必 須將戰(zhàn)略目標分解到每個年度去完成，只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略 目標才具有實際意義。年度目標是企業(yè)未來一年內(nèi)的核心工作 內(nèi)容和努力方向，缺乏目標在一定程度上就意味著缺乏核心， 可能會導(dǎo)致管理上出現(xiàn)種種問題 , 諸如管理無序、不負責任、 推諉扯皮等。二是總體目標的內(nèi)

16、容要科學、全面 , 反映企業(yè)的 關(guān)鍵業(yè)績指標。企業(yè)總體目標核心內(nèi)容在于投資收益率，實現(xiàn) 資產(chǎn)增值。與之相聯(lián)系的有利潤指標、產(chǎn)值或銷售收入指標、 成本指標、費用控制指標、風險控制指標以及企業(yè)文化建設(shè)指 標等。企業(yè)總體目標既要包括現(xiàn)實工作指標 , 同時也要體現(xiàn)產(chǎn) 品研發(fā)、市場開發(fā)、人力資源開發(fā)等保證企業(yè)未來發(fā)展的指 標。三是目標的制定必須是明確的 , 具有方向性和引導(dǎo)性。如 果指導(dǎo)方針不明確，下級主管人員就沒有制定出合理目標的依 據(jù)。此外 , 制定目標應(yīng)當采取協(xié)商的方式 , 應(yīng)當鼓勵下級主管人 員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。 ? 細化設(shè)置步驟。一是管理高層預(yù)定目標。這是一個暫時的、

17、可 以改變的目標預(yù)案，既可以上級提出，再同下級討論 , 也可以 由下級提出 , 上級批準。無論哪種方式 , 必須共同商量決定。領(lǐng) 導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略 , 估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn) 對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識 , 對組織應(yīng)該和能夠完成的目標 做到心中有數(shù)。二是重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工。目標管理 要求每一個分目標都有確定的責任主體，因此，在預(yù)定目標之 后, 需要重新審查現(xiàn)有組織機構(gòu) , 根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào) 整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。三是確立下級的目標。首先 明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上 級要幫助下級制定與總目標發(fā)展方向一致并支持總目標實現(xiàn)的 分目標

18、。分目標要具體量化 , 便于考核，要層次分明、突出重 點, 既要有挑戰(zhàn)性 , 又要有可行性。每個員工和部門的分目標要 和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的整體實 現(xiàn)。四是制訂實現(xiàn)目標后的獎懲方案。分目標制定后 , 上級要 授予下級相應(yīng)的資源配置權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一。同時制訂 出目標完成的獎懲方案，作為目標績效測量結(jié)果的兌現(xiàn)依據(jù)。? 合理分解總體目標總體目標制定后，首先要做的就是分解 , 即將總體目標 在縱向、橫向或時序上分解到各層級、各部門、各崗位以至具 體工作人員，形成目標體系。目標分解是明確目標責任的前提 是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。目標分解是否得當 , 關(guān)系到企 業(yè)行動力、執(zhí)

19、行力的落實結(jié)果。明確分解要求。目標分解的原則是“縱向到底，橫向到 邊”，要求每個目標縱向都要逐層落實到具體責任人 , 橫向都 要覆蓋到相關(guān)部門，不能出現(xiàn)盲區(qū)，要將總體目標進行適當?shù)?分解。一是目標分解應(yīng)按照分合原則進行，將總體目標分解為 不同層次、不同部門的分目標 , 各個分目標的綜合要體現(xiàn)總體 目標，并保證總體目標的實現(xiàn)。二是分目標要保持與總體目標 方向一致，內(nèi)容上下貫通 , 保證總體目標的實現(xiàn)。三是在目標 分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人 力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。四是各分目標之間 在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡、并同步發(fā)展，不影響總體目標 的實現(xiàn)。五是各分目

20、標的表達要簡明、扼要、明確，有具體的 目標值和完成時限要求。制定分解方法。將一級目標（總體目標）分解, 就是將實現(xiàn)一級目標的手段作為二級目標 , 以此類推 , 一級一級分解下 去，從而形成一個“目標手段”鏈條。同時，自上而下又是 逐級保證的過程，不但構(gòu)成了目標體系 , 各級目標的實現(xiàn)也能 落到實處。目標分解過程應(yīng)遵循SMART原則?！癝”即Specif i c,指明確性，盡可能量化為具體數(shù)據(jù)，不能量化的目 標盡可能細化 , 同時將細化與配套的處理措施或方案制訂出來 這樣，下級的目標才能更有效地支撐上級目標的實現(xiàn)?！癕”即Measura b le，指可衡量性，要把目標轉(zhuǎn)化為指標，指標可 以按照一

21、定的標準進行評價?！?A”即 At t ain a ble,指可達成性, 要根據(jù)企業(yè)的資源、人員技能和管理流程配備程度來設(shè) 計目標，保證目標是可以達成的?！癛”即 Relevan t,指相 關(guān)性,各項目標之間有關(guān)聯(lián)，相互支持，符合實際?！?T”即T i m e-bound，指時限性，各項目標要訂出明確的完成時間或日期 便于有效監(jiān)控評價。 ?實現(xiàn)目標過程管理有了目標 ,才有行動 ,目標是行動的指南 ,完成目標主要靠 執(zhí)行者的自我控制。目標確定后，上級主管人員即可將下級目 標實現(xiàn)的控制權(quán)力交給下級成員 , 同時對下級目標的實現(xiàn)過程 進行指導(dǎo) ,提出問題 ,提供信息并提供支撐目標實現(xiàn)的相關(guān)資 源。實現(xiàn)目標過程的管理