華為公司治理報告

1、公司治理架構(gòu)公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。2014 年，公司將逐步對業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進行調(diào)整，以期建立在ICT 融合時代創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，提供能夠充分滿足不同客戶需求的解決方案，創(chuàng)造更好的用戶體驗；在與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系、幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功的同時，進一步實現(xiàn)華為自身健康、可持續(xù)的有效增長。股東華為投資控股有限公司（下稱會 （ 下稱“公司 ”或“華為 ”）是“工100% 由員工持有的民營企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會委員會”）和任正非。公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)為84,1

2、87 人（截至2013 年 12 月 31 日），參與人均為公司員工。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人貢獻有機地結(jié)合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。任正非 作為公司個人股東持有公司股份，同時，任正非 也參與了員工持股計劃。截至2013 年 12 月 31日，任正非 的總出資相當(dāng)于公司總股本的比例約1.4%。股東會和持股員工代表會股東會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。工會作為公司股東參與決策的公司重大事項， 由持股員工代表會審議并決策。 持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關(guān)權(quán)利。 2013 年，持股員工代表會舉行了 3 次會議，聽取了 2

3、012 年度公司經(jīng)營情況、公司合并財務(wù)情況、監(jiān)事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監(jiān)事補選辦法等議案，并投票補選了公司董 事。持股員工代表 51 人和候補持股員工代表員工代表依次遞補。本屆持股員工代表會于9人由在職持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。持股員工代表缺位時，由候補持股2010 年 12 月選舉產(chǎn)生，目前成員包括孫亞芳 、郭平、徐直軍 、胡厚崑 、任正非、徐文偉 、李杰 、丁耘、孟晚舟 、陳黎芳 、萬飚、張平安 、余承東 、梁華、彭智平 、任樹錄 、田峰、鄧飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹緒全、姚福海、查鈞、李英濤 、紀(jì)平、陶景文、張順茂、丁少華、李今歌 、王勝利 、王克祥、

4、呂克、楊凱軍、蔣亞非、何庭波 、孫銘、吳昆紅、趙勇、顏偉敏、唐曉明、王家定、魏承敏、熊樂寧、李山林、徐赤、楊蜀、宋柳平、周紅、陳軍、惠椿。董事會及其專業(yè)委員會董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事會運作。董事會的主要職責(zé)為：對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施；對公司業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見；審視公司業(yè)務(wù)運作規(guī)律、組織與流程，并批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)

5、變革、流程變革的舉措；審批重大的財經(jīng)政策、財務(wù)決策與商業(yè)交易活動；審批公司的經(jīng)營及財務(wù)結(jié)果并批準(zhǔn)財務(wù)報告；建立公司的監(jiān)控機制并進行監(jiān)督；建立公司高層治理結(jié)構(gòu)，組織優(yōu)化實施；首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定，批準(zhǔn)公司高層管理人員的任命和薪酬；審批公司層面的人力資源規(guī)劃和重大人力資源政策。2013 年，董事會共舉行了12 次現(xiàn)場會議，就中長期發(fā)展規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算、公司章程修改、各專業(yè)委員會運作情況、組織建設(shè)與問責(zé)及其它人力資源、財經(jīng)重要政策與活動等進行了審議和決策；組織了1 次董事培訓(xùn)，董事與外部專家就培訓(xùn)主題進行了深入研討。2013 年 12 月 27 日，由持股員工代表投票選舉增加4

6、名董事，公司董事會成員從13 人增至 17 人。目前，董事會成員為董事長 孫亞芳 ，副董事長 郭平、徐直軍 、胡厚崑 、任正非 ，常務(wù)董事 徐文偉 、李杰、丁耘、孟晚舟 ，董事陳黎芳 、萬飚、張平安 、余承東 、李英濤 、李今歌 、何庭波 、王勝利 。2013 年，各董事出席董事會會議情況如下：董事會內(nèi)設(shè)常務(wù)委員會，常務(wù)委員會是董事會休會期間的執(zhí)行機構(gòu)。董事會常務(wù)委員會成員包括：郭平、徐直軍 、胡厚崑、徐文偉 、李杰、丁耘、孟晚舟 。2013 年，董事會常務(wù)委員會共舉行了21 次會議。人力資源委員會人力資源委員會是華為組織、人才、激勵和文化等組織核心管理要素的綜合管理和提升者。在董事會授權(quán)范圍

7、內(nèi)，進行人力資源管理關(guān)鍵政策和重大變革的制定、決策以及執(zhí)行監(jiān)管，既體現(xiàn)公司統(tǒng)一的人力資源管理哲學(xué)和核心理念，保證人力資源政策的一致性，又充分適應(yīng)公司各類各級部門的業(yè)務(wù)特點和管理模式，體現(xiàn)針對性，以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。人力資源委員會主要職責(zé)包括：在董事會授權(quán)范圍內(nèi)的關(guān)鍵管理者與人才的繼任計劃、調(diào)配、任免、考核和薪酬激勵的管理；整體激勵政策、福利保障政策、薪酬框架與結(jié)構(gòu)及人崗匹配的管理；組織的建設(shè)與優(yōu)化政策，及各預(yù)算單元人力資源預(yù)算與人員編制管理；各層各類員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的政策管理和工作指導(dǎo)；員工紀(jì)律遵從管理的政策和重大違規(guī)管理；員工健康與安全的政策和日常管理指導(dǎo)；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理和人力資源重大變革管

8、理。人力資源委員會按月度舉行例會，根據(jù)需要召開特別會議，并邀請相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢?013 年，人力資源委員會共舉行了 12 次會議，根據(jù)公司多業(yè)務(wù)、全球化業(yè)務(wù)發(fā)展和多元人員結(jié)構(gòu)的管理需求以及董事會相關(guān)要求，持續(xù)進行人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃工作；圍繞基于人才金字塔和解決方案的架構(gòu)，開展管理崗位及專業(yè)崗位管理體系建設(shè)；針對激勵管理的實際問題和需求，優(yōu)化了薪酬激勵結(jié)構(gòu)并落實執(zhí)行；適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展，優(yōu)化和調(diào)整了相關(guān)組織，持續(xù)夯實與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的人力預(yù)算彈性管控機制；繼續(xù)開展員工紀(jì)律遵從規(guī)范管理等重點工作；在人力資源管理要素的框架建設(shè)、政策制定、重大決策和政策執(zhí)行監(jiān)管方面取得了預(yù)期的進展。為促進各

9、層級主管對公司近年來人力資源重大政策的理解，組織召開 2013 年度公司干部工作會議，就公司發(fā)展愿景、人才管理、激勵管理方面的重大導(dǎo)向和政策進行深入研討，達成重要共識，有力地促使了后續(xù)政策在公司各級組織中的有效落實。人力資源委員會成員共15 名，由董事、高級業(yè)務(wù)主管和資深人力資源專家組成，主任為 胡厚崑 ，成員為 郭平、徐直軍 、徐文偉 、李杰、丁耘、孟晚舟 、李英濤 、萬飚、何庭波 、張平安 、查鈞、 田峰、彭博、李山林。財經(jīng)委員會財經(jīng)委員會是華為企業(yè)價值的綜合管理者，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)，對經(jīng)營活動、投資活動和企業(yè)風(fēng)險進行宏觀管控，使公司在機會牽引與資源驅(qū)動之間達到動態(tài)平衡，實現(xiàn)公司長期有效

10、增長。財經(jīng)委員會主要職責(zé)包括：對公司資源總包和資源獲取能力進行總量平衡和主動匹配；對公司和各責(zé)任中心的增長和投資項目提出財務(wù)目標(biāo)，確定公司資源投入的標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)構(gòu)和節(jié)奏；對重大戰(zhàn)略進行貨幣化價值衡量，進行前瞻性預(yù)測分析，向董事會提出建議；評審公司年度全面預(yù)算方案，審批各責(zé)任中心年度預(yù)算，實現(xiàn)公司級計劃、預(yù)算、核算、考核的閉環(huán)管理；審議資本架構(gòu)規(guī)劃，對重大融資活動、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和利潤分布提出決策建議；審議公司關(guān)鍵財經(jīng)政策、年度財務(wù)報表和對外披露事宜；審議資本運作與戰(zhàn)略合作項目，向董事會提出建議，定期評價執(zhí)行結(jié)果；審議企業(yè)風(fēng)險管理的框架與政策，指導(dǎo)合規(guī)遵從和業(yè)務(wù)連續(xù)性體系建設(shè)。財經(jīng)委員會按月度舉行例會，根

11、據(jù)需要召開特別會議。2013 年，財經(jīng)委員會共舉行了13 次會議，根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求和董事會的相關(guān)要求，圍繞中長期發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算審視、經(jīng)營管理、資本運作項目、資本架構(gòu)、企業(yè)風(fēng)險管理、子公司和合資公司管理等工作重點，討論并制定相關(guān)的財經(jīng)政策、制度，對相關(guān)活動進行審議、決策和執(zhí)行監(jiān)管。財經(jīng)委員會由15 名成員組成，采用董事加專家的結(jié)構(gòu)任命，主任為郭平，成員為 徐直軍 、胡厚崑 、徐文偉 、李杰、丁耘、孟晚舟 、梁華、易翔、方惟一、鄒志磊、CT Johnson 、譙能東、姚福海、熊樂寧。戰(zhàn)略與發(fā)展委員會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會是公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的思考者、建議者和執(zhí)行的推動者，通過洞察行業(yè)、 技術(shù)及客戶需求

12、的變化趨勢，尋找公司的發(fā)展機會和路徑；通過對產(chǎn)業(yè)投資、技術(shù)、商業(yè)模式和變革的宏觀管理，實現(xiàn)公司的力出一孔和持續(xù)有效增長。戰(zhàn)略與發(fā)展委員會主要職責(zé)包括：公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP) 、關(guān)鍵舉措和年度重要目標(biāo)的管理；公司品牌戰(zhàn)略、品牌架構(gòu)、品牌特性及宣傳戰(zhàn)略和方向的管理；公司戰(zhàn)略合作伙伴和聯(lián)盟戰(zhàn)略及戰(zhàn)略合作伙伴和聯(lián)盟選擇的管理；公司業(yè)務(wù)組合管理和范圍管理；公司定價政策、商務(wù)授權(quán)原則、重點戰(zhàn)略產(chǎn)品定價的管理；公司中長期技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)和專利策略、重大技術(shù)投資的管理；公司中長期業(yè)務(wù)變革戰(zhàn)略、流程及管理體系架構(gòu)、質(zhì)量政策等的管理；對公司業(yè)務(wù)組合進行經(jīng)常性審視，確保投資的戰(zhàn)略集中。戰(zhàn)略與發(fā)展委員會2013

13、 年共舉行了12 次例行會議，并于9 月份召開了為期4 天的公司戰(zhàn)略研討會議，圍繞業(yè)務(wù)方向、定位的明確和投資聚焦形成了28 個決議。在董事會確定的定位和職責(zé)指導(dǎo)下，戰(zhàn)略與發(fā)展委員會聚焦公司戰(zhàn)略制定和方向牽引，基于管道戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，指引各業(yè)務(wù)單元繼續(xù)沿著“聚焦、創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)先”的發(fā)展道路面向未來構(gòu)筑核心競爭力，并管理業(yè)務(wù)布局和產(chǎn)業(yè)投資組合的聚焦。在此基礎(chǔ)上，進一步完善和固化戰(zhàn)略管理的流程和方法論，系統(tǒng)分析ICT 產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展諸多不確定性的情景，持續(xù)推進全球化、SoftCOM 、5G 等關(guān)鍵戰(zhàn)略專題，支撐公司面向未來的長期可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略與發(fā)展委員會成員共15 名，由董事、高級業(yè)務(wù)主管和

14、相關(guān)領(lǐng)域資深專家組成，主任為徐直軍 ，成員為 郭平、胡厚崑、徐文偉 、李杰、丁耘、孟晚舟 、余承東 、李英濤 、梁華、張平安 、査鈞、 鄧飚、王盛青、張順茂。審計委員會審計委員會在董事會授權(quán)范圍內(nèi)履行內(nèi)部控制的監(jiān)督職責(zé)，包括對內(nèi)控體系、內(nèi)外部審計、公司流程以及法律法規(guī)和商業(yè)行為準(zhǔn)則遵從的監(jiān)督。審計委員會主要職責(zé)包括：審批本年度內(nèi)部審計計劃，審視審計范圍和審計活動執(zhí)行所需的資源以及執(zhí)行結(jié)果；審批內(nèi)控管理的相關(guān)政策、內(nèi)控體系建設(shè)方案及關(guān)鍵里程碑，定期評估公司整體內(nèi)控狀況；審視誠信與遵從職能的有效性、法律法規(guī)及公司制度的遵從性；審批外部審計師的選擇， 對外部審計師發(fā)生變更的需向董事會報告， 并批準(zhǔn)相

15、關(guān)費用預(yù)算， 評估外部審計工作的有效性；監(jiān)督公司財務(wù)報告的真實、完整和法律遵從，審視會計政策遵從、應(yīng)用和財務(wù)信息的披露；審計委員會每年年初批準(zhǔn)內(nèi)控評估的考核目標(biāo)，有權(quán)要求相關(guān)全球流程責(zé)任人、業(yè)務(wù)管理者進行內(nèi)控述職。審計委員會按季度舉行例會，根據(jù)需要召開特別會議，并邀請相關(guān)業(yè)務(wù)主管和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢?013 年審計委員會共舉行 5 次會議，圍繞公司風(fēng)險控制、內(nèi)控建設(shè)推動相關(guān)主題，審議并批準(zhǔn)了年度內(nèi)審計劃、全球流程內(nèi)控建設(shè)年度規(guī)劃，聽取了內(nèi)控成熟度趨勢、半年度控制評估、全球流程責(zé)任人內(nèi)控改進、內(nèi)控框架與責(zé)任體系評估等專題報告，通過重大審計發(fā)現(xiàn)與案例宣傳，促進了員工對華為商業(yè)行為準(zhǔn)則的遵從。此外，

16、審計委員會主任單獨與外部審計師就管理改進建議書進行了專題討論。審計委員會成員共8 名，由監(jiān)事、董事和相關(guān)專家組成，主任為梁華 ，成員為 彭智平 、任樹錄 、田峰、李杰、彭志軍、惠椿、周代琪。監(jiān)事會按照中國公司法的要求，公司設(shè)立監(jiān)事會。監(jiān)事會主要職責(zé)包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。2013 年，監(jiān)事會共舉行了 4 次會議，審議通過了監(jiān)事會運作相關(guān)規(guī)定，并制定了未來三年工作規(guī)劃，從董事和高管履職監(jiān)督、公司財務(wù)監(jiān)督、監(jiān)事會自身建設(shè)等三個方面進一步加強監(jiān)事會運作；審視和評估公司財務(wù)狀況，并聽取了公司相關(guān)監(jiān)督平臺部門的匯報

17、。監(jiān)事會成員列席了 12 次董事會會議，對公司財務(wù)狀況、董事高管履職情況、董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督。自 2013 年起，監(jiān)事會開始對董事進行年度履職評價。獨立審計師審計師負責(zé)審計年度財務(wù)報告，根據(jù)會計準(zhǔn)則和審計程序，評估財務(wù)報表的準(zhǔn)確性和完整性，對財務(wù)報告發(fā)表審計意見。審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關(guān)系或服務(wù)，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。自 2000 年起，華為聘用 KPMG 作為獨立審計師。業(yè)務(wù)構(gòu)架公司劃分為三大運營中心(BG) 進行運作。各BG 是面向客戶的端

18、到端的運營責(zé)任中心，是公司的主力作戰(zhàn)部隊，對公司的有效增長和效益提升承擔(dān)責(zé)任， 對經(jīng)營目標(biāo)的達成和本 BG 的客戶滿意負責(zé)。 服務(wù)型 BG(SBG) 是為 BG 提供支撐和服務(wù)的端到端責(zé)任中心，要持續(xù)提高效率，降低運作成本。集團職能平臺是聚焦 BG 的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺，向前方提供及時準(zhǔn)確有效的服務(wù)，在充分向前方授權(quán)的同時，加強監(jiān)管。2014 年，公司將逐步對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。公司管理體系建設(shè)華為建立了全球管理體系，確保企業(yè)文化的傳承和業(yè)務(wù)的有效管理，以實現(xiàn)：以客戶為中心，成就客戶風(fēng)險可控，保證業(yè)務(wù)連續(xù)性承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任，促進社會可持續(xù)發(fā)展華為基于 ISO9001 （質(zhì)量管理體系國際標(biāo)準(zhǔn)）

19、和 TL9000 （電信業(yè)質(zhì)量管理體系國際標(biāo)準(zhǔn)）構(gòu)建管理體系，并以此為基礎(chǔ)，不斷演進，使得公司能夠不斷進行自我評估和改進，持續(xù)滿足客戶和利益相關(guān)方的需求和期望。在公司戰(zhàn)略指引下，華為在公司范圍內(nèi)推行并有效落實管理體系要求，不斷強化以客戶為中心、基于業(yè)務(wù)流程集成的管理體系建設(shè)，有效支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展和持續(xù)改進；同時，基于各業(yè)務(wù)的優(yōu)秀實踐，華為構(gòu)建了包括運營流程、使能流程和支撐流程在內(nèi)的完整流程體系，通過流程確保質(zhì)量、內(nèi)控、環(huán)境、健康、員工安全、網(wǎng)絡(luò)安全、企業(yè)社會責(zé)任等要求融入到市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈、采購、交付和服務(wù)等各領(lǐng)域業(yè)務(wù)中，并實現(xiàn)全流程端到端貫通；推行六西格瑪，提升全員改進能力，通過質(zhì)量度量、審

20、核評估，參照行業(yè)最佳實踐，推動持續(xù)改進。華為的管理體系通過了一系列獨立的第三方認(rèn)證，確保為客戶提供有效的、可靠的產(chǎn)品和服務(wù)。公司目前獲得了9001/TL 9000 （質(zhì)量）認(rèn)證，ISO14001 （環(huán)境）認(rèn)證，OHSAS 18001（健康與安全）認(rèn)證，ISO 27001ISO（信息安全）認(rèn)證，并在終端領(lǐng)域獲得了SA8000（企業(yè)社會責(zé)任）認(rèn)證。華為成功地通過全球Top50 運營商中的33 家以及企業(yè)、行業(yè)客戶的全面認(rèn)證和持續(xù)的例行評估、審核，范圍覆蓋了如財務(wù)穩(wěn)定性、 質(zhì)量管理、交付、供應(yīng)鏈管理、 知識管理、項目管理、信息安全和網(wǎng)絡(luò)安全、風(fēng)險管理、環(huán)境健康安全 (EHS) 、企業(yè)社會責(zé)任、 業(yè)務(wù)

21、連續(xù)性管理等方面。華為在這些核心領(lǐng)域均贏得客戶廣泛充分的認(rèn)可，并被客戶視為戰(zhàn)略合作伙伴。華為持續(xù)委托專業(yè)的第三方市場調(diào)研公司，在全球范圍內(nèi)實施客戶滿意度調(diào)查。根據(jù)客戶反饋，梳理和識別TOP問題并進行改進，實現(xiàn)問題閉環(huán)管理，持續(xù)提高客戶滿意度。戰(zhàn)略到執(zhí)行華為建設(shè)了 “開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行 (DSTE)”的戰(zhàn)略管理體系，以戰(zhàn)略驅(qū)動業(yè)務(wù)計劃預(yù)算和績效考核，保證公司及各業(yè)務(wù)單元中長期戰(zhàn)略目標(biāo)在年度計劃預(yù)算的落地，使各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)公司投資的有效管理，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。在公司年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績效目標(biāo)，

22、 并通過層層述職、 員工個人績效承諾管理、 加強組織及個人績效結(jié)果運用等方式， 保證公司、 組織、個人目標(biāo)的一致性和全體員工對戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實。管理變革2013 年，華為致力于強化流程架構(gòu)集成、保障主業(yè)務(wù)流暢通、加大一線流程授權(quán)、推動組織和流程匹配、完善流程績效運營等方面的工作，并在流程管理體系中融入內(nèi)控要素設(shè)計。通過一系列的變革項目落地，確保客戶需求的快速響應(yīng)和端到端閉環(huán)，不斷降低內(nèi)部運作成本，提高業(yè)務(wù)運作效率，有效支撐公司全球化戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。深化落實客戶關(guān)系管理(CRM) 變革，構(gòu)建以客戶為中心的營銷、銷售及服務(wù)的流程化組織運作，確保華為聚焦客戶期望與需求，提高效率，降低風(fēng)

23、險和成本，為客戶創(chuàng)造最大價值，成就客戶，從而成就華為；現(xiàn)已經(jīng)完成線索到回款(LTC)流程建設(shè)和IT 系統(tǒng)建設(shè)，并根據(jù)區(qū)域?qū)嶋H情況進一步優(yōu)化。管理客戶關(guān)系(MCR) 流程在全球14 個地區(qū)部和10 個大 T實現(xiàn)客戶關(guān)系管理和客戶滿意度管理的有效運營。持續(xù)進行管理客戶問題變革，問題到解決 (ITR) 流程體系的完整發(fā)布及使用，使得流程在覆蓋原客戶技術(shù)問題基礎(chǔ)上，擴展到非技術(shù)、投訴等客戶所有問題，確保按照契約及時、高效地解決問題，支撐客戶設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)連續(xù)性和網(wǎng)絡(luò)安全，驅(qū)動公司產(chǎn)品和管理改進，提升客戶滿意度。繼續(xù)推行集成財經(jīng)服務(wù) (IFS) 變革，構(gòu)建全球化財經(jīng)管理體系，對公司增長進行精細化管理，

24、促進公司可持續(xù)、可盈利增長；在已基本實現(xiàn)了交易層面財務(wù)與業(yè)務(wù)的流程和數(shù)據(jù)拉通的基礎(chǔ)上，致力于開展面向經(jīng)營、面向決策的財經(jīng)綜合能力建設(shè)。持續(xù)優(yōu)化集成產(chǎn)品開發(fā) (IPD) 流程，部署 One Track 開發(fā)模式，通過產(chǎn)品全生命周期管理(PLM) 作業(yè)系統(tǒng)部署，實現(xiàn)流程集成、數(shù)據(jù)貫通，集成了從產(chǎn)品需求、設(shè)計、實現(xiàn)、驗證、版本構(gòu)建到發(fā)布的研發(fā)全流程作業(yè)系統(tǒng)和自動化的工業(yè)體系基本建成，提升了研發(fā)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，并在產(chǎn)品研發(fā)過程中構(gòu)建起網(wǎng)絡(luò)安全及產(chǎn)品合規(guī)要求。在流程架構(gòu)上完善創(chuàng)新管理，在流程和管理體系中構(gòu)筑華為創(chuàng)新的DNA ，持續(xù)進行服務(wù) IPD 和終端 IPD 建設(shè)，支撐新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。持續(xù)開展項目管理

25、和知識管理。推動建立以項目經(jīng)營為基礎(chǔ)的管理文化，繼續(xù)對相關(guān)流程、組織、資源分配機制、考核機制等進行調(diào)整，使每個項目成為自主經(jīng)營的個體，推行功能部門和項目間的資源 “買賣機制 ”，提升組織效率；加大知識管理、文檔管理和知識社區(qū)推行，加強知識和經(jīng)驗分享，提升員工效率。組織能力財經(jīng)、人力資源、流程與IT 、銷售支持、服務(wù)交付、行政等職能部門已廣泛應(yīng)用共享服務(wù)模式來整合資源，支撐公司業(yè)務(wù)能力和運營效率提升。在全球 16 個國家設(shè)立 40 多個能力中心，側(cè)重能力補齊與共享，通過整合全球?qū)I(yè)人才，實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)的突破和專業(yè)經(jīng)驗共享，提升業(yè)務(wù)能力。同時，在全球設(shè)立了 30 多個共享服務(wù)中心，其中財經(jīng)、合同履行

26、等成熟共享中心正從區(qū)域整合向全球整合演進，投標(biāo)、 IT 、HR 和供應(yīng)鏈物流等共享中心已逐步建成并轉(zhuǎn)向運營。能力中心和共享中心的運作，更好地為 3 個 BG 和區(qū)域組織提供優(yōu)質(zhì)、高效的支持服務(wù)，使他們更加聚焦于客戶。內(nèi)部控制體系建設(shè)華為基于組織架構(gòu)和運作模式設(shè)計并實施了內(nèi)部控制（簡稱 “內(nèi)控 ”)體系，發(fā)布的內(nèi)控框架及內(nèi)控管理制度適用于公司所有業(yè)務(wù)流程及財務(wù)流程和子公司及業(yè)務(wù)單元。該內(nèi)控體系基于 COSO 模型，分為控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督五大部分，同時涵蓋了對財務(wù)報告的內(nèi)控，以確保財務(wù)報告的真實、完整、準(zhǔn)確?？刂骗h(huán)境控制環(huán)境是內(nèi)控體系的基礎(chǔ)。華為致力于倡導(dǎo)及維護公司誠信

27、文化，高度重視職業(yè)道德，嚴(yán)格遵守企業(yè)公民道德相關(guān)的法律法規(guī)。公司制定了員工商業(yè)行為準(zhǔn)則，對員工行為和公司行為進行規(guī)范，并例行組織全員培訓(xùn)與簽署，使每位華為員工均掌握并承諾遵守有關(guān)行為準(zhǔn)則。華為建立了完善的治理架構(gòu)，包括董事會、董事會下屬專業(yè)委員會、職能部門以以互相監(jiān)控和制衡。公司CFO 負責(zé)全公司內(nèi)控管理，業(yè)務(wù)控制部門向公司CFO 匯報內(nèi)控缺陷和改進情況，協(xié)助CFO建設(shè)內(nèi)控環(huán)境。內(nèi)部審計部門對公司所有經(jīng)營活動的控制狀況進行獨立的監(jiān)督評價。風(fēng)險評估華為設(shè)立了專門的內(nèi)控與風(fēng)險管理部門，定期開展針對全球所有業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險評估，對公司面臨的重要風(fēng)險進行識別、管理、監(jiān)控，預(yù)測外部和內(nèi)部環(huán)境變化對公司造成的潛在風(fēng)險， 并就公司整體