zh2016高會03基礎班全講義

1、第三章 企業(yè)預算管理一個人不能沒有生活，而生活的內容，也不能使它沒有意義。做一件事，說一句話，無論事情的大小，說話的多少，你都得先有了計劃，先問問做這件事、說這句話，有沒有意義？你能這樣做，就是奮斗基礎的開始奠定。戴爾.卡耐基第三章 企業(yè)預算管理要求1.掌握目標利潤方法和經營目標確定的要點；2.掌握各種預算編制方法和編制方式；3.掌握預算分析方法、預算方式與原則；4.掌握預算的內容與程序；5. 熟悉運營預算和財務預算編制與6. 熟悉預算調整的情形與原則；要點；7.熟悉預算指標體系設計；8.了解預算特征、預算管理的作用及組織體系；9.了解各種知識樹技術預算與預算管理組織體系1.預算與戰(zhàn)略的關系預

2、算是企業(yè)在戰(zhàn)略和、決策基礎上，以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動計配置狀況和經營活動的詳細安排。劃。反映企業(yè)在特定期間內的2.預算管理組織體系技術目標利潤方法年度經營目標的確定1.與企業(yè)的經營戰(zhàn)略相一致。企業(yè)年度經營目標的制定必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，而不是從企業(yè)現(xiàn)方法計算方法本量利分析法目標利潤=目標邊際貢獻-固定成本=預計銷量×邊際貢獻量-固定成本=預計銷量×（售價-變動成本）-固定成本比例預算法目標利潤預計銷售收入×測算的銷售利潤率目標利潤預計營業(yè)成本費用×核定的成本費用利潤率目標利潤預計投資平均總額×核定的投資回報率上加法預計新增留存=

3、預計新增盈余公積金+預計新增未分配利潤預計凈利潤=本年新增留存/（1-預計股利分配比率）或：預計凈利潤=本年新增留存+預計股利分目標利潤=預計凈利潤/（1-所得稅稅率）利潤增長率法目標利潤上期利潤總額×（1+幾何平均增長率）類型計算方法備注回歸分析將預計自變量值帶入模型即可計算因變量值時間序列分析加法模型用絕對數(shù)表示；乘法模型用相對數(shù)表示差異指數(shù)平滑法平滑指數(shù)越高，說明實際值對值影響越大學習曲線模型假設每當產量增加一倍時，累計平均時間始終按一個恒定的比率遞減期望值分析假設決策者是風險中性偏好的。如果決策者是者或風險厭惡者，該方法則不適用敏感性分析敏感性系數(shù)=目標值變動百分比/參變量變

4、化百分比只考慮單一變量的變化對結果指標的影響蒙特卡洛模擬分析敏感分析與輸入變量概率結合的方法對實際情況進行窮舉模擬有出發(fā)，以反映企業(yè)戰(zhàn)略管理的意圖。2.進行整體。為了提高收入和利潤的準確性，要預計利潤表和資產負債表主要項目的變動，以避免指標之間不協(xié)調。目標收入=預計銷售量×預計單價目標利潤=預計銷量×（預計單價-預計變動成本）-固定成本3.正確選擇起點。常用方法是以上年的收入或利潤數(shù)為基礎并通過有利或不利因素調整；以上年收入和利潤為基礎同時考慮企業(yè)戰(zhàn)略調整。4.考慮企業(yè)經營范圍的變更、會計政策和會計估計的變更。市場環(huán)境變化可能變更經營范圍，以及會計估計與政策變化，均會影響收

5、入、資產負債結構發(fā)生變化，從而影響企業(yè)。5.考慮本公司價格和組合的變化。6.宏觀分析、行業(yè)分析和競爭對手分析。7.確認計劃期內。8.分析企業(yè)所處發(fā)展階段的特點。9.做好市場研究，和促銷計劃的結果。10.確認指標偏離常態(tài)的預算編制方法1.定期預算法，修正結果。2.滾動預算法3.增量預算法含義以上一年度的預算為起點，根據(jù)銷售額和運營環(huán)境的預計變化，調整上一年度預算中的各個項目優(yōu)點編制簡單，省時省力缺點預算規(guī)模會逐步增大，可能會造成預算松弛及浪費適用企業(yè)原有業(yè)務活動是必須進行的；原有的各項業(yè)務基本上是合理的。若前提條件發(fā)生變化，則預算數(shù)額會受到基期不合理因素的影響，導致預算的不合理，不利于調動達到預

6、算目標的積極性含義滾動預算法就是每過去一個期間（半年、一季或一月），及時補充下一個期間的預算，以使預算周期始終保持一個固定期間（一般為 12）的一種編制預算的方法優(yōu)點與定期預算相比，滾動預算具有更強的相關性。滾動預算可以反映當前發(fā)生的事項，以及環(huán)境的變化，并能根據(jù)這種變化持續(xù)地調整對未來的 ，及時更新預算。這樣，管理者就可以從更長遠的視角來審視決策，提高決策的正確性缺點管理者每（或每季、每半年）需要為下一個周期的預算耗時費力，需要投人相當?shù)臋C會成本適用適用于運營環(huán)境變化比較大、最高管理者希望從更長遠視角來進行決策的公司含義在編制預算時以不變的會計期間（如日度或財年）作為預算期間的一種編制預算的

7、方法優(yōu)點能夠使預算期間與會計期間相對應，有利于將實際數(shù)和預算數(shù)比較，有利于對各預算執(zhí)行的預算執(zhí)行情況進行分析和評價缺點不能使預算的編制常態(tài)化，不能使企業(yè)的管理始終有一個長期的計劃和打算，從而導致一些短期行為的出現(xiàn)；不利于前后各個時間的預算銜接，不能適應連續(xù)不斷的業(yè)務活動過程的預算管理適用適用于企業(yè)內外部環(huán)境相對穩(wěn)定的企業(yè)4.零基預算法5.固定預算法6.彈性預算法7.項目預算8.作業(yè)基礎預算法案例題解A 公司采用逐季滾動預算和零基預算相結合的方法編制制造費用預算，相關資料如下：資料一：2014 年分季度的制造費用預算如下表所示。（金額：元）項目一季度二季度三季度四季度合計直接人工預算總工時（小時

8、）1140012060123601260048420變動制造費用91200*387360含義作業(yè)基礎預算法關注于作業(yè)（特別是增值作業(yè)）并按作業(yè)成本來確定預算編制優(yōu)點采用多動因分配間接費用，可以更準確地確定成本適用適用于數(shù)量、部門數(shù)量以及諸如設備調試等方面比較復雜的企業(yè)含義以項目的期限為預算期間，跨年度的項目按年度分解編制預算優(yōu)點容易度量單個項目的收人、費用和利潤提高本項目預算的科學性和合理性適用輪船、飛機、公路等從事工程建設以及一些提供長期服務的公司含義基于彈性的業(yè)務量水平編制一組預算的方法。彈性預算是為了更準確地匹配組織的銷售優(yōu)點適應不同經營環(huán)境的變化，避免預算數(shù)的頻繁修改，有利于預算作用的

9、發(fā)揮；能夠使各責任中心實施更為細致的差異分析，為業(yè)績評價建立客觀合理基礎缺點主要關注產出的彈性預算水平，而忽視了未能達成銷售目標這一事實適用適應不同經營情況的變化含義根據(jù)某一預算期間內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制預算優(yōu)點編制相對簡單，也容易使管理者理解缺點不能適應運營環(huán)境的變化，容易造成錯配和浪費適用適用于業(yè)務量水平較為穩(wěn)定的生產和銷售業(yè)務的成本費用預算的編制，如直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等含義不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，主要根據(jù)預算期的需要和可能，分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預算優(yōu)點有助于創(chuàng)造一個高效精簡的組織；可以調動降低費用的積極性缺點對預

10、算合理性的審査需要耗費大量時間和費用適用為減輕編制零基預算相關的時間和費用，一般情況下間隔幾年編制一次零基預算；在不編制零基預算的年份，采用其他預算方法?；蛘吖镜母鱾€部門輪流編制零基預算資料二：2014 年第二季度至 2015 年第一季度滾動預算期間。將發(fā)生如下變動：（1） 直接人工預算總工時為 50000 小時；（2） 間接人工費用預算工時分配率將提高 10%；（3）2014 年第一季度末重新簽訂設備租賃合同，新租賃合同中設備年將降低 20%。資料三：2014 年第二季度至 2015 年第一季度，公司管理層決定將固定制造費用總額在屬于約185200 元以內，固定制造費用由設備束性固定成本，

11、生產準備費和車間、生產準備費用和車間組成，其中設備屬于酌量性固定成本，根據(jù)歷史資料分析，生產準備費的成本效益遠高于車間15000 元。為滿足生產經營需要，車間總預算額的區(qū)間為 12000 元要求：1.根據(jù)資料一和資料二，計算 2014 年第二季度至 2015 年第一季度滾動期間的下列指標：間接人工費用預算工時分配率；間接人工費用總預算額；設備總預算額?！尽?.間接人工費用預算工時分配率：（213048/48420）×（1+10%）=4.84（元/小時）間接人工費用總預算額： 50000×4.84=242000（元）設備總預算額：194000×（1-20%）=155

12、200（元）要求：2.根據(jù)資料二和資料三，在綜合平衡基礎上根據(jù)成本效益分析原則，完成 2014 年第二季度至 2015 年第一季度滾動期間的下列事項：確定車間算額。用總預算額；計算生產準備費總預【】設備是約束性固定成本，是必須支付的；生產準備費的成本效益遠高于車間管理費，按成本效益分析，應該盡量減少車間算生產準備費總預算額：185200-155200-12000=18000（元）預算編制方式與預算目標確定1.預算編制方式（1） 權威式預算（自上而下的預算）（2） 參與式預算（自下而上的預算）（3） 混合式預算（上下結合式預算）2.預算目標確定。確定車間用總預算額為 12000 元；計（1） 董

13、事會或最高管理層通過對當期預算完成情況、內外環(huán)境變化分析、的制定或調整，提出下年經營目標（財務目標和非財務目標）。（2） 預算目標是年度經營目標的分解和細化，是預算管理工作的起點。（3） 設置科學的預算目標指標體系和先進合理的指標值與業(yè)務戰(zhàn)略運營預算編制1.銷售預算（銷售單價和銷售數(shù)量）各期現(xiàn)金流入包括兩個部分：上期銷售本期收到的現(xiàn)金以及本期銷售本期收到的現(xiàn)金。2.生產預算（實務）其中：間接人工費用50160530645438455440213048固定制造費用56000560005600056000224000其中：設備48500485004850048500194000生產準備與車間*3.

14、直接材料預算4. 直接人工預算5. 制造費用預算（扣除折舊與攤銷等非付現(xiàn)費用）6.銷售成本預算（含成本與總成本）7.銷售費用與用預算（扣除折舊與攤銷等非付現(xiàn)費用）8.預計利潤表的編制（綜合性預算）財務預算編制1.預算。開發(fā)等。預算是關于企業(yè)性的預算，包括固定資產投資預算、無形資產項目2. 現(xiàn)金預算?，F(xiàn)金預算是企業(yè)預算期現(xiàn)金流入流出的時間、金額的預算。3. 預計資產負債表。預計資產負債表是企業(yè)預算期資產、負債和所有者的權益的規(guī)模及分布的預算。案例題解A 公司 11 月份現(xiàn)金收支的預計資料如下：（1）11 月 1 日的現(xiàn)金余額為 54100 元。（2）售價 8 元/件。9 月銷售 20000 件，

15、10 月銷售 30000 件，11 月預計銷售 40000 件，12月預計銷售 25000 件。售出后當月可收回貨款的 60%，次月收回 30%，再次月收回 10%。（3）進貨成本為 5 元/件，當月支付購貨款的 50%，剩余的下月支付。編制預算時月末存貨為次月銷售量的 10%加 1000 件。10 月末的實際存貨為 4000 件，應付賬款余額為 77500 元。（4）11 月的費用預算為 85000 元，其中折舊為 12000 元，其余費用須當月用現(xiàn)金支付。（5）預計 11 月份將購置設備一臺，（6）11 月份預交所得稅 20000 元。（7）期末現(xiàn)金余額不少于 5000 元。150000

16、元，須當月付款。（8）現(xiàn)金不足時可從借入，借款額為 10000 元的倍數(shù)，利息在還款時支付。要求：編制 A 公司 11 月份的現(xiàn)金預算?！尽?1 月初現(xiàn)金余額54100（元）11 月銷售現(xiàn)金收入40000×8×60%30000×8×30%20000×8×10%280000（元）11 月可供使用現(xiàn)金54100280000334100（元）11 月存貨采購量4000025000×10%1000400039500（件）11 月購貨現(xiàn)金39500×5×50%77500176250（元）11 月各項費用現(xiàn)金8500

17、01200073000（元）11 月購置設備150000（元）11 月所得稅20000（元）11 月現(xiàn)金合計1762507300020000150000419250（元）11 月現(xiàn)金多余或不足33410041925085150（元）向借款額85150500090150100000（元）11 月末現(xiàn)金余額1000008515014850（元）預算分析方法1.預算分析概念。預算分析是指將企業(yè)預算執(zhí)行情況與預算目標或標準進行對比，找出差異，分析差異形成基礎。，并根據(jù)差異大小和性質，提出改進措施的過程。預算分析是預算的前提或2.預算分析方法（1）差異分析法。是指計算預算報表的數(shù)據(jù)與實際績效之間的差異，

18、并分析其。（2）對比分析。將某項指標與性質相同的指標項進行對比來揭示差異。包括實際數(shù)與預算數(shù)的對比分析；本期實際數(shù)與上年同期實際數(shù)對比分析（同比分析）；本期實際數(shù)與上期實際數(shù)對比分析（環(huán)比分析）。實際數(shù)與預算數(shù)的對比分析注：完成率=1+（實際-預算）/預算數(shù)的絕對值預算執(zhí)行進度（執(zhí)行率）=累計預算/年度預算收入與利潤預算項目完成率和執(zhí)行進度高，說明績效好；成本費用預算項目完成率和執(zhí)行進度高，說明超支，管理失控。（3）對標分析（標桿分析）。選取行業(yè)內標桿企業(yè)作為比較標準，了解企業(yè)在行業(yè)競爭中的地位，明確差距，提出相應的改進措施。對標分析 金額：萬元（4）趨勢分析。根據(jù)企業(yè)連續(xù)幾個時期的分析資料，

19、確定分析期各有關項目的變動情況和趨勢。包括月度趨勢分析、季度趨勢分析、年度趨勢分析等。實際值季度累進趨勢 金額：萬元（5） 結構分析。結構是指某一子項占其總項的百分比。結構分析就是分析實際數(shù)結構與預算數(shù)結構之間的差異，分析結構變化對預算完成情況的不同影響。（6） 因素分析。依據(jù)分析指標與其影響因素的關系，采用逐一替換的方式，從數(shù)量上確定各因素對分析指標的影響程度和方向。3.預算分析需要注意的問題（1）與戰(zhàn)略分析、行業(yè)分析和相關宏觀分析結合。單純的實際績效與預算目標差異不能反預算項年度預算一季度實際值上半年實際值前三季度實際值全年實際值企業(yè)營業(yè)收入營業(yè)成本凈利潤凈資產率銷售利潤率存貨周轉率應收賬

20、款周轉率標桿企業(yè)100070020025%20%5 次60 天本企業(yè)80048012020%15%3 次90 天預算項年度預算當季（第二季度）累計（前兩季度）預算執(zhí)行進度預算實際完成率預算實際完成率利潤（A）-1000-200-100150%-700-700100%70%成本（B）100020010050%600660110%60%利潤（C）-1000-200100250%-800-600125%80%利潤（D）1000200-100-50%500550110%50%映預算完成的好壞，如實際收入或利潤達到預算目標 11%，但是行業(yè)增長率 25%（2）改進預算分析方法（如改進杜邦分析體系）。（3

21、）完善預算評價指標。根據(jù)分析目的（不僅僅是單一指標的價實際績效。），選擇評判標準，正確評預算方式預算原則預算范圍預算調整1.預算調整概念預算調整是指企業(yè)的內外部環(huán)境或者企業(yè)的經營策略發(fā)生變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致企業(yè)的預算執(zhí)行結果產生重要偏差，原有預算已不再適宜而進行的預算修改。2.預算調整的情形（1）差；政策發(fā)生變化，致使預算編制基礎不成立或導致預算與執(zhí)行結果發(fā)生偏（2）由于市場環(huán)境、經營條件、經營方針發(fā)生變化，導致預算對實際經營不再適用；（3）內部組織結構出現(xiàn)調整導致原預算不適用；范圍備注銷售預算事前（銷售目標）、事中（銷售收款）、事后（銷售預算差異分析）生產預算包含生產量

22、、材料采購量、人工費和制造費用等費用預算預算內費用也需要經過審批流程，預算內費用不是必須投入的，對費用與收入相關的項目實行關聯(lián)。費用項目必需實行事前簽報并審批現(xiàn)金預算建立健全審批制度；貫徹內部牽制原則；加強內部審計預算事前（規(guī)范立項與審批流程）、事中（審核與投資及成本費用）、事后（市場環(huán)境變化引起預算的調整）原則備注加強過程將年度預算細分為月度和季度預算，通過分期預算，確保年度預算目標的實現(xiàn)突出預算管理重點對重點預算項目（或關鍵性指標）嚴格管理，對于非重點項目應盡量簡化審批流程剛性與柔性相結合對于一些 項目的 ，實行剛性 。對于預算內的資金撥付，按照 審批程序執(zhí)行；對于預算外的項目 ，按程序審

23、批的支付；對于無合同、無憑證、 程序審批的項目 ，不予支付業(yè)務與財務相結合預算應通過對各項業(yè)務活動及相關財務活動的審批或確認，實現(xiàn)業(yè)務、財務的模式方式備注當期預算用當期預算總額當期的預算執(zhí)行數(shù)累進預算從預算期間的始點到當期時點的累計預算數(shù)累計預算執(zhí)行數(shù)剛性超出預算值的需要通過特定的審批流程審批柔性超出預算的執(zhí)行申請可以在企業(yè)的預算管理系統(tǒng)中提交，各級審批者根據(jù)進行成本權衡后決策是否可以批準執(zhí)行預算內審批執(zhí)行正常的、簡化的流程超預算審批執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先的額度分級審核預算外審批執(zhí)行較為嚴格的特殊審批流程，報經預算機構進行審核和審批（4）企業(yè)合并或分立行為；（5）出現(xiàn)不可抗力導致預算無法執(zhí)

24、行；（6）預算委員會認為其他應該調整事項。3.預算調整的原則（1） 預算調整必須基于“客觀”因素發(fā)生“（2） 預算調整必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)；（3） 按規(guī)定程序進行調整；”變化；（4）調整頻率、調整范圍要（局部或整體）適當。4.預算調整的程序（1） 預算執(zhí)行（2） 預算執(zhí)行深入分析并明確調整范圍和金額；報請主管申請調整預算并審核；提出預算調整申請進行審議；（3）預算管理辦公室組織對執(zhí)行（4） 預算管理辦公室向預算管理委員會上報經審議后的預算調整申請；（5） 預算管理委員會批準預算調整；（6） 預算管理辦公室下達預算調整通知。預算1.預算預算原則、內容與程序的概念是對各預算執(zhí)行預算完成情況進行

25、檢查、與評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為改進預算管理提供建議和意見，是提高公司績效的重要內容。2.預算的原則3.預算（1）（2）的內容預算目標完成情況。鼓勵預算執(zhí)行超額完成預算，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。預算組織工作。目的是提高預算管理水平，具體包括： 預算編制是否準確、及時和規(guī)范； 預算分析是否及時，是否發(fā)現(xiàn)問題并提出改進措施； 預算整是否符合程序。是否到位； 預算調4.預算的程序（1）制訂預算管理辦法；（2） 確認各責任中心的預算執(zhí)行情況；（3） 編制預算執(zhí)行情況的分析報告；（4）組織、撰寫報告、發(fā)布結果。預算指標體系設計原則1.指標體系應該兼顧財務指標和非財務指標。按照“平衡計分卡”思路

26、，從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度設計指標體系，兼顧財務指標與非財務的平衡。2.指標必須突出戰(zhàn)略管理重點。為體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點，將指標分為基本指標、輔助指標（或修正指標）等。預算指標體系二維表財務客戶內部流程學習與成長指標輔助指標原則闡釋目標性原則引導預算執(zhí)行的行為，更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預算目標可控性原則各預算執(zhí)行以其責權范圍為限，對其可以的預算差異負責動態(tài)性原則預算執(zhí)行結果及時并進行獎懲例外性原則不可控例外發(fā)生，應及時按程序調整預算，并按調整后的預算指標進行公平公開原則有助于調動預算執(zhí)行者的積極性總體優(yōu)化原則有利于總體目標實現(xiàn)和價值最大化3.抓住關鍵業(yè)績指標（KPI），KPI

27、的數(shù)量。通過抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，每個維度的指標在 5 個左右。4.體現(xiàn)出各責任中心的主要職責。任主體的可控事項納入考評范圍。案例題解指標體系的設計應以各責任主體的責權范圍為限，將責甲公司為國有大型公司，實施多元化經營。為進一步加強全面預算管理工作，該正在穩(wěn)步推進以“計劃預算”管理為的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預算保障計劃，以促進預算”，實現(xiàn)業(yè)務與財務的高度融合。（1）在 2013 年 10 月召開的 2014 年度全面預算管理工作啟動會議上，部分發(fā)言要點如下：總會計師：明年戰(zhàn)略，落實董事會對長 8%。形式將更加復雜多變，“穩(wěn)增長”是國有企業(yè)的重要責任。結

28、合發(fā)展公司 2014 年經營業(yè)績預算的總體要求，即營業(yè)收入增長 10%，利潤總額增A 事業(yè)部經理：本事業(yè)部僅為特殊行業(yè)配套生產設備 X。本年度，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議確定未來三年內定制 X200 臺，每臺售價 800 萬元。本事業(yè)部將進一步加強成本管理工作，力保實現(xiàn)利潤總額增長的 8%預算目標。財務部經理：2013 年 4 月 10 日,公司總部進行了流程再造，的職責劃分及配備發(fā)生了變化：2014 年的預算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部費用預算不應該繼續(xù)采用增量預算法，而應采用更為適宜的方法來編制。采購部經理：若采購業(yè)務被批準列入 2014 年預算，為提高工作效率，采購業(yè)務

29、發(fā)生時，無論金額大小，經采購經理簽字后即可支付相關款項。（2）甲公司 2013 年預算分析情況如下表（金額：億元）：要求：1.根據(jù) 2013 年有關預算指標預計實際可完成值及董事會要求，計算甲公司 2014 年營業(yè)收入及利潤總額的預算目標值?！尽?.2014 年營業(yè)收入的預算目標值：765×（1+10%）=841.5（億元）2014 年利潤總額的預算目標值：72×（1+8%）=77.76（億元）要求：2.根據(jù)資料（1），指出 A 營業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡要說明理由?！尽?.A 營業(yè)部最適宜采用目標成本法。理由：X未來的及要求的利潤水平已經確定，A 事業(yè)部應按照不

30、高于“必要利潤”的邏輯，倒擠出預期成本，開展目標成本管理工作。要求：3.根據(jù)資料（1），指出甲公司 2014 年總部說明理由。預算應采用的預算編制方法，并簡要項目2012 年度實際數(shù)2013 年預算目標2013 年預計實際可完成值金額或比率較上年實際增減金額或比率較上年實際增減營業(yè)收入7007608.57%7659.29%利潤總額70711.43%722.86%營業(yè)利潤率10%9.34%-9.41%-項目2013 年年初實際數(shù)2013 年末預算數(shù)2013 年末預計數(shù)金額或比率較年初增減金額或比率較年初增減資產總額3000340013.33%360020%負債總額1800235030.56%25

31、5041.67%資產負債率60%69.12%-70.83%-修正指標【】3.公司 2014 年總部預算應采用的預算編制方法是零基預算法。理由：2014 年的預算費用項目及金額與往年不具有可比性。要求：4.根據(jù)資料（1），采購部經理的觀點是否正確，并簡要說明理由?！尽?.采購部經理的觀點不正確。理由：預算內的資金也需要按照聯(lián)簽制度。審批的程序執(zhí)行（或）大額資金支付應當實行集體決策或要求：5.根據(jù)資料（2），指出甲公司在經營成果及財務狀況兩方面分別存在的主要問題并指出改進建議?！尽?.甲公司存在的主要問題：經營成果方面：銷售增長快于利潤增長，增收不增利?；颍籂I業(yè)利潤率下降。財務狀況方面：負債增長快

32、于資產增長，財務風險加大?；颍嘿Y產負債率明顯提高。改進建議：降本增效，提高案例題解能力；資產負債率，防范財務風險。甲公司系一家集設計、裝備制造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設公司。2015年初，甲公司召開總經理辦公會，提出要進一步提升“戰(zhàn)略全過程的管理水平。會議主要內容如下：年度計劃預算管理績效評價”（1）會議提出落實董事會制定的以“國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展”為主導的密集型戰(zhàn)略。應積極響應國家“取”建設，在“”沿線（包括已開展業(yè)務和尚未開展業(yè)務的）爭業(yè)務訂單，一方面提高現(xiàn)有與服務在現(xiàn)有市場的占有率，另一方面以現(xiàn)有與服務積極搶占新的國別市場。（2） 會議審議了 2015 年度經營目標。公司發(fā)展部從公

33、司自身所擁有的人力、資金、設備等資源出發(fā)，提出了 2015 年新簽合同額、營業(yè)收入、利潤總額等年度經營目標、并經會議審議通過。（3） 會議聽取了公司 2014 年度預算執(zhí)行情況的報告。財務部就公司 2014 年的預算執(zhí)行情況進行了全面分析，并選取行業(yè)內標桿企業(yè) M 公司作為對標對象，從水平、資產質量、債務風險和經營增長 4 個方面各選取一個關鍵指標進行對標分析（相關對標數(shù)據(jù)見下表），重點就本公司與 M公司在某些方面存在的差距向會議作了說明。（4）會議聽取了關于采用“平衡計分卡”改進績效評價體系的報告。會議指出：公司近年來單純采用財務指標進行績效評價存在較大局限性，同意從 2015 年起采用“平衡計分卡”對績效評價體系進行改進；同時要求加快推進此項工作，以更好地促進假定不考慮其他因素。目標的實現(xiàn)。要求：1.根據(jù)資料（1），指出甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的具體類型，并說明理由?！尽?.甲公司采取的密集型戰(zhàn)略的類型：市場滲透戰(zhàn)略及市場開發(fā)戰(zhàn)略。理由：提高現(xiàn)有與服務的市場占有率屬于市場滲透戰(zhàn)略；將提高現(xiàn)有戰(zhàn)略。與服務打入新國別市場屬于市場開發(fā)要求：2.根據(jù)資料（2），甲公司確定年度經營目標的出發(fā)點是否恰當，并說明理由。【】2.不恰當。理由：企業(yè)年度經營目標的制定必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，而