反木桶原理提升中小企業(yè)核心競爭力

1、反木桶原理提升中小企業(yè)核心競爭力        摘要：我國的中小林立，論個數不比外國的少，但論強勢，似乎總是差強人意，企業(yè)孵化期長，企業(yè)生命周期短，而現(xiàn)如今我國改革開放，振興老東北基地，西部大開發(fā)等一系列政策為中小企業(yè)的提供了不可錯失的發(fā)展機遇。所以采取相應的發(fā)展戰(zhàn)略提高企業(yè)核心競爭力迫在眉睫。本文就大家耳熟能詳的木桶原理提出反木桶原理提升中小企業(yè)核心競爭力。關鍵詞：  木桶原理;反木桶原理;價值創(chuàng)新體系;差異化戰(zhàn)略 總論：生活中我們都很熟悉木桶原理，即桶能裝多少水是由最短的木板決定的。當把這一道理運用于

2、企業(yè)之時，人們更多關注的是企業(yè)本身的缺陷，力求做到各方面、各環(huán)節(jié)均衡發(fā)展。從某種程度來說，當企業(yè)擁有雄厚的資金，擁有強大的人力資源的時候，可以從整體來提高企業(yè)的水平。但對于一個剛剛起步或是中小型的企業(yè)來說，由于其資金、資源、人力等的限制，這樣的戰(zhàn)略和要求是不合理的，而人們也往往忽略這一點。當我們逆向審視木桶原理，會有驚喜的發(fā)現(xiàn)。這也就是我將要試論述的反木桶原理，即充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，利用自身先進的技術來找到最易成長的木板從而大力發(fā)展使其成為最長的木板并發(fā)揚光大，以達到尋求發(fā)展，標新立異，出奇制勝的效果，在領頭企業(yè)和大型企業(yè)的夾縫中找到壯大的空間,進而提高企業(yè)的核心競爭力。正所謂“東方不亮西方亮

3、，黑了南方有北方”，作為挑戰(zhàn)者不要與競爭對手爭“一城一地”之得失，要設法開拓新的市場，進入“真空地帶” 。(一)現(xiàn)狀首先介紹一下現(xiàn)在中小企業(yè)的狀況：中小企業(yè)，是一個在上有國際跨國企業(yè)、國內大型企業(yè)，下有多如牛毛的個體工商業(yè)者擠壓的夾縫中生存和發(fā)展的企業(yè)群體。在中獨特的位置決定了中小企業(yè)在夾縫中生存、發(fā)展的艱難。我國經濟體制改革不斷深化的20多年是中小企業(yè)發(fā)展的黃金時代,但其發(fā)展的過程也反映出中小企業(yè)是一個缺乏個性的群體。中小企業(yè)的無個性，造成這個群體內部行業(yè)布局、產品結構嚴重失控，產品重合度奇高。經營者眾口一詞的市場疲軟、生意難做的真正原因就在于此。據國家經貿委市場局等單位聯(lián)合調查顯示，200

4、6年下半年，在全國600種主要商品中，供求基本平衡的僅72種，供過于求的有528種之多，沒有供不應求的。即使是在經濟發(fā)達地區(qū)的中小企業(yè)也未能有效規(guī)避這一點。譬如，江蘇省蘇州市現(xiàn)有企業(yè)4萬余家，集中在輕紡、服裝行業(yè)的生產企業(yè)就達5000余家，同時并存著數萬家庭紡織、服裝制造者，全市年產各類布品達上百億米，服裝數十億件，其生產能力足可使全國人民年年換新衣。如此高的產品重合度，必然造成供過于求的市場窘境，成為中小企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展過程中最大的攔路虎。    （二）秉承價值創(chuàng)新思想體系價值創(chuàng)新思想體系是指企業(yè)在研究同行業(yè)其他企業(yè)產品、服務的特點，根據消費者的特點和心理開發(fā)

5、出新的產品賣點、采用新的銷售形式或運用新的服務特點等來找到木桶的潛在長板并把他做長做大。戴爾的成功很大一部分就要歸功于價值創(chuàng)新思想。在戴爾的成長階段市場被幾個行業(yè)巨頭統(tǒng)治，所以在這種情況下想從他們手中爭得消費群體很困難。戴爾采用了一個全新的銷售模式。戴爾認為與其加入不斷升級的自主開發(fā)產品的競爭中，不如把企業(yè)的注意力放在供貨方式和系統(tǒng)上。這個大智若愚的想法使他創(chuàng)造了全球廣泛認同的戴爾直銷模式。戴爾公司的迅速發(fā)展和華爾街股票價格的扶搖直上也證明了開發(fā)出企業(yè)的最長的板對于處在發(fā)展階段的企業(yè)來說是至關重要的！價值創(chuàng)新思想體系主要有以下幾點：1市場營銷方面：重新審視定位企業(yè)與市場的關系，從市場導向轉向市

6、場驅動。長期以來，許多企業(yè)接受市場導向的觀念，強調企業(yè)經營活動以市場的需求來引導。這種思想毋庸置疑，但對于發(fā)展中的中小企業(yè)來說，當遇到發(fā)展瓶頸，我們未嘗不可轉換思想，著重考慮在現(xiàn)有市場外開拓新的市場空間。過度依賴傳統(tǒng)營銷調研活動反而容易束縛企業(yè)管理人員的創(chuàng)新思想。菲利普科特勒指出營銷能力的三個層次：企業(yè)的反應式營銷，預見性營銷和創(chuàng)造性營銷。價值創(chuàng)新的作用正是引導企業(yè)創(chuàng)造市場，使企業(yè)了解市場，充分發(fā)揮自身的主觀能動性，驅動市場，而不是成為市場的奴隸！2開發(fā)產品方面：重新思考競爭的觀念，以不爭贏得競爭1        

7、    傳統(tǒng)的思想重視在現(xiàn)有的市場內通過擴大市場份額獲得增長，同一行業(yè)內的目標是相互沖突的，對市場進行細分后，最有利可圖的細分市場往往又成為競爭的焦點，這加劇了企業(yè)之間的競爭。這時對于中小企業(yè)來說，肯定是不占優(yōu)勢的。而往往為了贏得競爭，企業(yè)花費不少資金去了解競爭對手的活動，通過基準比較等方法模仿競爭對手的成功做法，期望超過競爭對手。最后以至同行企業(yè)之間的相似性越來越大。而作為處于下風的中小企業(yè)來說企業(yè)的效益也會每況愈下。這時企業(yè)需要的就是價值創(chuàng)新，把精力集中在研究產品的新性能，研究替代產品或新產品，提高產品和服務的消費價值，以爭得潛在顧客。3組織制度方面

8、：一切的事物都在變化，人們的思維必須與時俱進，目前國內外許多有開拓精神的公司都在對新的企業(yè)結構進行探索和試驗。處在階段的中小企業(yè)來說，最禁忌的就是照搬照抄成功企業(yè)的管理，組織模式?，F(xiàn)在，傳統(tǒng)的金字塔型的組織結構逐漸向大森林型組織結構演變。組織的剛性正在向柔性過渡。但一切都不是絕對的。我們對于采用何種組織制度的原則是，改進和提高組織效率。杜邦公司從小到大不斷發(fā)展，組織創(chuàng)新發(fā)揮了重要的作用。日本企業(yè)富士通在經過周密的探索與客觀分析之后，頂住化解壓力，積極推進了組織制度的改革，把在日本長期實行的一項重要人事管理制度終身制，改為了“工作成果制”。在這一改革取得成功的基礎上，又進一步倡導了“能力主義”。

9、正是由于這一系列的組織制度改進，使得杜邦和富士通在成長階段快速的增長了競爭力使企業(yè)煥發(fā)了活力，經受住了危機的巨大沖擊。（三）差異化戰(zhàn)略的合理運用讓品牌在眾多雜音中能夠發(fā)出清晰而獨特的聲音，得到顧客的青睞，就應當保持與眾不同、杰出特征、獨一無二的個性和品牌精神，許多廠家集中資源打造自己專業(yè)優(yōu)勢，“攻敵所不守”，通過差異化營銷手法形成領先獨特優(yōu)勢，造就出企業(yè)最長的木板，在狹窄的細分市場上尋求一躋之位。差異化營銷理念已是大行其道，成為各企業(yè)，尤其是中小企業(yè)躋身市場的制勝法寶。然而在差異化道路上，也要遵循三個關鍵的基本點。     1注意消費者 ：不少廠家不遺余力進行產品

10、創(chuàng)新，但是忽視消費者，創(chuàng)新后的產品偏離了目標消費群的需求，而使營銷與運營陷入被動。比如某果汁飲料廠家，為了標新立異，推出“帶泡泡的果汁”（加蘇打）來區(qū)別于對手，結果上市后卻遭遇消費者的冷眼，大多消費者根本就不習慣這種口感。 2差異化創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程 ：要確切的抓住新的目標受眾，企業(yè)必須基于產品創(chuàng)新作一連串的調整，調整范圍幾乎涉及企業(yè)各個層面。 產品、品牌、戰(zhàn)略、渠道選擇等元素多位一體，相互適應與協(xié)調3產品創(chuàng)新與品牌延伸 ：謹慎處理母品牌與子品牌之間的關系。忽視品牌延伸的范圍，品牌誤用，在一個母品牌下，豐富產品線，中、高、低端均用同一品牌，這是很危險的。如果一個品牌包涵多個概念，使品牌在消費者心目中的定位混亂，在做購買決策時往往會感到無所適從。 下面我就企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期和行業(yè)中的中小企業(yè)分別舉例說明一下差異化戰(zhàn)略在開發(fā)最長的木板的作用企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期沃爾瑪的成功之路在創(chuàng)業(yè)初期，沃爾瑪面對強大的西爾斯，凱瑪特等零售巨頭的扼殺，這時的企業(yè)能開發(fā)出企業(yè)具有標志性的長板對于企業(yè)能否發(fā)展，甚至能否存活都是至關重要的，而這時正是沃爾瑪正確采用的差異化戰(zhàn)略使得企業(yè)得到了