濕廁紙項目績效目標分析（模板）

1、濕廁紙項目績效目標分析xx集團有限公司目錄第一章 項目基本情況5一、 項目承辦單位5二、 項目實施的可行性6三、 項目建設選址6四、 建筑物建設規(guī)模7五、 項目總投資及資金構成7六、 資金籌措方案7七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標8八、 項目建設進度規(guī)劃8第二章 項目背景分析10第三章 績效管理系統(tǒng)14一、 績效管理的直接理論基礎14二、 績效管理系統(tǒng)的含義25第四章 績效管理概述29一、 績效管理的戰(zhàn)略地位29二、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤36第五章 績效評價周期的確定38一、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定38二、 績效評價周期的劃分依據40第六章 績效評價指標體系的設計43一、

2、績效評價指標權重的確定43二、 績效評價指標的選擇依據和方法46第七章 績效信息的收集48一、 績效信息收集應注意的事項48二、 績效信息收集的流程與方法49第八章 績效執(zhí)行概述51一、 績效執(zhí)行的內容及其關鍵點51二、 績效執(zhí)行的有效保障52第九章 績效反饋面談56一、 績效反饋面談的目的與意義56二、 績效反饋面談的步驟及過程57第十章 績效診斷與改進64一、 績效評價結果的具體應用64二、 績效診斷的過程67第十一章 寬帶薪酬70一、 寬帶薪酬的內涵70二、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件72第十二章 薪酬結構設計79一、 薪酬結構設計的步驟79二、 薪酬結構設計的原則80第十三章 員工福

3、利設計與管理83一、 非法定福利83二、 法定福利84第十四章 員工福利概述90一、 員工福利的定義90二、 員工福利的作用90第一章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xx集團有限公司（二）項目聯(lián)系人朱xx（三）項目建設單位概況公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。公司按照“布局合理、產業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業(yè)集群。加強產業(yè)集群對

4、外合作交流，發(fā)揮產業(yè)集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司秉承“以人為本、品質為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質營造未來，細節(jié)決定成敗”為質量方針

5、；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質品質謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產品領跑的發(fā)展目標。 二、 項目實施的可行性（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。三、 項目建設選址本期項目選址位于xxx（以最終選

6、址方案為準），占地面積約54.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積65075.60，其中：主體工程41776.56，倉儲工程13410.68，行政辦公及生活服務設施7547.78，公共工程2340.58。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資23811.69萬元，其中：建設投資18861.36萬元，占項目總投資的79.21%；建設期利息187.32萬元，占項目總投資的0.79%；流動資金4763

7、.01萬元，占項目總投資的20.00%。（二）建設投資構成本期項目建設投資18861.36萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用16811.14萬元，工程建設其他費用1651.59萬元，預備費398.63萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資23811.69萬元，其中申請銀行長期貸款7645.60萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經濟效益規(guī)劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業(yè)收入（SP）：48900.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：40333.92萬元。3、凈利潤（NP）：6264.03萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.

8、83年。2、財務內部收益率：19.19%。3、財務凈現(xiàn)值：10279.78萬元。八、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積36000.00約54.00畝1.1總建筑面積65075.60容積率1.811.2基底面積22680.00建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝342.592總投資萬元23811.692.1建設投資萬元18861.362.1.1工程費用萬元16811.142.1.2工程建設其他費用萬元1651.592.1.3預備費萬元398.632.

9、2建設期利息萬元187.322.3流動資金萬元4763.013資金籌措萬元23811.693.1自籌資金萬元16166.093.2銀行貸款萬元7645.604營業(yè)收入萬元48900.00正常運營年份5總成本費用萬元40333.926利潤總額萬元8352.047凈利潤萬元6264.038所得稅萬元2088.019增值稅萬元1783.6810稅金及附加萬元214.0411納稅總額萬元4085.7312工業(yè)增加值萬元13813.9713盈虧平衡點萬元19455.99產值14回收期年5.83含建設期12個月15財務內部收益率19.19%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元10279.78所得稅后第二章 項目背景

10、分析濕巾具有清潔、衛(wèi)生、消毒等功效，隨著消費升級，我國居民對于濕巾需求持續(xù)攀升，我國是全球中濕巾行業(yè)發(fā)展最快的國家。且在2020年受到疫情影響下，我國居民對于濕巾認知和需求持續(xù)攀升，濕巾在國內呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢。濕巾應用場景豐富，根據應用場景不同，可分為嬰兒濕巾、化妝濕巾、家用清潔濕巾、通用濕巾、濕廁紙和女性護理濕巾等產品，在2019年全球濕巾市場中，濕廁紙占比約為8%左右。相較于干紙巾，濕廁紙具有更加卓越的清潔和舒適性，逐漸在廁所場景中得到普及，應用需求持續(xù)攀升。濕廁紙作為廁紙界革命性新產品，在消費升級大背景下具有發(fā)展優(yōu)勢，預計將在國內得到快速發(fā)展。隨著國內居民對于個人衛(wèi)生重視度提升，國內濕巾

11、需求呈現(xiàn)穩(wěn)定增長趨勢，在2020年我國濕巾市場規(guī)模約為110億元。就國內濕巾市場結構進行分析，其中嬰兒濕巾占據主導，市場占比約為53%，而濕廁紙市場占比較小，目前只有5%左右。但就濕巾細分產品行業(yè)增速情況來看，濕廁紙備受我國青少年喜愛，目前整體增速在32%以上?？偟膩砜?，我國濕廁紙行業(yè)尚處于起步階段，行業(yè)發(fā)展速度較快，但整體市場滲透率較低，在2020年我國濕廁紙市場滲透率約為4%左右，然而在德國濕廁紙市場滲透率約為41%；瑞士濕廁紙市場滲透率高達52%。伴隨著國內居民生活水平的提升，在消費升級大背景下，居民對于生活用品要求提升，濕廁紙行業(yè)將得到快速發(fā)展。在2020年我國衛(wèi)生紙市場規(guī)模約為140

12、0億元，其中廁用衛(wèi)生紙消耗量最大，占比約為55%，約為770億元。然而在2020年我國濕廁紙市場規(guī)模約為5.5億元。由此看出，當前國內濕廁紙在廁用衛(wèi)生紙中占比不到1%，未來國內濕廁紙市場發(fā)展空間巨大。當前國內濕廁紙市場主要被維達、舒潔、心相印、清風、婦炎潔、植護、得寶、潔柔、妮飄、氏氏美等品牌占據，市場內企業(yè)數(shù)量較多，紙巾頭部品牌具有品牌知名度、技術等優(yōu)勢，更具有市場競爭優(yōu)勢。當前國內濕廁紙行業(yè)處于發(fā)展初期，目前市場滲透率較低，未來在消費升級背景下，我國濕廁紙市場發(fā)展?jié)摿薮蟆Ｔ谑袌龈偁幏矫?，目前紙巾頭部品牌占據著濕廁紙市場，但由于濕廁紙行業(yè)尚未得到充分發(fā)展，因此未來市場發(fā)展?jié)摿薮蟆Ｈ〗洕?/p>

13、社會發(fā)展的總體目標是：與2010年相比，地區(qū)生產總值和城鄉(xiāng)居民人均收入提前實現(xiàn)翻一番，全面建成小康社會。綜合實力再上新臺階。在提高發(fā)展平衡性、包容性、可持續(xù)性的基礎上，保持經濟中高速增長，地區(qū)生產總值年均增長8.5%左右。財政總收入年均增長9%左右。消費對經濟增長的貢獻度明顯提高，投資、消費、出口協(xié)同拉動增長的格局基本形成。轉型升級取得突破性進展。戰(zhàn)略性新興產業(yè)和先進制造業(yè)加快發(fā)展，服務業(yè)比重明顯提高，農業(yè)現(xiàn)代化取得新進展，一二三產互促融合發(fā)展，三產比例進一步優(yōu)化調整為85042。投資效率和企業(yè)效益明顯上升，工業(yè)化和信息化融合水平大幅提升，工業(yè)化和城鎮(zhèn)化良性互動，戶籍人口城鎮(zhèn)化率大幅提高；創(chuàng)新

14、能力不斷增強，科技進步貢獻度明顯上升，邁入創(chuàng)新型省份行列。生態(tài)文明先行示范區(qū)基本建成。主體功能區(qū)布局基本形成，生態(tài)文明制度體系基本健全。生態(tài)環(huán)境質量進一步提升，森林覆蓋率穩(wěn)定在63%以上，全省主要地表水監(jiān)測斷面類以上水質提高到81%以上。萬元GDP能耗和用水量、二氧化碳以及主要污染物排放量持續(xù)下降，縣級及以上城市空氣質量明顯改善，城鎮(zhèn)生活污水集中處理和生活垃圾無害化處理水平進一步提高。人民生活水平和質量普遍提高。居民收入與經濟增長同步，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入年均增長9%左右，農民人均可支配收入年均增長9.5%左右。就業(yè)比較充分，醫(yī)療、社保、住房等公共服務體系更加健全，現(xiàn)代教育體系基本建成?，F(xiàn)行

15、標準下農村貧困人口全面脫貧，貧困縣全部摘帽。人民文明素質和社會文明程度明顯提高。中國夢和社會主義核心價值觀更加深入人心，向上向善、誠信互助的社會風尚更加濃厚，人民思想道德素質、科學文化素質、健康素質明顯提高。文化事業(yè)繁榮發(fā)展，文化產業(yè)成為支柱性產業(yè)，文化軟實力和影響力顯著增強，基本建成文化強省。社會治理體系和治理能力現(xiàn)代化取得重大進展。深化改革取得決定性成果，若干領域成為全國改革創(chuàng)新試驗區(qū)。人民民主更加健全，法治政府基本建成，司法公信力明顯提高。人權得到切實保障，產權受到有效保護。開放型經濟新體制基本形成。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理的直接理論基礎（一）目標設置理論目標設置理論（goal

16、settingtheory）由美國管理學家查爾斯.L.休斯和心理學家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標設置理論認為，目標是人們行為的最終目的，是人們預先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責任感的需要都要通過目標的達成來滿足。重視目標和爭取達到目標是激發(fā)動機的重要過程。洛克認為，目標的難度與個人對目標獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度；具有明確目標的人們，其績效高于那些沒有目標的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學中用于處

17、理需要、動機、目標和行為之間相互關系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調動人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵的過程是從個人的需要出發(fā)的.當需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過目標行為或工作來滿足需要，個人實現(xiàn)目標方面的績效成就，要由個人或別人（組織）來進行績效評價，根據評價結果給予相應的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重復，可能會選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠

18、促進組織績效的提高，以及什么樣的績效評價機制才能夠促進績效的提高。激勵理論根據研究的側重點不同可分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論。內容型激勵理論從激勵的內容即需要出發(fā)，重點研究激發(fā)動機的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當斯的公平理論等。強化型激勵理論重點研究激勵的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強化理論等。激勵理論的豐富和發(fā)展使得人們產生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個能體現(xiàn)各個理論有效性和互補性的

19、綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎對投入與產出進行估算和衡量的方法。它是預先做出一種計劃方案。在市場經濟條件下，任何一個組織在進行經濟活動時，都要考慮具體經濟行為在經濟價值上的得失，以便對投入與產出關系有一個盡可能科學的估計。成本收益分析是一種量入為出的經濟理念，它要求對未來行動有預期目標，并對預期目標的概率有所把握。經濟學通常采用成本收益分析方法來研究各種條件

20、下的行為與效果的關系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會科學也可運用這一方法來分析人的行為。事實上，人類的一切行為都蘊含著效用最大化的經濟動機，都可以運用經濟學的成本收益理論進行研究和說明。當代行為科學已用大量事實證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結果的預期，這種預期是建立在人們對行為結果的代價分析的基礎之上的。而且，在這種行為結果的預期中，經濟利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經濟性、計算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是

21、他人的效用，行為者這種自利的動機，總是試圖在經濟活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經濟活動經濟、高效。行為者由于自利動機及其對效益的追求，必然要對自己的投入與產出進行計算。因此，成本收益分析蘊含著一種量入為出的計算理性，沒有這種精打細算的計算，經濟活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計算特性是達到經濟性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標一致性理論目標一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義，是指評價對象的系統(tǒng)運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性，這三者之間的關系。（1）績效評價指標體系與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性。績

22、效評價的目的，是幫助評價對象實現(xiàn)系統(tǒng)運行的最終目標，因此，績效評價指標體系應與評價對象的系統(tǒng)運行目標保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面：一是績效評價指標體系的內容與系統(tǒng)運行目標的內容是否一致?？冃гu價指標體系的內容應反映評價對象的系統(tǒng)運行目標。績效評價指標體系的內容能夠引導評價對象產生符合系統(tǒng)運行目標的輸出，促進評價對象實現(xiàn)其系統(tǒng)運行目標。二是績效評價指標體系的內容是否完整地反映了評價對象的系統(tǒng)運行目標。系統(tǒng)運行的綜合評價要求績效評價指標不應是單一的，而是根據系統(tǒng)運行的總目標進行科學分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運行總目標和整體效率的全面的、多層次的、有機聯(lián)系的績效評價指標體系。（2）績效評

23、價指標體系與績效評價目的的一致性?？冃гu價指標體系是一組既獨立又相關，并能較為完整地反映評價對象系統(tǒng)運行目標的評價因素，而績效評價的目的實際上就是為了促進評價對象系統(tǒng)運行目的的實現(xiàn)。因此，績效評價目的同樣也會影響績效評價指標的選擇，評價指標應充分體現(xiàn)評價目的對評價指標的要求。（3）績效評價目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性?？冃гu價指標既要與評價對象的系統(tǒng)運行目標相一致，又要與績效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性提出要求。否則，設計績效評價指標體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境，導致績效評價工作的失敗。另外，系統(tǒng)運行目標決定了切活動；績效評

24、價工作必須服務于系統(tǒng)目標。績效評價只是一種手段，而不是目的，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價目的必然要服從評價對象的系統(tǒng)運行目標。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構，是員工在組織內所體會到的主觀公正感受。對公平的探討，始于亞當斯對分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當斯運用社會交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當斯認為，人們將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻（如學歷、智慧和經驗）的比率與選作參照對象的這一比率進行比較，若兩個比率相等則產生公平感；反之，則會產生不公平感。決策控制：即個體

25、在對分配程序獲得控制權之后，不論結果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點應用到組織情境中，為了保證結果公平，他們提出了程序公平的六條標準：一致性規(guī)則，即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性；避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見；準確性規(guī)則，即決策應該依據正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應有可修正的機會；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標準。萊文賽爾等人所提出的程序公平標準，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致

26、性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評價。畢斯和牟格則關注分配結果反饋執(zhí)行時的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的質量，不論分配結果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產生反應，信息提供者需要對員工的反應作出回應。格林伯格（Greenberg）進一步把互動公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結果時

27、，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價指標是否客觀、獎酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績導向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應以組織公平感理論為指導，建立客觀公正的績效評價系統(tǒng)和績效導向的獎酬分配制度，加強績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機制和有效監(jiān)督機制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權變管理理論權變管理理論（contingen

28、cymanagementtheory）是20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派的基礎上進一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源于兩大領域，一是組織結構研究領域：二是領導方式研究領域。管理學者們通過對這兩大領域的大量案例和實證研究，形成了具有科學依據的一系列管理的權變觀點。美國管理學家弗雷德盧散斯在20世紀70年代發(fā)表的文章“權變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導論：一種權變學說，對當時廣泛出現(xiàn)的各種權變理論研究進行了整合，提出了一個具有較強解釋力的理論框架，為權變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關鍵性的貢獻，從而標志著權變管理理論的正式形成。盧散斯對當時的主要管理學說進行了概述、

29、分析和評價，指出權變學說作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認為，所謂權變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權變關系，從而使管理活動能夠更有效地實現(xiàn)組織目標的.系列管理思想和方法的理論體系。權變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎，將組織視為一個與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，組織的管理活動所構成的管理系統(tǒng)必須放在整個開放系統(tǒng)中來認識，系統(tǒng)觀是權變理論的出發(fā)點。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復雜性和動態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，

30、只能依據各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機應變，這是權變方法的基本原則。另外，權變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權變關系，實際上表達了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實現(xiàn)組織目標的管理方式這一核心觀點。（七）利益相關者理論利益相關者（stakeholder）這一概念最早由伊戈爾安索夫在其公司戰(zhàn)略一書中首次.提出。20世紀80年代以來，隨著人們對企業(yè)的性質和使命有了新的認識，企業(yè)的社會責任進一步擴展為滿足所有利益相關者的需求，其影響開始擴大，并促進了企業(yè)管理理念和管理方式的轉變。利益相關者指與一個組織相

31、關聯(lián)的個人或群體，狹義的利益相關者主要包括員工、股東、顧客、債權人、供應商等，廣義的利益相關者則包括聯(lián)盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區(qū)、政治集團、行業(yè)協(xié)會等。利益相關者理論認為，企業(yè)是其與各種利益相關者結成的一系列契約，是各種利益相關者協(xié)商、交易的結果，承載著利益相關者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對企業(yè)進行了專用性投資，并承擔由此所帶來的風險。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應當向其他利益相關者負責在企業(yè)治理過程中要兼顧內部和外部有關權益主體的利益，應該將剩余索取權和剩余控制權在主要利益相關者之中進行分配，不同的分配方

32、式將會產生不同的績效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關者的關系。因此，利益相關者理論突破了企業(yè)的責任僅僅在于為股東提供財務回報這一狹隘的認識，其實質就是承認各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉，因而都具有評價企業(yè)績效的要求。從20世紀80年代末至今，美國已有29個州修改了公司法。新的公司法要求公司經理為公司的“利益相關者”服務，而不僅僅是為股東服務。我國證監(jiān)會及相關政府部門針對利益相關者和企業(yè)的社會責任問題，也都作出了許多相關規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔比以前更廣泛的社會責任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關者和企業(yè)行為的社會與道

33、德方面采取適當?shù)牧?，以一種使利益相關者感到滿意的方式來運作，獲得利益相關者（而不僅僅是投資者）的認可和支持。這對于企業(yè)的可持續(xù)成長及長期的投資價值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績效管理過程中，諸如誰來評價、評價什么、采用何種方法評價、評價結果如何應用等問題，實際上都是利益相關者理論的主要內容。目前，源于對企業(yè)績效內涵的不同界定，利益相關者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績效評價的方法：第一種方法根據利益相關者理論的規(guī)范性基礎，認為企業(yè)績效指的就是企業(yè)社會績效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會問題和承擔社會

34、責任兩方面來評價其績效的優(yōu)劣。其中，美國學者索尼菲爾德提出的外部利益相關者評價模式和加拿大學者克拉克森提出的RDAP模式產生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認為，企業(yè)績效不僅包括企業(yè)的財務績效，還包括許多非財務績效，對企業(yè)績效的評價必須將財務績效和非財務績效結合起來考慮。這種將利益相關者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢結合在一起進行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內外因素及重要的利益相關者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機地結合起來，同時把企業(yè)短期目標和

35、長期目標、動因與成果指標有機地結合了起來，通過滿足相關利益實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績效分解為企業(yè)的任務績效和周邊績效兩個組成部分，認為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關者的利益要求及其實現(xiàn)方式的影響，只有將任務績效和周邊績效結合起來才能真正有效地評價企業(yè)績效。二、 績效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實現(xiàn)一個共同的目標而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機整體?？冃Ч芾硎怯扇舾上嗷ヂ?lián)系、相互作用的要素所構成的具有特定功能的有機整體，它構成了一個完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質?？冃Ч芾碜鳛橐粋€系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作

36、為人造的社會系統(tǒng)所具有的目標一致性和環(huán)境適應性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)具有明確的特定目標，而且這一特定目標始終都與組織戰(zhàn)略目標保持一致，構建和實施績效管理系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)其特定的目標，進而支撐并幫助實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個與環(huán)境之間存在著物質、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀80年代以后，社會經濟發(fā)生了一系列的變化，導致企業(yè)市場需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人

37、們逐漸認識到企業(yè)是一個開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機和動蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，最終獲得成功。因此，要使一個企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應使其各個子系統(tǒng)要素的設計與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績效管理系統(tǒng)及其績效評價指標體系的建立都應以環(huán)境的不確定性和復雜性作為研究的基本假設與邏輯起點，從而使績效管理系統(tǒng)的建立更為科學、合理。將績效管理作為系統(tǒng)工具，目前具有代表性的觀點主要有以下三類：觀點一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；觀點二：績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)；觀點三：績效管理是綜合管理

38、組織和員工績效的系統(tǒng)。觀點一將績效理解為組織績效，強調通過對組織結構、生產工藝、業(yè)務流程等方面的調整以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。觀點二將績效理解為單純的員工績效，強調以員工為核心的績效管理理念。觀點三把績效理解為包括組織績效和員工個人績效的綜合績效，組織績效和員工個人績效作為績效管理系統(tǒng)中不同層面的績效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實上，績效管理的中心目標就是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工個人目標與組織戰(zhàn)略結合在一起來提高組織的績效。因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績效管理應該是一種把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的綜合管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質上是一種動態(tài)的

39、管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個基本思想：控制或限制：指導或命令；校對或檢驗。這三個基本思想由以下四類邏輯相關的環(huán)節(jié)構成（1）預先（前饋）控制預測、可行性分析、目標、預算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導（過程）控制同步控制，及時糾正偏差；（3）是否控制對關鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行；（4）事后（反饋）控制通過對結果的分析與評估，改進系統(tǒng)運行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的目標和期望的建立屬于前饋控制，績效執(zhí)行和督導屬于過程控制，而績效的評估與改進則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績效管

40、理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當績效管理系統(tǒng)是一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)時，它才是可控的和可靠的，同時也是不斷提升和改善的保證。因為只有連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，進而才能保證連續(xù)不斷的提升。第四章 績效管理概述一、 績效管理的戰(zhàn)略地位（一）績效管理與組織戰(zhàn)略的關系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)組織目標的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實際上是組織對未

41、來結果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單位，并根據每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現(xiàn)。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關系績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據著核心地位，是人力資源管理的中樞和關鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設計及工作分析的關系工作設

42、計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標與滿足個人需要而進行的工作內容、工作職能和工作關系的設計。提供相關工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程?？冃Ч芾砉ぷ髟O計及工作分析的關系主要表現(xiàn)在工作設計、工作分析的結果會影響績效管理系統(tǒng)的設計方式，是績效管理系統(tǒng)設計的重要依據，同時，績效管理的結果反過來又會對工作設計和工作分析產生影響。工作設計確立了為達到特定的組織目標所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務和職責，這些都成為構建績效管理系統(tǒng)的重要基礎。在構建績效管理系統(tǒng)時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設計，都要依據工作

43、設計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務與職責，使績效目標與組織的戰(zhàn)略目標相一致，考評指標與具體的工作任務及職責相對應?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對工作設計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現(xiàn)工作設計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設計與工作分析出了問題，就需要重新設計工作活動和界定具體的工作任務與職責。因此，績效管理的結果成為驗證工作設計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進行工作設計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關系招募（r

44、ecruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質，相應地也會間接影響績效管理的結果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標，取得良好的績效結果；反之，就難于實現(xiàn)績效目標，不能取得良好的績效結果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績效管理的結果可能會促進組織的人員招

45、募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結果中所存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無法滿足工作任務的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績效評價結果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術，這些方法與技術的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結果與招募甄選過程中的測驗結果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術的有效性和可靠性。

46、因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內各個崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應具備的品質與績效特征之間關系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓開發(fā)的關系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓與開發(fā)對績效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權重就要進行相應的調整?？冃Ч芾韺ε嘤柵c開發(fā)的影響是

47、多方面的?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M和提高績效，本身就包含對員工進行開發(fā)的內容。在績效管理過程中，通過績效考評結果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓與開發(fā)方面的相應需要，使培訓與開發(fā)更具有針對性和目的性。而培訓與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進而提高他們的工作績效，因此對培訓與開發(fā)效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓與開發(fā)后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關系薪酬（compensation）是員工因雇傭關系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入、有形服務以及福利。薪酬管理（c

48、ompensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內外部因素的情況下，根據組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結合員工提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成。績效管理與薪酬管理都是調動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現(xiàn)在，薪酬福利結構如果與績效相聯(lián)系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結構設計中，如果相應的項目是直接或間接與績效相聯(lián)系的，就會對員工具有誘導作用，激勵員工努力地完成績效目標，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施

49、很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段。績效管理對薪酬管理具有直接的影響，這種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結構中的相應部分是由員工績效結果決定的。在總體薪酬結構中，基本工資雖然要根據職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯(lián)系，是根據員工個人的績效以及組織的整體經營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關系員工流動（employeeturnover）通常是指

50、人員的流出、流入和組織內所發(fā)生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質和結構，幫助組織長期保持活力與增強競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發(fā)展產生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不

51、斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結果也會影響員工流動管理的相關決策。當績效管理中的評價結果反映相應員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現(xiàn)有工作時，就可能需要進行降職、調動甚至解雇處理。在職位調整過程中，作出降職、調動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結果則是最有力的、最可信的理由。當績效管理中的評價結果反映相關員工取得了優(yōu)異的績效，這種優(yōu)異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據。閱讀案例微軟公司的績效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而

52、且研發(fā)人員的績效管理確實具有自己的一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術和產品奠定基礎，指導方向。微軟在全球有七大業(yè)務部門，每個業(yè)務部門都有自己核心的產品和主營技術的領域。比如微軟亞洲研究院會根據中國人才市場的匹配情

53、況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個業(yè)務部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學術協(xié)會上發(fā)表了論文，是否參與或引導了學術上重要標準的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀地評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產品有影響力，是否可以使研究成果轉化為生產力，是否最終有助于微軟整體的成長和領先，這些都是評估的重要指標。二、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯(lián)系。當然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計劃

54、，有初級員工的，有中級員工的，還有更高一層的。員工的業(yè)績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來，能不能被送到發(fā)展計劃里去。即便進入了發(fā)展計劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時現(xiàn)金上的收益也會相應增加。第五章 績效評價周期的確定一、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經營與

55、管理狀況進行全面評價的過程，這種戰(zhàn)略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。（2）營銷或業(yè)務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經營運作所關注的重要指標，作為組織管理層，需要

56、及時獲取這些重要的信息并做出調整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生產系統(tǒng)的員工。對于生產系統(tǒng)的員工，出于對質量和交貨期的強調，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當然，對于生產周期比較長的生產制造系統(tǒng)員工，如大型設備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性問題，可以適當延長評價周期，按照生產批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務人員或技術服務人員。售后服務人員

57、的績效與銷售業(yè)績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業(yè)務人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員的評價周期也要與生產系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標周期的做法，即以研發(fā)的各個關鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設計階段、小批試生產階段、定型生產階段等）作為績效評價的周期，年底再根據各個關鍵節(jié)點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應當給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價周期進行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進度，還有可能使研發(fā)人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個關鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進行評價，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。