涂附磨具公司績效與薪酬管理方案模板

1、涂附磨具公司績效與薪酬管理方案xxx集團(tuán)有限公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析5第二章 公司基本情況9一、 公司簡介9二、 核心人員介紹9第三章 項(xiàng)目概況11一、 項(xiàng)目概述11二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成12三、 資金籌措方案13四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)13五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃13第四章 績效管理概述14一、 績效管理的重要作用14二、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤17第五章 績效的內(nèi)涵18一、 績效的影響因素18二、 績效的分類及性質(zhì)20第六章 績效執(zhí)行概述27一、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)27二、 績效執(zhí)行的有效保障28第七章 績效溝通32一、 績效溝通的意義32二、 溝通的含義及過程34

2、第八章 績效評價(jià)的內(nèi)容37一、 工作能力評價(jià)37二、 工作業(yè)績評價(jià)38第九章 績效評價(jià)的流程39一、 績效評價(jià)的目標(biāo)39二、 績效評價(jià)的過程40第十章 績效反饋面談43一、 績效反饋面談的目的與意義43二、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略44第十一章 績效診斷與改進(jìn)47一、 績效診斷的方法47二、 績效診斷的過程48第十二章 寬帶薪酬51一、 寬帶薪酬的內(nèi)涵51二、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用53第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)58一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則58二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)60第十四章 員工福利概述62一、 員工福利的作用62二、 員工福利的定義64第十五章 員工福利設(shè)計(jì)與管理66一、 員工福利設(shè)計(jì)的流程

3、66二、 員工福利管理70第一章 項(xiàng)目背景分析涂附磨具，也稱柔性磨具，是指用粘結(jié)劑把磨料粘附在可撓曲基體（例如布、紙等）上的磨具。與其他磨削加工工具相比，涂附磨具具備著尺寸磨削精度高、磨削表面粗糙度低、磨削效率高、可加工范圍廣等多個優(yōu)勢，近年來在木材、陶瓷、金屬、塑料、橡膠、皮革等材料的磨削和拋光領(lǐng)域中有著較大的應(yīng)用需求。自進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球和中國經(jīng)濟(jì)與科技呈現(xiàn)飛速發(fā)展，工業(yè)制造產(chǎn)值隨之逐年遞增。在此背景下，涂附磨具作為工業(yè)制造業(yè)中的必需品，其市場供需也保持著相對穩(wěn)定的增長態(tài)勢。但在近三年來，由于受到環(huán)保、市場無序同質(zhì)化競爭以及貿(mào)易戰(zhàn)等客觀因素的影響，我國涂附磨具產(chǎn)量有所下降，行業(yè)景氣度也

4、因此下滑，未來行業(yè)發(fā)展仍需政府的扶持和企業(yè)的推動。具體來看，根據(jù)中國機(jī)床工具協(xié)會涂附磨具分會發(fā)布的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在2017年之前，我國涂附磨具產(chǎn)量呈現(xiàn)穩(wěn)步增長態(tài)勢，從2015年的4.8億平方米發(fā)展到2017年達(dá)到了5.6億平方米，年均復(fù)合增長率約為8.0%；隨后兩年內(nèi)呈現(xiàn)逐年減少態(tài)勢，發(fā)展到2019年達(dá)到了4.6億平方米，預(yù)算在2020年仍將呈現(xiàn)小幅縮減態(tài)勢。從產(chǎn)品類型來看，目前我國市面上的涂附磨具主要包括砂頁、砂卷、砂帶、砂盤、異型品及其他產(chǎn)品。其中，砂頁和砂卷是我國涂附磨具市場上的主流產(chǎn)品，在2019年合計(jì)產(chǎn)量達(dá)到了3.8億平方米，占據(jù)著總產(chǎn)量超過80%的比重；而砂帶、砂盤、異型品及其他產(chǎn)

5、品在2019年實(shí)現(xiàn)了大幅增長，合計(jì)產(chǎn)量達(dá)到0.8億平方米，較上一年增長39%，占據(jù)著總產(chǎn)量接近20%的比重?？傊S著行業(yè)景氣度的下滑，砂頁和砂卷等細(xì)分市場發(fā)展也隨之放緩。從市場格局來看，自進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國從事涂附磨具生產(chǎn)制造的企業(yè)數(shù)量不斷增加，市場競爭愈發(fā)激烈；然而在近幾年，國內(nèi)涂附磨具企業(yè)優(yōu)勝劣汰、并購重組的步伐逐漸加快，使得一部分實(shí)力較弱的中小型企業(yè)面臨著并購和淘汰的局面，而江蘇三菱、湖北玉立、常州金牛等優(yōu)秀本土企業(yè)的市場競爭力也因此得到增強(qiáng)，行業(yè)市場集中度逐漸提升。近年來，隨著全球和中國經(jīng)濟(jì)與科技的持續(xù)發(fā)展，工業(yè)制造產(chǎn)值得以迅速增加。而涂附磨具作為制造業(yè)必需品，其行業(yè)發(fā)展也逐漸加

6、快。但在近年來，由于受到環(huán)保、市場無序同質(zhì)化競爭以及貿(mào)易戰(zhàn)等因素的影響，我國涂附磨具行業(yè)景氣度有所下滑，未來還需要本土企業(yè)進(jìn)一步提高產(chǎn)品磨削性能、提升產(chǎn)品附加值，通過研發(fā)高端產(chǎn)品來刺激行業(yè)發(fā)展。以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計(jì)劃為引領(lǐng)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)強(qiáng)縣戰(zhàn)略，推進(jìn)新型工業(yè)化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進(jìn)配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基地為發(fā)展平臺，以項(xiàng)目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進(jìn)傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進(jìn)制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到“十三五”末，力爭全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量每年新增15家以上，達(dá)到220家以上，規(guī)

7、上工業(yè)增加值增速達(dá)到9%以上。（一）著力推進(jìn)園區(qū)率先發(fā)展以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進(jìn)度，以“工業(yè)新城生態(tài)園區(qū)”為目標(biāo)，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)特色制造業(yè)高端化發(fā)展。（三）推動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大堅(jiān)持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供新的支撐。力爭到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達(dá)到30%以上。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)

8、新為源動力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。二、 核心人員介紹1、崔xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、謝xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006

9、年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。3、侯xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。4、曾xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。5、崔xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公

10、司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。第三章 項(xiàng)目概況一、 項(xiàng)目概述（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：擴(kuò)建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx4、項(xiàng)目聯(lián)系人：崔xx（二）主辦單位基本情況公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)

11、改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司堅(jiān)持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的

12、企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx，占地面積約84.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資41118.82萬元，其中：建設(shè)投資30910.81萬元，占項(xiàng)目總投資的75.17%；建設(shè)期利息906.15萬元，占項(xiàng)目總投資的2.20%；流動資金9301.86萬元，占項(xiàng)目總投資的22.62%。

13、三、 資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資41118.82萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）22625.97萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額18492.85萬元。四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：88900.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：65262.86萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：17346.67萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：34.45%。5、全部投資回收期（Pt）：4.82年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：24307.51萬元（產(chǎn)值

14、）。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需24個月的時間。第四章 績效管理概述一、 績效管理的重要作用（一）績效管理對組織的貢獻(xiàn)對一個組織而言，推行績效管理對于提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言，績效管理對于組織具有以下作用。（1）強(qiáng)化完成工作的動力，提高員工勝任能力?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)對員工的績效反饋和幫助員工進(jìn)行績效改進(jìn)。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時他在過去取得的績效能夠得到認(rèn)可和重視，就會增強(qiáng)員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計(jì)劃，設(shè)計(jì)未來的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動力去實(shí)現(xiàn)

15、未來的績效。（2）增加管理者對下屬的深入了解，使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負(fù)責(zé)對員工的績效進(jìn)行評價(jià)的其他管理人員，能夠通過績效管理過程對被評價(jià)者產(chǎn)生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對組織作出的貢獻(xiàn)。同時，績效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動的依據(jù)。建立在一套良好的績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策，反過來又會促進(jìn)組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善，并且增進(jìn)上下級之間的相互信任。（3）使組織目標(biāo)更加清楚，工作內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定。績效管理是基于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的，組織目標(biāo)又會進(jìn)一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績效管理

16、系統(tǒng)能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標(biāo)、被評價(jià)者的工作內(nèi)容和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系，把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工?？冃Ч芾眢w系能夠幫助一個組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績效差的員工，同時，它還迫使管理者及時面對和處理各種績效問題（5）使組織變革更加容易推動?？冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來，就可以運(yùn)用績效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，

17、從而使組織變革成為可能。事實(shí)上，文化變革是由績效的改變推動的。（二）糟糕的績效管理對組織帶來的危害當(dāng)一個組織的績效管理體系并沒有像預(yù)想的那樣有效運(yùn)轉(zhuǎn)時，就會給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報(bào)酬（如加薪）或無形報(bào)酬（如對個人工作的認(rèn)可），這無疑將使員工的工作動力受到削弱。（1）使用錯誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個組織沒有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系，就會有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績效信息是不真實(shí)的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績效反饋，員工的自尊

18、心就有可能會受到損傷，也會導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。（3）浪費(fèi)時間和金錢，增加遭遇訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施績效管理體系需要花費(fèi)大量的金錢和時間，當(dāng)績效管理體系設(shè)計(jì)不佳、實(shí)施不良時，這些資源就被浪費(fèi)掉了。同時，當(dāng)員工感受到了不公平的績效評價(jià)時，組織就有可能遭遇代價(jià)昂貴的訴訟。（4）員工生產(chǎn)工作倦怠感，工作滿意度下降，流動率上升。當(dāng)員工認(rèn)為績效評價(jià)根據(jù)并不有效，績效管理體系也不公平時，他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下，員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）

19、績效標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)結(jié)果不穩(wěn)定、不公平，績效評價(jià)等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中，不同部門之間以及各部門內(nèi)部，績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及對員工個人的績效評價(jià)結(jié)果都是不同的，同時也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績效評價(jià)結(jié)果是如何產(chǎn)生的，也不清楚他們的績效評價(jià)結(jié)果將會怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報(bào)酬。二、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯(lián)系。當(dāng)然，員工也不會只看短期的收益，更多地還要關(guān)注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計(jì)劃，有初級員工的，有中級員工的，還有更高一層的。員工的業(yè)績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來，能不能被送到

20、發(fā)展計(jì)劃里去。即便進(jìn)入了發(fā)展計(jì)劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時現(xiàn)金上的收益也會相應(yīng)增加。第五章 績效的內(nèi)涵一、 績效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個方面：技能（skill），激勵（motivation）、環(huán)境（environment）和機(jī)會（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整

21、體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募钍侄魏头绞健?、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場所的布局與物理?xiàng)l件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場競爭強(qiáng)度等。組

22、織的內(nèi)外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機(jī)會機(jī)會也就是“運(yùn)氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機(jī)會去完成特定的工作任務(wù)，可能會使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績效。在機(jī)會的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。對員工來講，機(jī)會是偶然性的，是不可控的因素。不過，機(jī)會的偶然性也是相對的，一個好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會。在影響員工績效的四個變量（技能、激勵、環(huán)境、機(jī)會）中，技能和激勵屬于影響績效的內(nèi)因，環(huán)境和機(jī)會屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)

23、定的，而激勵（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的，而機(jī)會（運(yùn)氣）則屬于不穩(wěn)定的。二、 績效的分類及性質(zhì)（一）績效的分類在一個組織當(dāng)中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。1992年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論

24、上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個層面，這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團(tuán)隊(duì)績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時也應(yīng)該包括

25、對其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進(jìn)行衡量

26、。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊(duì)）績效建立在員工個人績效的基礎(chǔ)之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實(shí)現(xiàn)的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價(jià)是毫無意義

27、的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點(diǎn)就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的

28、影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進(jìn)績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價(jià)。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效（視為單維度），認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperform

29、ance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時完成某項(xiàng)任務(wù)時，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定

30、的達(dá)成的前提：個性對于管理崗位，在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，

31、而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物

32、。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績效評價(jià)時，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評價(jià)，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對

33、績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時側(cè)重于效率，有時側(cè)重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效。第六章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績效執(zhí)行是以績效計(jì)劃為依據(jù)，通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效?？冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定?？冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和

34、績效評價(jià)信息的收集及其有效性這三個關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中，管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系?？冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實(shí)現(xiàn)高績效的目的。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵模谡麄€

35、人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位?？梢哉f缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題，并及時采取應(yīng)對之策，防患于未然，降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn)，同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評價(jià)信息并確?？冃гu價(jià)信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)?？冃?zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計(jì)劃的實(shí)施情況，客觀、公正地評價(jià)員工工作，實(shí)現(xiàn)績效管理的

36、戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確?？冃гu價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價(jià)將無法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績效，績效反饋的結(jié)果也將失去意義，整個績效管理和評價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價(jià)信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹。二、 績效執(zhí)行的有效保障任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外?？冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對績效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)

37、行，同時，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好

38、自己的角色，正確地履行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績效計(jì)劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，熟悉績效管理過程，具有實(shí)現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感，掌握進(jìn)行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素?？冃Ч芾砼嘤?xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)。績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容

39、和各個方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)的意義和價(jià)值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對管理

40、者和員工進(jìn)行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報(bào)酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來，激勵他們更好地履行自己的職責(zé)。對于員工，則要不斷地進(jìn)行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實(shí)施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機(jī)會成本，這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段，盡可能消除不必要的活動，以提高績效

41、管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。第七章 績效溝通一、 績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋?nèi)容，是溝通的一種特殊形式?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章?？冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效評價(jià)與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮?？冃贤ǖ闹?/p>

42、要意義表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績效目標(biāo)。績效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)行者和參與者接受的目標(biāo)，制定的績效目標(biāo)要想讓大家接受，就必須事先進(jìn)行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標(biāo)中得到體現(xiàn)，各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰，績效目標(biāo)的接受度進(jìn)一步提高，這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時減少了績效執(zhí)行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，對

43、及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進(jìn)工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，進(jìn)而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關(guān)系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務(wù)的價(jià)值和目標(biāo)的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠

44、合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關(guān)系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價(jià)結(jié)果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價(jià)結(jié)果才能得到認(rèn)可。通過績效溝通要讓員工認(rèn)識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價(jià)不是為了制造員工之間的差距，而是要實(shí)事求是地挖掘員工工作的長處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關(guān)于自己績效的反饋信息，以便不斷

45、地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達(dá)到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產(chǎn)生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點(diǎn)和不足，以便及時采取改進(jìn)措施。（5）績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點(diǎn)等進(jìn)行較為全面的審視和判斷，從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，有針對性地制訂員工的培訓(xùn)、開發(fā)計(jì)劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。二、 溝通的含義及過程交流溝通是人

46、類行為的基礎(chǔ)。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機(jī)會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標(biāo)，要有目的性；二是檢驗(yàn)溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議，形成了共識；三是溝

47、通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經(jīng)濟(jì)時代，溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對外為了實(shí)現(xiàn)組織之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與優(yōu)勢互補(bǔ)，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠達(dá)到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息

48、發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復(fù)，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。第八章 績效評價(jià)的內(nèi)容一、 工作能力評價(jià)工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要

49、包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個人認(rèn)識客觀事物、獲得知識并運(yùn)用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認(rèn)識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運(yùn)用知識解決實(shí)際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實(shí)際操作能力、表達(dá)能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價(jià)相比，員工的能力評價(jià)顯得格外困難，因?yàn)闃I(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績效管理實(shí)踐中，員工的能力評價(jià)并不一定要綜合評價(jià)能力所包含的體能、知識、

50、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評價(jià)的目的和職位的特征有針對性地進(jìn)行評價(jià)。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價(jià)中進(jìn)行評價(jià)，而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進(jìn)行一次測評或資格認(rèn)證。在員工能力評價(jià)中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。二、 工作業(yè)績評價(jià)工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價(jià)的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價(jià)指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作，達(dá)到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價(jià)對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進(jìn)組織完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，對員工的業(yè)

51、績評價(jià)能夠直接反映實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，并對這一過程進(jìn)行控制。員工則希望通過業(yè)績評價(jià)使自己的工作付出和貢獻(xiàn)能夠得到承認(rèn)和反映。業(yè)績評價(jià)是相對于評價(jià)對象的工作而言的，是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行的評價(jià)。事實(shí)上，一個人對組織的貢獻(xiàn)程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價(jià)的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻(xiàn)程度。在實(shí)踐當(dāng)中，我們應(yīng)當(dāng)把對員工的業(yè)績評價(jià)和對工作本身的評價(jià)區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價(jià)的準(zhǔn)確性。員工的業(yè)績評價(jià)通常從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進(jìn)行，不過，由于業(yè)績評價(jià)主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對員工的績效進(jìn)行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評價(jià)。第九章 績效評價(jià)的流

52、程一、 績效評價(jià)的目標(biāo)評價(jià)是對人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動?？冃гu價(jià)是指在績效周期結(jié)束時，選擇有效的評價(jià)方法，由不同的評價(jià)主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程?？冃гu價(jià)是績效管理的基礎(chǔ)，沒有績效評價(jià)，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績效反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標(biāo)也將無法實(shí)現(xiàn)。績效評價(jià)包含兩個層次，一是對于組織績效的評價(jià)；二是對于員工績效的評價(jià)。在績效管理實(shí)踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān)，因此，對組織績效的評價(jià)，在某種意義上就是對組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評價(jià)。評價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測，并發(fā)揮導(dǎo)向作用。績

53、效評價(jià)作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過績效評價(jià)，既要有利于員工的成長和發(fā)展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u價(jià)將著眼點(diǎn)放在對評價(jià)對象做出判斷上。在進(jìn)行考核性評價(jià)時，評價(jià)者首先對評價(jià)對象在一段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評價(jià)，這種評價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評

54、價(jià)在系統(tǒng)分析評價(jià)對象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對評價(jià)對象將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測。因此，發(fā)展性評價(jià)更加注重如何確定評價(jià)對象可以改進(jìn)的知識和技能，從而達(dá)到開發(fā)其潛力的目的，這種類型的評價(jià)通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。二、 績效評價(jià)的過程績效評價(jià)是評價(jià)主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評價(jià)方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程，因此，組織和員工的績效評價(jià)結(jié)果除了與績效本身有關(guān)外，還與績效評價(jià)的過程模式密切相關(guān)?？冃гu價(jià)的一般過程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績效評價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)

55、據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績效評價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價(jià)的一般過程模式1、確立目標(biāo)績效評價(jià)的核心目標(biāo)是要通過評價(jià)的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績效評價(jià)，還是員工的績效評價(jià)，都是基于這個共同目標(biāo)的?？冃гu價(jià)的對象不同，其評價(jià)工作也會有所不同。不同評價(jià)對象的選擇取決于不同的評價(jià)目的，評價(jià)的結(jié)果對于不同的評價(jià)對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的績效評價(jià)關(guān)系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對于組織績效的評價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營決策問題。2、建立績效評價(jià)系統(tǒng)績效評價(jià)系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)

56、的重要組成部分，主要由評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)周期、評價(jià)主體、評價(jià)方法以及評價(jià)用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個有機(jī)的評價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績效評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價(jià)公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價(jià)階段需要對收集到的各類績效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評價(jià)者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價(jià)對象，應(yīng)用具體的評價(jià)方法來確定其

57、評價(jià)結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評價(jià)對象的崗位特征以及評價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)方法對評價(jià)對象進(jìn)行評價(jià)后，就會得出一個具體的評價(jià)結(jié)果。評價(jià)結(jié)果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果，鼓勵取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進(jìn)，迎頭趕上。總之，只有詳盡的績效評價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績效反饋和績效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。第十章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)

58、和績效評價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價(jià)結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價(jià)的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級感情的有效工具?？冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的：使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效；對績效評價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面；圖制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，同時，也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價(jià)者了解自身績效狀況，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)不足；同時也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞，形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏