企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

1、案例分析題案例分析：百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)1886 年 5 月名叫 John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂(lè)，它是將“可可”提取精與“可樂(lè)”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。 Pemberton為此獲得了專利，當(dāng)年銷售了 25 加侖的糖漿，并拿出銷售收入的 90%，約 46 美元用于廣告宣傳。 1886 年， Asa Candler投資集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)了可口可樂(lè)的專利權(quán)。1892 年，可口可樂(lè)公司作為一個(gè)地處佐治亞洲的公司而成立，注冊(cè)資本為 0 萬(wàn)美元。 1893 年“可口可樂(lè)”這一商標(biāo)在美國(guó)專利局注冊(cè)。可口可樂(lè)公司于1894 年在美國(guó)開(kāi)始授權(quán)其他廠瓶

2、裝和銷售可口可樂(lè)，到1899 年它在美國(guó)幾乎所有州都有瓶裝廠。1904 年可口可樂(lè)糖漿的年銷售量達(dá)到了100 萬(wàn)加侖，全國(guó)有123 家授權(quán)的瓶裝廠。 1915 年公司首先使用玻璃瓶裝，并于 1954 年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長(zhǎng)途及海外運(yùn)輸。1919 年，可口可樂(lè)公司以2500萬(wàn)美元的價(jià)格出售給了一個(gè)亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán)Ernest Woodruff 。 Robert WWoodruff 取代HowardCandler 而成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門(mén)，并開(kāi)發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸成本。目前，可口可樂(lè)公司在世界的155 個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠。百事可

3、樂(lè)公司創(chuàng)建于 1898 年，生產(chǎn)與可口可樂(lè)公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂(lè)”及其他碳酸飲料。 1938 年名叫 Loft 的公司收購(gòu)了百事可樂(lè)公司，并將 Loft 的名稱全部改成百事可樂(lè)公司，與可口可樂(lè)公司在飲料行業(yè)中進(jìn)行著直接的競(jìng)爭(zhēng)。近百年來(lái)，可口可樂(lè)公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場(chǎng)。在與可口可樂(lè)的無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者中，唯有百事可樂(lè)經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自1977 年以來(lái)，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的銷售量開(kāi)始趕上可口可樂(lè)，稱霸百年的可口可樂(lè)究竟是怎樣被百事可樂(lè)奪去市場(chǎng)半壁江山的？早在 30 年代，百事可樂(lè)飲料便在世界上首次通過(guò)廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10 美分的百事可樂(lè)飲料降價(jià)一半，使顧客用5 個(gè)美分就

4、能買(mǎi)到雙倍的飲料，從而拉開(kāi)了軟飲料行業(yè)中爭(zhēng)奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間， 可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂(lè)的銷售量猛增到 50 多億瓶，國(guó)外可口可樂(lè)瓶裝廠一下子增加到 64 家。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)， 以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂(lè)在國(guó)內(nèi)的大部分市場(chǎng)。 當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到：“百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶 12 盎司也許太多，一瓶 5 美分卻實(shí)在便宜，百事可樂(lè)是你理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸?lè)的興旺。然而好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍，使百事可樂(lè)銷量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)” ?？煽诳蓸?lè)的銷路也以 5：1 的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)

5、先于百事可樂(lè)。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，百事可樂(lè)在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來(lái)改變其“窮人可樂(lè)”的形象的同時(shí)，采取在局部市場(chǎng)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的策略，經(jīng)過(guò)一番奮戰(zhàn)，使可口可樂(lè)的市場(chǎng)差距縮小為5：2。60 年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。1963 年百事可樂(lè)公司便稱其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上， 做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策， 決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于可口可樂(lè)的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。 公司認(rèn)為， 與其說(shuō)艱難地吸引可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)客戶， 讓他們變換口味改飲百事可樂(lè)，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場(chǎng)。大約 25 年以后，百事可樂(lè)仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷售。 1983 年百事可

6、樂(lè)公司開(kāi)始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到 90 年代。百事可樂(lè)以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾樂(lè)明星邁克爾杰克遜和萊昂內(nèi)爾里奇、電視演員唐杰克遜和邁克爾?？怂?，以及喜劇演員比利克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告， 來(lái)吸引新的一代人。 1985 年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有 4.6 億美元之巨，超過(guò)了 1983 年花費(fèi)的 29%。百事可樂(lè)公司另一成功的進(jìn)攻是 1974 年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。做法是讓可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者做盲目的嘗試試驗(yàn)， 并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來(lái)作進(jìn)一步觀察。 經(jīng)過(guò)如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)， 這些可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中，

7、有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂(lè)的味道。各種報(bào)道表明，“百事挑戰(zhàn)” 運(yùn)動(dòng)從 70 年代中期開(kāi)始就困擾著可口可樂(lè)公司的董事們。1985 年 4月 23 日可口可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了 99 年之久的老配方， 而采用剛研制成功的新配方， 并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂(lè)在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。 他們用了三年的時(shí)間， 耗資 500 萬(wàn)美元，進(jìn)行了 20 余萬(wàn)人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中 55 的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也受到了無(wú)數(shù)封抗議信和 1500 多次抗議電話，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這些反應(yīng)樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司的老板。88 天之后，正當(dāng)百事可樂(lè)公司老板樂(lè)不可支， 可口

8、可樂(lè)公司董事長(zhǎng) Roberto CGoizueta 突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)， 公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)的生產(chǎn)， 并將老配方重新取名為 “古典可口可樂(lè)”。同時(shí)考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂(lè)，新顧客競(jìng)相購(gòu)買(mǎi)新配方可口可樂(lè)。一時(shí)可口可樂(lè)銷售量比往年同期增長(zhǎng) 8，可口可樂(lè)公司的股票每股猛漲 257美元，百事可樂(lè)公司的股票卻下跌了 0.75 萬(wàn)美元?？煽诳蓸?lè)公司的戲好就好在“假戲真做” ，本來(lái)就不欲放棄的老配方可口可樂(lè)因此而有了 “新生” 的感覺(jué)，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂(lè)又滿足了追求新奇感的顧客之需

9、要，這可是百事可樂(lè)的老板怎么也想不通的。1989 年百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司二者之間直接的面和對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)，這就是爭(zhēng)奪健美可樂(lè)飲料市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)百事可樂(lè)公司推出牌號(hào)為“ Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂(lè)公司不甘示弱也推出牌號(hào)為“ Diet Coke”的健美飲料，并以此來(lái)從廣告上攻擊百事可樂(lè)，聲稱已有 500 萬(wàn)家庭從飲用百事可樂(lè)轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂(lè)的 “Diet Coke”健美飲料。 百事可樂(lè)公司也用對(duì)己有利的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色?？煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè)之爭(zhēng)是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例。 可口可樂(lè)由可樂(lè)市場(chǎng)的絕對(duì)主宰者被百事可樂(lè)趕上，以及后來(lái)又奮力直追，到目前勢(shì)均力敵、平

10、分秋色。本案例描述了這個(gè)過(guò)程。其中，在可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是否得當(dāng)對(duì)雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用。可口可樂(lè)公司作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者， 采取了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略管理手段維護(hù)自己領(lǐng)導(dǎo)者的地位和市場(chǎng)份額， 而百事可樂(lè)公司作為行業(yè)的后起之秀， 以市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的身份對(duì)可口可樂(lè)公司發(fā)起持續(xù)的進(jìn)攻和挑戰(zhàn)， 經(jīng)過(guò)近百年的持續(xù)努力最終為自己贏得了軟飲料市場(chǎng)的半壁江山。20 世紀(jì) 30 年代可口可樂(lè)居絕對(duì)統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品神秘的“ 7X ”配方、廣泛而有效的營(yíng)銷渠道、正宗貨及代表美國(guó)精神的品牌形象，這些優(yōu)勢(shì)都是百事可樂(lè)無(wú)法企及的。百事可樂(lè)在 20 世紀(jì) 30 年代之前的失敗， 不僅表明對(duì)手的強(qiáng)大， 它還

11、說(shuō)明作為后來(lái)者要挑戰(zhàn)市場(chǎng)中的統(tǒng)治者，在沒(méi)有獨(dú)特思路的情況下，失敗是必然的。失敗并非沒(méi)有積極作用，它給挑戰(zhàn)者一個(gè)反思的機(jī)會(huì)，有助于挑戰(zhàn)者清楚地認(rèn)識(shí)自己的市場(chǎng)地位。在本學(xué)期的學(xué)習(xí)中， 我們學(xué)習(xí)過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略， 按照所處的競(jìng)爭(zhēng)地位， 企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上可以 “扮演 “四種不同的角色，即市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者，每種不同的角色要求企業(yè)不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（ 1）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場(chǎng)上占有最大的市場(chǎng)份額，并在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。 要想繼續(xù)保持領(lǐng)導(dǎo)地位， 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個(gè)方面采取行動(dòng)： 1.擴(kuò)大市場(chǎng)份額。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以通

12、過(guò)增加市場(chǎng)占有率來(lái)增加收益，但是，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須比其他切也更注意最佳市場(chǎng)占有率的問(wèn)題， 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下措施： 增加新產(chǎn)品、 提高產(chǎn)品質(zhì)量、促銷。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時(shí)降價(jià)、贈(zèng)送樣品、商品展銷、現(xiàn)金折扣、對(duì)銷售企業(yè)給予傭金。 2.發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者一般采用市場(chǎng)滲透策略和市場(chǎng)發(fā)展策略來(lái)尋找產(chǎn)品的新使用者、 新用途以及更多的使用量。 所謂市場(chǎng)滲透策略是指采取積極的營(yíng)銷措施， 在現(xiàn)有的市場(chǎng)中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。 如想辦法吸引產(chǎn)品的使用者， 使現(xiàn)在的使用者使用更多的產(chǎn)品。 市場(chǎng)發(fā)展策略是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新市場(chǎng)， 從而使該產(chǎn)品市場(chǎng)容量擴(kuò)大， 這種策略又可以細(xì)分為地理擴(kuò)張和新

13、市場(chǎng)策略?？梢?jiàn)以上策略是為了尋找新的使用者、新用途和擴(kuò)大使用量。 3.保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額。在努力擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的同時(shí)， 處于統(tǒng)治地位的企業(yè)還必須時(shí)刻注意保護(hù)自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受到競(jìng)爭(zhēng)者的侵犯，這就需要采取保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額的策略：創(chuàng)新策略、筑壘策略、正面對(duì)抗策略。創(chuàng)新策略是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了保護(hù)其現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，應(yīng)該拒絕滿足現(xiàn)狀，在產(chǎn)品、顧客服務(wù)、流通手段、生產(chǎn)技術(shù)等各方面不斷創(chuàng)新。 筑壘策略是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者即使不展開(kāi)攻勢(shì)， 至少也必須對(duì)各條戰(zhàn)線保持警惕，包括合理定價(jià)， 同時(shí)使用同一個(gè)品牌名和商標(biāo)大量生產(chǎn)不同尺寸、 型號(hào)和檔次的產(chǎn)品， 滿足市場(chǎng)上的不同需求，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留可乘之機(jī)。 正面對(duì)抗策略是指當(dāng)一個(gè)

14、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊， 無(wú)論是側(cè)翼還是先發(fā)制人的攻擊時(shí)， 它必須對(duì)擴(kuò)張性挑戰(zhàn)者做出及時(shí)的反應(yīng)， 或者發(fā)起推銷戰(zhàn)， 或者以低價(jià)擊敗對(duì)手。（ 2）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指其市場(chǎng)地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場(chǎng)份額而向領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下進(jìn)攻策略： 1.正面進(jìn)攻。這種策略主要在價(jià)格、形象、分銷渠道、市場(chǎng)份額、關(guān)鍵顧客等方面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成威脅。這種進(jìn)攻可能是代價(jià)昂貴的競(jìng)爭(zhēng)形式，使得行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)變得殘酷而導(dǎo)致行業(yè)吸引力的減弱。 2.側(cè)翼包抄。使用側(cè)翼包抄的方式，可以避開(kāi)直接進(jìn)攻的正面沖突。3.包圍進(jìn)攻。進(jìn)攻型企業(yè)在多條戰(zhàn)線上同時(shí)進(jìn)攻，通過(guò)與大量的顧客接觸、更多的產(chǎn)

15、品、更多的渠道、擴(kuò)大價(jià)格變動(dòng)范圍等方面和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。 4.迂回進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻是避免面對(duì)面的直接挑戰(zhàn)， 而是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手周旋， 抓住那些沒(méi)有被占領(lǐng)的或者競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的市場(chǎng)領(lǐng)域，改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并力求使其對(duì)行動(dòng)的發(fā)起者有利。 5.游擊式進(jìn)攻。在許多情況下，這種進(jìn)攻型策略與包圍進(jìn)攻是相對(duì)應(yīng)的， 沒(méi)有打算比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在所有的競(jìng)爭(zhēng)方面堅(jiān)持得更長(zhǎng)久， 要求的是一種迅速的、打了就跑的策略。（ 3）市場(chǎng)追隨者。市場(chǎng)追隨者的營(yíng)銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)行為，提供類似的產(chǎn)品或是服務(wù)給購(gòu)買(mǎi)者，盡力維持行業(yè)市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定。市場(chǎng)追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭(zhēng)取更多的顧客。每一個(gè)

16、市場(chǎng)追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場(chǎng)帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的利益 地理位置、服務(wù)、融資等。由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，必須隨時(shí)保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)， 以免遭受打擊。 追隨者并非僅是被動(dòng)地模仿領(lǐng)導(dǎo)者， 必須制定一條不會(huì)引發(fā)報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)途徑。從案例中，不難看出， 制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。 從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢(shì)到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析 從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求， 從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí)調(diào)整無(wú)不充分說(shuō)明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。 百事可樂(lè)公司一開(kāi)始處于市場(chǎng)追隨者的地位， 他們通過(guò)積極的模仿創(chuàng)新和市場(chǎng)宣傳來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額， 當(dāng)擁有一定市場(chǎng)份額之后

17、則進(jìn)入了挑戰(zhàn)者角色， 開(kāi)始正面對(duì)可口可樂(lè)公司發(fā)起進(jìn)攻， 而占據(jù)領(lǐng)先地位的可口可樂(lè)公司也采取了積極的防御戰(zhàn)略， 從各方面應(yīng)對(duì)百事可樂(lè)公司的進(jìn)攻， 從而掀起了持續(xù)百年的營(yíng)銷大戰(zhàn)。 在這場(chǎng)持久的博弈過(guò)程中，要優(yōu)勢(shì)企業(yè)意識(shí)到劣勢(shì)企業(yè)的某種行為會(huì)對(duì)其產(chǎn)生不利影響， 優(yōu)勢(shì)企業(yè)必然會(huì)做出相應(yīng)的反應(yīng)以抵消其不利影響。 在這種條件下， 劣勢(shì)企業(yè)只有事先預(yù)計(jì)到競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)策， 選擇那些讓對(duì)手無(wú)法反擊的策略，才是有效的生存和發(fā)展策略。百事可樂(lè)在處于劣勢(shì)情況下與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)并取得成功的關(guān)鍵在于根據(jù)可口可樂(lè)的具體情況， 找出其基于沉沒(méi)成本的要害性因素并做出相應(yīng)的行為， 可口可樂(lè)沒(méi)能有效反擊， 只能承認(rèn)事實(shí)， 坐看其逐步強(qiáng)

18、大。沉沒(méi)成本可以解釋后動(dòng)優(yōu)勢(shì)， 但是在百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中， 有些優(yōu)勢(shì)的取得是靠先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。有些市場(chǎng)如果沒(méi)有及時(shí)占據(jù)，一旦被占據(jù)，后來(lái)者很難在該市場(chǎng)獲得優(yōu)勢(shì)。 1.價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格被很多企業(yè)用作擴(kuò)大市場(chǎng)份額的工具， 但是其有效性卻值得懷疑。 因?yàn)槿绻?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采取降價(jià)策略，則率先降價(jià)的企業(yè)不但不會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額， 還有可能降低銷售額和利潤(rùn)。 價(jià)格戰(zhàn)的背后依賴于企業(yè)實(shí)施有效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又有賴于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效性。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也對(duì)企業(yè)的規(guī)模、管理能力、市場(chǎng)營(yíng)銷以及融資等環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。 2.市場(chǎng)定位。像可樂(lè)這樣的產(chǎn)品，消費(fèi)者很難對(duì)其飲用效果做出明確區(qū)分， 消費(fèi)者更多地依靠品牌印

19、象對(duì)兩家公司進(jìn)行區(qū)別。 傳統(tǒng)上，可口可樂(lè)未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)格劃分， 可口可樂(lè)為整個(gè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品。 百事可樂(lè)則將自己的產(chǎn)品定位于年輕人， 或者那些認(rèn)為自己年輕的人群。 從市場(chǎng)定位的角度看， 百事可樂(lè)的快速成長(zhǎng)與其成功地將市場(chǎng)定位在年輕人市場(chǎng)緊密相關(guān)， 但是不容忽視的是百事可樂(lè)的這種市場(chǎng)定位卻沒(méi)有得到可口可樂(lè)有效的反擊。 其原因在于，百事可樂(lè)定位于年輕人市場(chǎng)及其發(fā)動(dòng)的系列廣告攻勢(shì)具有先動(dòng)優(yōu)勢(shì)， 給市場(chǎng)提供的信息是可口可樂(lè)跟著百事可樂(lè)在爭(zhēng)奪年輕人市場(chǎng)。這種事實(shí)是可口可樂(lè)沒(méi)法反擊的，其反擊行為只能加劇市場(chǎng)對(duì)其模仿行為的認(rèn)同。3.質(zhì)量比拼。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有可比性，則其他的任何競(jìng)爭(zhēng)行

20、為都會(huì)失效。1974 年的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)是百事可樂(lè)公司向顧客證明他們的可樂(lè)品質(zhì)的一次很有效的進(jìn)攻手段，這次運(yùn)動(dòng)使得可口可樂(lè)公司霸主的地位收到了嚴(yán)重的沖擊，放棄傳統(tǒng)配方必然要放棄一部分市場(chǎng)，改變傳統(tǒng)配方，又有跟隨百事可樂(lè)的嫌疑。4.海外爭(zhēng)奪。對(duì)海外市場(chǎng)的爭(zhēng)奪具有明顯的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。 在海外拓展戰(zhàn)中可口可樂(lè)公司可以說(shuō)是通過(guò)二戰(zhàn)和占得了先機(jī)， 并且它還通過(guò)奧運(yùn)會(huì)辟了大量的海外市場(chǎng)， 而百事可樂(lè)公司公司則占據(jù)可口可樂(lè)留下的空白市場(chǎng)， 還通過(guò)多種渠道成功進(jìn)入可口可樂(lè)所控制的海外市場(chǎng)。 在這些雙方共同進(jìn)入的市場(chǎng)中， 百事可樂(lè)和可口可樂(lè)之間展開(kāi)了全方位的競(jìng)爭(zhēng)。在產(chǎn)品促銷方面，通過(guò)差異化策略，百事可樂(lè)避免了與可

21、口可樂(lè)正面沖突，還有效地拓展了自己的市場(chǎng)空間。百事可樂(lè)與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的歷史過(guò)程為劣勢(shì)企業(yè)挑戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)樹(shù)立了典范。它表明資源、能力都不占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)可以在一定條件下生存、 發(fā)展，與對(duì)手正面競(jìng)爭(zhēng)甚至戰(zhàn)勝優(yōu)勢(shì)企業(yè)。 劣勢(shì)企業(yè)與優(yōu)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中， 如果沒(méi)能有效防范對(duì)手反擊， 經(jīng)營(yíng)失敗幾乎無(wú)法避免。 百事可樂(lè)的成功經(jīng)驗(yàn)在于在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，根據(jù)對(duì)手的具體情況，做到讓對(duì)手不能有效反擊，至少在短期內(nèi)無(wú)法有效反擊。百事可樂(lè)在與可口可樂(lè)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、 市場(chǎng)定位、質(zhì)量比拼及海外市場(chǎng)開(kāi)拓等環(huán)節(jié)都能做到不讓后者有效反擊?？煽诳蓸?lè)無(wú)法反擊的關(guān)鍵在于對(duì)資源進(jìn)行定向配置的沉沒(méi)成本。 該案例還表明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有動(dòng)態(tài)變化的特征，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境條件，不斷調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵點(diǎn)，從成本優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷模式到品牌優(yōu)