全面風(fēng)險管理報告范本

1、中國水利水電第四工程局有限公司第三分局2013年度全面風(fēng)險管理報告二一三年五月目 錄一、2013年度公司全面風(fēng)險管理工作有關(guān)情況1（一）2013年全面風(fēng)險管理準(zhǔn)備工作11、風(fēng)控管理組織體系建立情況12、工作準(zhǔn)備及現(xiàn)場啟動2（二）風(fēng)險評估情況21、風(fēng)險管理初始信息搜集情況22、風(fēng)險評估的范圍、方法73、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)84、風(fēng)險評估結(jié)果及經(jīng)評估確定的重大風(fēng)險85、對重大風(fēng)險及其關(guān)鍵成因進(jìn)行量化分析的情況136、重大風(fēng)險坐標(biāo)圖13（三）重大風(fēng)險管理情況141、“走出去”風(fēng)險142、海外經(jīng)營風(fēng)險163、市場開發(fā)風(fēng)險184、報價風(fēng)險195、項目經(jīng)理任用風(fēng)險236、工程設(shè)計風(fēng)險257、工期風(fēng)險278、工程分

2、包風(fēng)險299、原材料價格波動風(fēng)險3210、成本控制風(fēng)險34（四）健全內(nèi)部控制系統(tǒng)情況361、內(nèi)部控制制度體系建立362、內(nèi)部控制風(fēng)險管理體系建立373、內(nèi)部控制流程體系建立37（五）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)情況38二、2014年度全面風(fēng)險管理工作計劃38三、有關(guān)意見和建議39需要四局協(xié)助解決的問題39附件一：評價標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險發(fā)生可能性40附件二：評價標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險影響程度41一、2013年度公司全面風(fēng)險管理工作有關(guān)情況2013年，中國水利水電第四工程局有限公司第三分局（以下簡稱“我分局”）依據(jù)中國水利水電第四工程局有限公司全面推廣風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的指示，以及中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引和企業(yè)內(nèi)部控

3、制基本規(guī)范的要求，結(jié)合我分局內(nèi)部管理與外部經(jīng)營的實(shí)際情況，開展風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對等管理工作，希望通過采取有效的管理策略及應(yīng)對措施推動我分局全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)，提高我分局的企業(yè)風(fēng)險管理能力和水平。（一）2013年全面風(fēng)險管理準(zhǔn)備工作1、風(fēng)控管理組織體系建立情況在全面了解中國水利水電股份有限公司和中國水利水電第四工程局有限公司等關(guān)于全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的工作精神和要求后，我分局積極地配合全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)工作，于2013年5月成立了全面風(fēng)控管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長擔(dān)任組長，黨委書記和總會計師擔(dān)任副組長，并在成立風(fēng)險管控法律事務(wù)部來負(fù)責(zé)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控

4、制體系的建設(shè)工作。2013年作為我分局全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的開始年，在領(lǐng)導(dǎo)小組的帶領(lǐng)下，風(fēng)險管控專職及兼職人員連同分局其他職工一起高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、重實(shí)效的開展此項工作，全體員工深刻了解到全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)是一個常態(tài)性的工作，而不是一次性的、臨時的工作。2、工作準(zhǔn)備及現(xiàn)場啟動2013年4月，中國水利水電第四工程局有限公司引入深圳迪博企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)有限公司（以下簡稱“迪博”）作為全面推廣風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的外部咨詢單位，迪博于同年5月派駐項目組進(jìn)駐我分局現(xiàn)場，期望通過專業(yè)的企業(yè)風(fēng)險管理理念和專業(yè)的咨詢團(tuán)隊科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化地進(jìn)行全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的

5、建設(shè)工作，從而實(shí)現(xiàn)對我分局的發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行全方位的風(fēng)險管理。我分局召開了內(nèi)控工作的啟動大會，由總會計師主持進(jìn)行，要求全體職工對于全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作給予充分的重視和積極的配合，中國水利水電第四工程局有限公司企業(yè)發(fā)展部領(lǐng)導(dǎo)及迪博項目組人員對項目相關(guān)工作的主要內(nèi)容及具體要求進(jìn)行了介紹，迪博項目組人員還組織了風(fēng)險評估、流程梳理等專項培訓(xùn)。（二）風(fēng)險評估情況1、風(fēng)險管理初始信息搜集情況（1）收集風(fēng)險管理初始信息即根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)及國家政策法律的要求，收集與我分局全面風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)、外部初始信息，并對收集的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行反復(fù)核實(shí)、不斷驗證，以確保信息本身的真實(shí)、可靠，通過必要的

6、篩選、提煉、對比、分類和組合對風(fēng)險進(jìn)行識別，以便開展風(fēng)險評估。外部初始信息至少包括：國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、國家安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會信用、教育水平、消費(fèi)者行為等社會因素，導(dǎo)致服務(wù)需求的變化、新的購買場所和人力資源問題及行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策因素。能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格變化、潛在競爭者、競爭者及其主要產(chǎn)品、替代品情況等競爭因素，影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、不斷變化的客戶需求和期望，影響產(chǎn)品的開發(fā)和定價。技術(shù)進(jìn)步、工藝改進(jìn)等科學(xué)技術(shù)因素，影響研發(fā)的性質(zhì)和時機(jī)。自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素，可能導(dǎo)致公司遭受損失。其他有關(guān)外部風(fēng)險因素。內(nèi)部初始信息至少包括：公司

7、組織機(jī)構(gòu)、管理層職責(zé)的變化，各職能部門的劃分，以及各職能部門的權(quán)責(zé)分配情況，上述變化可能影響公司實(shí)施控制的方式。公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標(biāo)的有關(guān)依據(jù)等信息。公司的各種業(yè)務(wù)政策，包括普遍性原則和具體的操作指南，是連接戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的鏈環(huán)，可能導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)不能得以實(shí)現(xiàn)。公司的各種業(yè)務(wù)流程信息，包括質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理等管理因素，可能產(chǎn)生公司資產(chǎn)的挪用。高級管理人員的職業(yè)操守、必要的知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗等人力資源因素，可能為管理層的輕率行為提供機(jī)會，致使公司遭受損

8、失或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈。財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素，影響財務(wù)報告信息的真實(shí)完整性。公司簽訂的重大協(xié)議和有關(guān)建設(shè)合同，以及發(fā)生的重大法律糾紛案件的情況等，可能導(dǎo)致公司的法律風(fēng)險。其他有關(guān)內(nèi)部風(fēng)險因素。（2）識別公司層面風(fēng)險，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫以迪博的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，結(jié)合所收集的風(fēng)險管理初始信息，梳理出我分局的“公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫”，分局當(dāng)前及以后開展的風(fēng)險事件收集工作將不斷豐富及更新數(shù)據(jù)庫，為做好風(fēng)險評估工作及提高我分局的風(fēng)險管理水平打下良好的基礎(chǔ)，2013年“公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫”包括5大類69項風(fēng)險，見表1：表1：2013年公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫風(fēng)險編號風(fēng)險類別風(fēng)險名稱1 戰(zhàn)略風(fēng)險愿景風(fēng)險

9、2 戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略管理風(fēng)險3 戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險4 戰(zhàn)略風(fēng)險宏觀政策級經(jīng)濟(jì)形勢風(fēng)險5 戰(zhàn)略風(fēng)險行業(yè)政策風(fēng)險6 戰(zhàn)略風(fēng)險企業(yè)文化風(fēng)險7 戰(zhàn)略風(fēng)險制度建設(shè)風(fēng)險8 戰(zhàn)略風(fēng)險公共關(guān)系管理風(fēng)險9 戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險10 戰(zhàn)略風(fēng)險組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險11 戰(zhàn)略風(fēng)險“走出去”風(fēng)險12 戰(zhàn)略風(fēng)險投資決策風(fēng)險13 財務(wù)風(fēng)險預(yù)算風(fēng)險14 財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)金流風(fēng)險 15 財務(wù)風(fēng)險資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險16 財務(wù)風(fēng)險應(yīng)收賬款風(fēng)險17 財務(wù)風(fēng)險財務(wù)報告風(fēng)險18 財務(wù)風(fēng)險收益分配風(fēng)險19 財務(wù)風(fēng)險擔(dān)保風(fēng)險20 財務(wù)風(fēng)險固定資產(chǎn)安全風(fēng)險21 財務(wù)風(fēng)險資金安全風(fēng)險22 財務(wù)風(fēng)險稅務(wù)管理風(fēng)險23 市場風(fēng)險市場開發(fā)風(fēng)險24 市場風(fēng)險過度競爭或惡性競爭

10、風(fēng)險25 市場風(fēng)險原材料價格波動風(fēng)險26 市場風(fēng)險勞動力價格波動風(fēng)險27 市場風(fēng)險設(shè)備價格波動風(fēng)險28 市場風(fēng)險供應(yīng)商風(fēng)險29 市場風(fēng)險資產(chǎn)管理風(fēng)險30 市場風(fēng)險業(yè)主資信風(fēng)險31 市場風(fēng)險利率風(fēng)險32 市場風(fēng)險匯率風(fēng)險33 市場風(fēng)險通貨膨脹風(fēng)險34 市場風(fēng)險業(yè)務(wù)合作伙伴風(fēng)險35 運(yùn)營風(fēng)險項目經(jīng)理任用風(fēng)險36 運(yùn)營風(fēng)險投標(biāo)風(fēng)險37 運(yùn)營風(fēng)險報價風(fēng)險38 運(yùn)營風(fēng)險工程設(shè)計風(fēng)險39 運(yùn)營風(fēng)險工程分包風(fēng)險40 運(yùn)營風(fēng)險工期風(fēng)險41 運(yùn)營風(fēng)險外部施工環(huán)境干擾風(fēng)險42 運(yùn)營風(fēng)險施工能力風(fēng)險43 運(yùn)營風(fēng)險環(huán)保風(fēng)險44 運(yùn)營風(fēng)險施工安全風(fēng)險45 運(yùn)營風(fēng)險工程質(zhì)量風(fēng)險46 運(yùn)營風(fēng)險工程進(jìn)度風(fēng)險47 運(yùn)營風(fēng)險成本

11、控制風(fēng)險48 運(yùn)營風(fēng)險項目監(jiān)控風(fēng)險49 運(yùn)營風(fēng)險海外運(yùn)營風(fēng)險50 運(yùn)營風(fēng)險采購管理風(fēng)險51 運(yùn)營風(fēng)險變更索賠風(fēng)險52 運(yùn)營風(fēng)險業(yè)務(wù)中斷風(fēng)險53 運(yùn)營風(fēng)險外部勞務(wù)使用風(fēng)險54 運(yùn)營風(fēng)險員工健康風(fēng)險55 運(yùn)營風(fēng)險人力資源管理風(fēng)險56 運(yùn)營風(fēng)險人才儲備風(fēng)險57 運(yùn)營風(fēng)險培訓(xùn)風(fēng)險58 運(yùn)營風(fēng)險考核獎勵風(fēng)險59 運(yùn)營風(fēng)險內(nèi)部控制風(fēng)險60 運(yùn)營風(fēng)險事故處理風(fēng)險61 運(yùn)營風(fēng)險技術(shù)研發(fā)風(fēng)險62 運(yùn)營風(fēng)險信息系統(tǒng)風(fēng)險63 運(yùn)營風(fēng)險信息安全風(fēng)險64 運(yùn)營風(fēng)險危機(jī)公關(guān)管理風(fēng)險65 法律風(fēng)險環(huán)保法律風(fēng)險66 法律風(fēng)險訴訟法律風(fēng)險67 法律風(fēng)險合同管理風(fēng)險68 法律風(fēng)險知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險69 法律風(fēng)險員工勞動關(guān)系風(fēng)險2、風(fēng)險

12、評估的范圍、方法此次風(fēng)險評估范圍涉及公司機(jī)關(guān)所有職能管理及業(yè)務(wù)經(jīng)營辦公室，涵蓋的關(guān)鍵流程包括財務(wù)管理、經(jīng)營管理、市場營銷、工程管理、采購管理、資產(chǎn)管理、人力資源管理和行政事務(wù)管理等。通過采用風(fēng)險訪談的方式，對我分局中層和高層領(lǐng)導(dǎo)共10名（其中高層領(lǐng)導(dǎo)5名，中層領(lǐng)導(dǎo)5名，其他中高層領(lǐng)導(dǎo)因未聯(lián)系上故未進(jìn)行訪談）進(jìn)行訪談，主要為了解中高層領(lǐng)導(dǎo)對我分局總體風(fēng)險的關(guān)注、看法及對目前存在風(fēng)險的管理思路等，以此為基礎(chǔ)，充實(shí)我分局的“公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫”，并將風(fēng)險訪談過程中的所見所聞與數(shù)據(jù)庫中的風(fēng)險進(jìn)行匹配，結(jié)合我分局2013年度經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計風(fēng)險評估調(diào)查問卷，并向調(diào)查對象發(fā)放，以定量評估我分局的總體風(fēng)險情況

13、。此次風(fēng)險評估調(diào)查問卷的對象包括我分局高層領(lǐng)導(dǎo)、各辦部門負(fù)責(zé)人及各項目部管理層等。3、風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險評估是從風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度兩個維度進(jìn)行的?？赡苄源盹L(fēng)險發(fā)生的概率，影響程度代表風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營、聲譽(yù)等方面帶來的損失，均為5分制。風(fēng)險值可能性×影響程度，因此風(fēng)險值的分值范圍為1-25分。分值越高代表風(fēng)險越大。對具體的風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度的評價標(biāo)準(zhǔn)請參見附件一和附件二。4、風(fēng)險評估結(jié)果及經(jīng)評估確定的重大風(fēng)險風(fēng)險管控專員通過電子郵件及現(xiàn)場答卷的方式共發(fā)出40份問卷，回收問卷39份，有效問卷39份，對回收的問卷進(jìn)行統(tǒng)計后得出如表2所示結(jié)果：表2：2013年風(fēng)險排序表風(fēng)

14、險序號風(fēng)險類別風(fēng)險名稱發(fā)生可能性影響程度風(fēng)險得分11戰(zhàn)略風(fēng)險“走出去”風(fēng)險3.003.289.8549運(yùn)營風(fēng)險海外經(jīng)營風(fēng)險2.823.269.1823市場風(fēng)險市場開發(fā)風(fēng)險2.923.139.1437運(yùn)營風(fēng)險報價風(fēng)險2.793.269.1035運(yùn)營風(fēng)險項目經(jīng)理任用風(fēng)險2.743.188.7238運(yùn)營風(fēng)險工程設(shè)計風(fēng)險2.693.188.5640運(yùn)營風(fēng)險工期風(fēng)險2.383.187.5839運(yùn)營風(fēng)險工程分包風(fēng)險2.642.857.5225市場風(fēng)險原材料價格波動風(fēng)險2.442.957.1847運(yùn)營風(fēng)險成本控制風(fēng)險2.562.797.1756運(yùn)營風(fēng)險人才儲備風(fēng)險2.542.827.1651運(yùn)營風(fēng)險變更索賠

15、風(fēng)險2.512.857.1524市場風(fēng)險過度競爭或惡性競爭風(fēng)險2.622.727.1116財務(wù)風(fēng)險應(yīng)收賬款風(fēng)險2.382.957.0341運(yùn)營風(fēng)險外部施工環(huán)境干擾風(fēng)險2.412.876.925戰(zhàn)略風(fēng)險行業(yè)政策風(fēng)險2.442.776.756戰(zhàn)略風(fēng)險企業(yè)文化風(fēng)險2.262.926.6067法律風(fēng)險合同管理風(fēng)險2.362.796.5955運(yùn)營風(fēng)險人力資源管理風(fēng)險2.412.696.4926市場風(fēng)險勞動力價格波動風(fēng)險2.462.626.4436運(yùn)營風(fēng)險投標(biāo)風(fēng)險2.232.796.234戰(zhàn)略風(fēng)險宏觀政策級經(jīng)濟(jì)形勢風(fēng)險2.212.826.2214財務(wù)風(fēng)險資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險2.282.646.0313財務(wù)風(fēng)險預(yù)算

16、風(fēng)險2.232.595.789戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險2.102.745.7766法律風(fēng)險訴訟法律風(fēng)險2.262.545.7350運(yùn)營風(fēng)險采購管理風(fēng)險2.182.595.648戰(zhàn)略風(fēng)險公共關(guān)系管理風(fēng)險2.152.625.6330市場風(fēng)險業(yè)主資信風(fēng)險2.032.725.5145運(yùn)營風(fēng)險工程質(zhì)量風(fēng)險1.952.745.3544運(yùn)營風(fēng)險施工安全風(fēng)險2.102.545.3448運(yùn)營風(fēng)險項目監(jiān)控風(fēng)險2.082.565.3357運(yùn)營風(fēng)險培訓(xùn)風(fēng)險2.152.415.191戰(zhàn)略風(fēng)險愿景風(fēng)險1.972.625.1627市場風(fēng)險設(shè)備價格波動風(fēng)險2.132.415.1353運(yùn)營風(fēng)險外部勞務(wù)使用風(fēng)險2.052.465.0

17、533市場風(fēng)險通貨膨脹風(fēng)險2.262.214.9861運(yùn)營風(fēng)險技術(shù)研發(fā)風(fēng)險2.082.334.8559運(yùn)營風(fēng)險內(nèi)部控制風(fēng)險1.872.564.8028市場風(fēng)險供應(yīng)商風(fēng)險2.082.314.7958運(yùn)營風(fēng)險考核獎勵風(fēng)險2.082.314.7921財務(wù)風(fēng)險資金安全風(fēng)險1.872.544.753戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險1.792.644.7410戰(zhàn)略風(fēng)險組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險2.002.334.672戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略管理風(fēng)險1.872.414.5146運(yùn)營風(fēng)險工程進(jìn)度風(fēng)險1.972.284.5120財務(wù)風(fēng)險固定資產(chǎn)安全風(fēng)險1.952.284.4512戰(zhàn)略風(fēng)險投資決策風(fēng)險1.792.364.2317財務(wù)風(fēng)險財務(wù)報告風(fēng)險

18、1.772.384.2215財務(wù)風(fēng)險資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險1.822.284.1560運(yùn)營風(fēng)險事故處理風(fēng)險1.642.494.0842運(yùn)營風(fēng)險施工能力風(fēng)險1.772.284.0452運(yùn)營風(fēng)險業(yè)務(wù)中斷風(fēng)險1.872.133.987戰(zhàn)略風(fēng)險制度建設(shè)風(fēng)險1.642.383.9134市場風(fēng)險業(yè)務(wù)合作伙伴風(fēng)險1.852.103.8831市場風(fēng)險利率風(fēng)險1.822.103.8363運(yùn)營風(fēng)險信息安全風(fēng)險1.642.313.7962運(yùn)營風(fēng)險信息系統(tǒng)風(fēng)險1.672.133.5529市場風(fēng)險資產(chǎn)管理風(fēng)險1.542.283.5164運(yùn)營風(fēng)險危機(jī)公關(guān)管理風(fēng)險1.672.103.5022財務(wù)風(fēng)險稅務(wù)管理風(fēng)險1.622.133.4

19、432市場風(fēng)險匯率風(fēng)險1.622.103.4065法律風(fēng)險環(huán)保法律風(fēng)險1.621.973.1918財務(wù)風(fēng)險收益分配風(fēng)險1.542.033.1254運(yùn)營風(fēng)險員工健康風(fēng)險1.691.823.0869法律風(fēng)險員工勞動關(guān)系風(fēng)險1.621.873.0243運(yùn)營風(fēng)險環(huán)保風(fēng)險1.461.922.8119財務(wù)風(fēng)險擔(dān)保風(fēng)險1.361.742.3768法律風(fēng)險知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險1.281.592.04將前20大風(fēng)險與我分局局長、總會計師溝通后，最終確定我分局面臨的十項風(fēng)險，分布如表3所示：表3：2013年前十項風(fēng)險風(fēng)險序號風(fēng)險類別風(fēng)險名稱發(fā)生可能性影響程度風(fēng)險得分11戰(zhàn)略風(fēng)險“走出去”風(fēng)險3.003.289.8549運(yùn)

20、營風(fēng)險海外經(jīng)營風(fēng)險2.823.269.1823市場風(fēng)險市場開發(fā)風(fēng)險2.923.139.1437運(yùn)營風(fēng)險報價風(fēng)險2.793.269.1035運(yùn)營風(fēng)險項目經(jīng)理任用風(fēng)險2.743.188.7238運(yùn)營風(fēng)險工程設(shè)計風(fēng)險2.693.188.5640運(yùn)營風(fēng)險工期風(fēng)險2.383.187.5839運(yùn)營風(fēng)險工程分包風(fēng)險2.642.857.5225市場風(fēng)險原材料價格波動風(fēng)險2.442.957.1847運(yùn)營風(fēng)險成本控制風(fēng)險2.562.797.175、對重大風(fēng)險及其關(guān)鍵成因進(jìn)行量化分析的情況為確保重大風(fēng)險評估結(jié)果的客觀性，我分局在風(fēng)險評估過程中采用了量化的分析方法，具體過程描述如下：（1）將風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)分為五個等級，

21、并分別用1，2，3，4，5這五個數(shù)值來代表；（2）針對公司各個層級的不同人員進(jìn)行問卷調(diào)查，以收集其對每個風(fēng)險發(fā)生可能性和影響程度的評分結(jié)果，并以平均數(shù)值來代表每個風(fēng)險發(fā)生可能性和影響程度的最終值；（3）以發(fā)生可能性和影響程度的乘積來代表各個風(fēng)險的綜合得分，據(jù)此進(jìn)行排序，以確定各風(fēng)險的重要程度。此外，為驗證調(diào)查結(jié)果的合理性，分局還針對參與調(diào)查對象的評分結(jié)果進(jìn)行了離散度測試，結(jié)果顯示通過問卷調(diào)查所收集的數(shù)據(jù)具有較強(qiáng)的代表性。6、重大風(fēng)險坐標(biāo)圖按照“風(fēng)險發(fā)生可能性”及“風(fēng)險影響程度”兩個維度，將我分局2013年面臨的前十項風(fēng)險繪制成風(fēng)險坐標(biāo)圖，如圖1所示：圖1：2013年公司風(fēng)險坐標(biāo)圖 （三）重大風(fēng)

22、險管理情況1、“走出去”風(fēng)險風(fēng)險類別：戰(zhàn)略風(fēng)險風(fēng)險成因：（1）分局目前的國際化人才的儲備略顯短缺，人才儲備梯度分配不均衡，專業(yè)技術(shù)型人才缺失，對于國際市場的把控不能做到盡可能的符合分局利益。（2）對于國外的社會、政治、經(jīng)濟(jì)、人文等環(huán)境部熟悉，對于國際化項目的開發(fā)、管理不能做到得心應(yīng)手，存在一定程度的缺陷。（3）國際化項目的開發(fā)在很大一定程度上受到國家和地方政府政策、法律規(guī)范等的影響?？赡茉斐傻膿p失或影響：（1）國際化人才的缺失，將在很大程度上限制了分局在國際化項目的開發(fā)經(jīng)營管理，限制了國際化項目開發(fā)的進(jìn)程。（2）不能將國外的社會、政治、經(jīng)濟(jì)、人文、法律等方面熟悉了解，就會使得國際化項目的發(fā)展老

23、是與國外的環(huán)境背道而馳，嚴(yán)重制約著國際項目的經(jīng)營管理。（3）國家或地方配套政策的有力支持，為國際化項目的發(fā)展鋪平了道路，在不同程度上減少了項目發(fā)展不必要的風(fēng)險，能最大限度實(shí)現(xiàn)分局的經(jīng)濟(jì)效益。管理策略與解決方案：風(fēng)險責(zé)任部門：分局各部門風(fēng)險應(yīng)對措施：（1）不斷豐富分局的人才儲備，不斷培養(yǎng)國際化人才，管理者的政治思想水平、價值觀、思想道德、經(jīng)營能力、綜合素質(zhì)等。（2）注重東道國各類社情、政情、法律等信息的收集工作，熟悉公道國的法律法規(guī)，在公司運(yùn)營中按照東道國法律法規(guī)、政策開展正常經(jīng)營活動；（3）及時準(zhǔn)確的把握好國際市場發(fā)展態(tài)勢，從而在激烈的市場競爭環(huán)境下占得先機(jī)。（4）不斷的開發(fā)創(chuàng)造符合企業(yè)發(fā)展方

24、向的先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，做好先進(jìn)科技知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，為企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展提供不懈的動力。2、海外經(jīng)營風(fēng)險風(fēng)險類別：運(yùn)營風(fēng)險風(fēng)險成因：（1）分局在海外投資經(jīng)營管理方面的能力不足，很容易的出現(xiàn)比較薄弱的環(huán)節(jié)。（2）國內(nèi)水電行業(yè)已基本趨于飽和，非水電行業(yè)又缺乏核心技術(shù)科技和成型的經(jīng)營營銷管理模式，從而導(dǎo)致國外水電投資成為首要選擇目標(biāo)，然而在國際市場上又缺乏明顯的競爭優(yōu)勢。（3）分局國外投資經(jīng)營均集中在經(jīng)濟(jì)相對落后的第三世界國家，這些國家的法制大多不健全，水電投資往往沒有實(shí)實(shí)在在的法律依據(jù)，東道國一旦出現(xiàn)問題，出于自身或者國際社會的壓力，往往出于自身的政策和經(jīng)濟(jì)利益對外國投資的處置較為隨意，從而遭受比較嚴(yán)

25、重的經(jīng)濟(jì)損失?？赡茉斐傻膿p失或影響：（1）由于海外經(jīng)營的管理能力不足，薄弱環(huán)節(jié)就會很容易被對手所掌握，嚴(yán)重的制約著企業(yè)的運(yùn)營管理。（2）由于國際核心競爭力的缺乏，缺少一些具有良好基礎(chǔ)和前期系統(tǒng)規(guī)劃好的項目及準(zhǔn)備工作充足且可行性較強(qiáng)的項目的從優(yōu)選擇權(quán)缺失，在一定程度上增加了前期投資費(fèi)用，加長了投資周期。（3）由于東道國大多法制不健全，很難為投資方提供強(qiáng)有力的法律后盾，出現(xiàn)任何糾紛時，利益得不到最大化的保障。管理策略與解決方案：風(fēng)險責(zé)任部門： 國際工程管理部等部門風(fēng)險應(yīng)對措施：（1）購買對外投資險及其他保險，有效轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險；（2）加強(qiáng)各類突發(fā)事件的管理，建立有效的預(yù)警機(jī)制和應(yīng)急預(yù)案；（3）加大項

26、目宣傳力度，擴(kuò)大項目在當(dāng)?shù)赜绊懥Γ瑯淞⑷A剛項目良好形象，開發(fā)建立良好公共關(guān)系，有效降低風(fēng)險發(fā)生的可能性；（4）加快項目建設(shè)進(jìn)程，盡早使項目進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展期，惠及當(dāng)?shù)厝嗣瘢苊鈻|道國政權(quán)更迭或執(zhí)政當(dāng)局變化的影響。（5）建立健全海外投資運(yùn)營保障法律體系，運(yùn)用著眼于海外投資運(yùn)營全過程的管控，最大可能的規(guī)避分局海外投資運(yùn)營的風(fēng)險。（6）在原有適用技術(shù)的基礎(chǔ)上，不斷吸收和消化發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)科技，不斷創(chuàng)新創(chuàng)造真正屬于自己的核心技術(shù)，為運(yùn)營投資提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐保障。（7）產(chǎn)業(yè)定位要準(zhǔn)確，許多的國家或地區(qū)對于來自不通產(chǎn)業(yè)的外來投資經(jīng)營者所持有的態(tài)度不同，投資運(yùn)營之前應(yīng)明確該國家或地區(qū)對我們所抱有的態(tài)度，這

27、對降低海外投資經(jīng)營風(fēng)險有著重大的意義。（8）建立海外風(fēng)險投資運(yùn)營風(fēng)險評估機(jī)構(gòu)，為海外投資運(yùn)營提供專業(yè)的風(fēng)險分析和投資運(yùn)營可行性研究，為投資運(yùn)營提供承受可靠的方案，使投資利益最大化。3、市場開發(fā)風(fēng)險風(fēng)險類別：市場風(fēng)險風(fēng)險成因：（1）市場開發(fā)能力較低，應(yīng)對市場變化的能力較弱，很難實(shí)現(xiàn)市場開發(fā)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）中國的市場經(jīng)濟(jì)處于起步階段，與發(fā)達(dá)國家存在較明顯的差距，較多的是處于學(xué)習(xí)模仿階段，市場開發(fā)策略的制定跟不上復(fù)雜多變市場形勢。（3）企業(yè)投標(biāo)方式不科學(xué)、投標(biāo)工作缺乏強(qiáng)有力的支持?？赡茉斐傻膿p失或影響：（1）影響企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能在市場競爭中占得一席之地，制約著企業(yè)經(jīng)

28、營發(fā)展。（2）市場開發(fā)策略的不成熟，很難跟上市場的變化，導(dǎo)致對于市場的開發(fā)失去了先機(jī)，在一定程度上增加了企業(yè)在人、財、物等方面的投入。（3）投標(biāo)方式的不科學(xué)、投標(biāo)工作缺乏強(qiáng)有力的支持，可能直接導(dǎo)致投標(biāo)的失敗，市場開發(fā)投資經(jīng)營活動無法開展。管理策略與解決方案：風(fēng)險責(zé)任部門： 市場營銷部及相關(guān)部門風(fēng)險應(yīng)對措施：（1）加強(qiáng)對企業(yè)所處市場環(huán)境的了解分析，及時準(zhǔn)確地掌握市場形勢的變化，使企業(yè)市場開發(fā)的方向與市場發(fā)展的動向相一致。（2）不斷提高市場的開發(fā)能力，培養(yǎng)市場開發(fā)方面的專業(yè)人才，提高市場開發(fā)管理綜合水平，走在市場開發(fā)的前列。（3）以科學(xué)高效的市場管理為前提，科學(xué)的投標(biāo)和強(qiáng)有力的投標(biāo)保證為基礎(chǔ)，參與

29、市場投標(biāo)經(jīng)營活動。（4）加快市場信息化建設(shè)，增強(qiáng)對市場變化信息的監(jiān)測預(yù)報能力，減少市場開發(fā)的盲目性，從而減少損失。（5）要強(qiáng)化市場開發(fā)風(fēng)險防范意識。要對市場中的各種風(fēng)險因素，提前制定相應(yīng)防范預(yù)防措施，將風(fēng)險控制在可接受的范圍之內(nèi)。4、報價風(fēng)險風(fēng)險類別：運(yùn)營風(fēng)險風(fēng)險成因：（1）對施工現(xiàn)場、地上障礙及地下埋設(shè)物、沿線地形地貌、氣象、水文地質(zhì)等情況勘查不科學(xué)、不準(zhǔn)確。（2）對施工現(xiàn)場的工程所需外購的材料的的供應(yīng)情況（其中包括供貨渠道、供貨價格、運(yùn)距運(yùn)費(fèi)等）、勞動力數(shù)量及技術(shù)水平、供水供電通信等情況等經(jīng)濟(jì)條件調(diào)查不全面。（3）工程量核算不科學(xué)、不規(guī)范。可能造成的損失或影響：（1）勘查的不科學(xué)、不準(zhǔn)確，

30、使得設(shè)計圖紙與現(xiàn)場實(shí)際情況偏差較大，中標(biāo)價格過低，導(dǎo)致后期施工成本增加，造成項目虧損。（2）施工物料價格波動及供應(yīng)方式途徑的變化，勞動力數(shù)量變化，風(fēng)、水、電、通信等的變化，直接影響報價的準(zhǔn)確性。（3）工程量的核算未經(jīng)過專業(yè)部門的復(fù)核，或者核算人員本身的技術(shù)水平所限導(dǎo)致漏算或少算工程量，響應(yīng)工程造價的準(zhǔn)確性，造成企業(yè)經(jīng)營管理的損失。管理策略與解決方案：風(fēng)險責(zé)任部門： 工程管理部、市場營銷部、經(jīng)營管理部及相關(guān)部門。風(fēng)險應(yīng)對措施：一是做好編制過程工作（1）搜集工程價格及各種材料價格的市場行情?？紤]施工現(xiàn)場的自然地理條件，對工程地質(zhì)、周圍環(huán)境等施工條件，當(dāng)?shù)毓┧?、供電情況，場內(nèi)外交通、施工材料供應(yīng)以及

31、社會治安等情況都要進(jìn)行仔細(xì)考察。 （2）深入理解招標(biāo)文件中關(guān)于計價方面的內(nèi)容.在招投標(biāo)過程中， 在招標(biāo)文件、招標(biāo)答疑、工程量清單等文件中，有不少條款都有可能影響到工程造價的確定，要認(rèn)真周密的研究招標(biāo)文件，吃透標(biāo)書、弄清承包者的責(zé)任和報價范圍 及各項技術(shù)要求，需使用的特殊材料和設(shè)備，充分考慮誤工賠償、付款條件、稅收等因素。 （3）及時準(zhǔn)確的核對工程量。認(rèn)真細(xì)致的對工程量進(jìn)行復(fù)核，對于不規(guī)范的招標(biāo)文件要及時提出工程量清單澄清，以減少工程量的風(fēng)險；對于規(guī)范的招標(biāo)文件則可為不平衡報價提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 （4）合理確定投標(biāo)報價。在確定綜合單價時一定要考慮各方面的因素，包括完成每分項工程所含全部工程內(nèi)容的費(fèi)用

32、；包括完成每項工程 內(nèi)容所需全部費(fèi)用（規(guī)費(fèi)、稅金除外）。綜合單價不但適用于分部分項工程量清單，也適用于措施項目清單、其他項目清單等。在編制報價過程中要做到： A、報價項目的完整性 投標(biāo)報價除招標(biāo)文件另有規(guī)定外，一般包括分部分項工程費(fèi)、措施項目費(fèi)、其他項目費(fèi)和規(guī)費(fèi)、稅金及合同所包含的一切風(fēng)險責(zé)任等的各項費(fèi)用；還包括工程量清單項目中沒有體現(xiàn)的，施工中又必須發(fā)生的工程內(nèi)容所需的費(fèi)用。公司應(yīng)根據(jù)工程量清單計算單價和合價，計算時應(yīng)按清單中項目逐項填寫，不得遺漏。 B、加強(qiáng)審核，確保報價編制的準(zhǔn)確性 編標(biāo)人應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的企業(yè)定額以及市場行情和施工組織設(shè)計方案合理確定人、材、機(jī)費(fèi)用、項目經(jīng)理部管理費(fèi)以及企業(yè)

33、管理費(fèi)和利潤、風(fēng)險等。并對其進(jìn)行多道審核，特別在報價中項目繁多時應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真核算。 C、技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)的統(tǒng)一性 技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)的統(tǒng)一性主要體現(xiàn)在措施方案上，技術(shù)標(biāo)是商務(wù)標(biāo)措施項目清單的編制基礎(chǔ)，技術(shù)標(biāo)施工組織設(shè)計中關(guān)于工期、臨時設(shè)施、基礎(chǔ)土方施工方法、鋼 筋砼工程中的模板施工方法、鋼筋接頭型式、砼攪拌及輸送方式、采用的主要機(jī)械設(shè)備、腳手架工程的確定是措施項目費(fèi)計算的主要依據(jù)。商務(wù)標(biāo)編制人員在計算上 述費(fèi)用時，要與主動與技術(shù)人員進(jìn)行溝通，并與技術(shù)人員就措施方案的經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行交流溝通，力爭在滿足工程技術(shù)要求的基礎(chǔ)上降低成本。 D、合理測定間接費(fèi)、管理費(fèi) 商務(wù)人員在編制商務(wù)標(biāo)時要拋棄傳統(tǒng)的按費(fèi)率計算間接

34、費(fèi)、管理費(fèi)的思想。間接費(fèi)、管理費(fèi)根據(jù)施工組織設(shè)計、資源消耗等按實(shí)際配置進(jìn)行預(yù)測，測算合理的間接 費(fèi)與管理費(fèi)用。 E、合理運(yùn)用投標(biāo)技巧進(jìn)行報價。 投標(biāo)價確定之前，公司不僅要測算工程實(shí)施后的盈虧情況，還要分析工程項目實(shí)施過程中可能發(fā)生的工程量增減，在此基礎(chǔ)上，合理運(yùn)用不平衡報價法報價技巧，調(diào)整投標(biāo)總價。 二是制定企業(yè)定額 企業(yè)定額是施工企業(yè)進(jìn)行施工管理和投標(biāo)報價的基礎(chǔ)和依據(jù)，是企業(yè)參與市場競爭的核心競爭能力的具體表現(xiàn)。公司應(yīng)加強(qiáng)工程造價的管理，收集、整理資料，重視企業(yè)定額的編制。同時企業(yè)定額也可以反映本企業(yè)與社會同期施工企業(yè)的差距水平，為投標(biāo)報價、現(xiàn)場計價提供標(biāo)準(zhǔn)，做到心中有數(shù)，有利于競爭。5、項

35、目經(jīng)理任用風(fēng)險風(fēng)險類別：運(yùn)營風(fēng)險風(fēng)險成因：由于項目經(jīng)理不具備經(jīng)營管理的能力，缺乏分析問題、解決問題的能力，或者管理意識薄弱，可能導(dǎo)致項目生產(chǎn)經(jīng)營決策失誤或者無法較好的把握項目進(jìn)度和質(zhì)量等問題，因而造成施工項目虧損，具體分析以下幾點(diǎn)：（1）分局不能夠按照公司的規(guī)章制度來選拔項目經(jīng)理、項目經(jīng)理的文化素質(zhì)不高、思想覺悟不高、責(zé)任心不強(qiáng)、技術(shù)能力有限，起不到掛帥領(lǐng)兵的作用。直接導(dǎo)致整體項目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。這個是直接原因所在。（2）關(guān)鍵在于項目部主要管理人員的配置。項目部主要管理人員的配置不好，就是項目部管理中的最大風(fēng)險。導(dǎo)致項目部中各項要素陷入十分被動的局面。（3）有技術(shù)水平的缺乏實(shí)踐經(jīng)驗，有經(jīng)驗的缺乏技

36、術(shù)水平，人員的流失相當(dāng)?shù)膰?yán)重?？赡茉斐傻膿p失或影響：（1）使得管理上的混亂，財務(wù)、人力、物資的不能有序的，正確的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)。存在資金風(fēng)險方面的隱患。（2）正確的崗位、穩(wěn)定的崗位、避免不必要的風(fēng)險發(fā)生。把握好人員平凡的調(diào)離性及流失性。（3）、資源的正確配置，有助于整個項目管理環(huán)節(jié)的有效控制。管理策略與解決方案：風(fēng)險責(zé)任部門：分局決策層風(fēng)險應(yīng)對措施：（1）組建項目風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，開展風(fēng)險控制活動。一是選拔具有一定素質(zhì)的風(fēng)險管理人員來組成風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)；二是明確風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)和有關(guān)人員的職責(zé)與分工；三是建立風(fēng)險管理的相關(guān)制度，包括風(fēng)險管理實(shí)施細(xì)則、績效考核、激勵制度；投入必要的財務(wù)、物力來滿足風(fēng)險管

37、理的要求；及時對風(fēng)險管理工作進(jìn)行檢查與考核，并進(jìn)行必要的交底和教育工作。四是建立好項目經(jīng)理的人員信息庫臺賬。明確記錄項目經(jīng)理的相關(guān)信息。（2）建立項目風(fēng)險管理考核機(jī)制，推進(jìn)風(fēng)險控制工作一是明確項目經(jīng)理及各崗位的風(fēng)險管理職責(zé)，制定風(fēng)險管理績效考核制度?？冃Э己酥贫仍诳己藰?biāo)準(zhǔn)設(shè)計時應(yīng)兼顧企業(yè)風(fēng)險管理績效和項目風(fēng)險管理績效，并根據(jù)不同工程項目的特點(diǎn)來進(jìn)行考核、評價。二是加強(qiáng)工程項目生產(chǎn)過程中風(fēng)險管理的審核。措施：在工程項目生產(chǎn)過程中，企業(yè)風(fēng)險管理組織有關(guān)人員應(yīng)經(jīng)常深入項目部進(jìn)行審查與指導(dǎo)，以便于在過程中對風(fēng)險管理進(jìn)行監(jiān)控。特別是應(yīng)加強(qiáng)生產(chǎn)過程前期的監(jiān)控，以預(yù)防風(fēng)險為重點(diǎn)。（3）項目經(jīng)理風(fēng)險管理考核、

38、評價，對表現(xiàn)出色的項目經(jīng)理進(jìn)行激勵。以工程項目為單位對風(fēng)險管理較好的項目，給予獎勵。每一年度進(jìn)行風(fēng)險管理的個人評比，對處于風(fēng)險管理績效處于前列的項目經(jīng)理進(jìn)行獎勵。（4）定期對項目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險管理的培訓(xùn)與教育。一是對企業(yè)制定的項目風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定期的宣貫，還可聘請風(fēng)險管理專家來企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一授課，讓項目經(jīng)理都參加。二是加強(qiáng)項目經(jīng)理隊伍建設(shè)，發(fā)揮項目經(jīng)理的關(guān)鍵作用。三是項目經(jīng)理的考評可每年組織一次?？己酥笜?biāo)主要從工程項目質(zhì)量、安全、項目管理效率（如工期管理、成本管理）、風(fēng)險控制能力、客戶關(guān)系協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊凝聚力、技術(shù)創(chuàng)新能力等方面進(jìn)行考核和評價，并在企業(yè)內(nèi)評選優(yōu)秀（或先進(jìn)）項目經(jīng)理。四是項目經(jīng)理人

39、才隊伍的選擇和培養(yǎng)。最值得大家注意的一個問題。因此對外部引進(jìn)的方式要做好充分的調(diào)研，以及加強(qiáng)在磨合期內(nèi)的監(jiān)控。 6、工程設(shè)計風(fēng)險風(fēng)險類別：運(yùn)營風(fēng)險風(fēng)險成因：（1）目前設(shè)計行業(yè)比較混亂，設(shè)計單位設(shè)計人員素質(zhì)參差不齊，圖紙設(shè)計不翔實(shí)，工程周邊環(huán)境復(fù)雜，水文、地質(zhì)狀況與設(shè)計有較大出入；（2）前期設(shè)計勘察工作深度不夠，收集地質(zhì)資料不全或不能滿足施工階段圖紙要求，會使設(shè)計與實(shí)際工程地質(zhì)情況不符，導(dǎo)致工程施工過程中設(shè)計變更頻繁發(fā)生。可能造成的損失或影響：（1）設(shè)計圖紙錯誤，在圖紙會審階段投入工程技術(shù)人員增多，對技術(shù)管理人員專業(yè)水平要求增高。未及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計圖紙錯誤，造成質(zhì)量問題或質(zhì)量事故甚至返工，給企業(yè)生產(chǎn)

40、經(jīng)營和施工進(jìn)度以及市場信譽(yù)帶來不利影響。（2）設(shè)計圖紙和與實(shí)際地質(zhì)情況不符，設(shè)計交底工作不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致施工過程中遇到地下管線等，設(shè)計變更工作頻繁發(fā)生，可能施工不能連續(xù)，造成施工人員窩工、設(shè)備閑置并造成工期延誤；成本投入加大，加之建設(shè)單位決策階段工程預(yù)算審批限制，索賠工作開展困難，造成項目管理運(yùn)作受阻，分局資金壓力較大，存在運(yùn)營風(fēng)險。管理策略與解決方案：風(fēng)險責(zé)任部門：工程管理部、國際項目部聯(lián)絡(luò)部、市場開發(fā)部 風(fēng)險應(yīng)對措施：（1）在圖紙會審階段，項目部總工牽頭認(rèn)真查找設(shè)計圖紙存在的問題，有必要時分局工程管理部和分局總工或分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助開展此項工作，盡可能將圖紙錯誤一一羅列書面形式提交監(jiān)理單位，確保施

41、工時能參照正確圖紙進(jìn)行。因圖紙錯誤導(dǎo)致的施工質(zhì)量問題、質(zhì)量事故及時收集整理資料按規(guī)定時間和程序上報，做好索賠溝通工作。（2）除做好施工前技術(shù)交底外，施工中遇到地下管線等，及時與監(jiān)理單位溝通，盡早采取處理措施和工程設(shè)計變更減少窩工損失；按照索賠事件處理程序，及時上報索賠報告，收集和簽認(rèn)索賠有關(guān)的資料，必要時上報專題索賠報告。大額的索賠談判受阻時，輔助采取停止施工或請求仲裁等措施，以減少經(jīng)濟(jì)損失和工期壓力等面臨的風(fēng)險。7、工期風(fēng)險風(fēng)險類別：運(yùn)營風(fēng)險風(fēng)險成因：（1）建設(shè)單位、監(jiān)管部門、政府部門因追求項目盡早投入運(yùn)行帶來經(jīng)營效益，盲目壓縮合理工期，造成工期極度緊張，施工壓力增大。（2）對個別參與較少的

42、施工項目施工經(jīng)驗欠缺，技術(shù)水平無前瞻性，管理經(jīng)驗不足、施工現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備、勞動力投入不足，造成工期拖后。（3）設(shè)計單位設(shè)計圖紙錯誤、設(shè)計變更頻繁，監(jiān)理單位對監(jiān)理業(yè)務(wù)工作不專業(yè)、監(jiān)理服務(wù)不公正，造成工期拖后?？赡茉斐傻膿p失或影響：（1）建設(shè)單位、監(jiān)管部門、政府部門壓縮工期（這里的工期指關(guān)鍵工期），施工單位需采取的措施：1）增加機(jī)械設(shè)備和人員投入；2）將作業(yè)班次增加；3）把原來的流水施工調(diào)整為平行施工。無論采取哪種措施都將給企業(yè)加大資源投入，增加施工成本?；蛘卟徊扇≮s工措施，按原投標(biāo)時承諾的工期，將會使施工承包單位在該建設(shè)單位將來的市場競爭中處于不利局面。（2）因施工項目施工經(jīng)驗欠缺，技術(shù)水平無前瞻

43、性，管理經(jīng)驗不足造成的工期延誤和因施工現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備、勞動力投入不足，造成工期拖后，承包單位必須無條件采取趕工措施，將延誤的工期搶回來，否則將導(dǎo)致建設(shè)單位工期反索賠，即承擔(dān)罰款和約定的違約責(zé)任，同時企業(yè)的信譽(yù)等級受到嚴(yán)重影響。（3）設(shè)計圖紙錯誤、設(shè)計變更頻繁造成工期拖后，一則會造成作業(yè)人員窩工、施工設(shè)備閑置；二則導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營不能正常進(jìn)行，產(chǎn)值利潤率下降。監(jiān)理單位對監(jiān)理業(yè)務(wù)工作不專業(yè)、監(jiān)理服務(wù)不公正，可能導(dǎo)致驗收不及時、工序驗收過于嚴(yán)格，施工作業(yè)不連續(xù)， 項目成本加大，無法索賠相關(guān)損失，給項目管控帶來不利。管理策略與解決方案：風(fēng)險責(zé)任部門：工程管理部、經(jīng)營管理部 風(fēng)險應(yīng)對措施：（1）制定詳細(xì)的施工

44、進(jìn)度計劃，并對措施中的“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五要素嚴(yán)格落實(shí)到人。及時提出壓縮合理工期采取趕工增加的人員、設(shè)備投入，上報詳細(xì)的趕工措施方案并按照審批的執(zhí)行。（2）對施工經(jīng)驗不足、管理經(jīng)驗缺乏的項目進(jìn)行綜合的風(fēng)險評估，羅列出重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險因素，采取對應(yīng)措施加強(qiáng)風(fēng)險防范；加強(qiáng)與公司其他分局聯(lián)系，聘請具有相關(guān)項目施工、技術(shù)、經(jīng)營、管理經(jīng)驗人員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，確保短時間內(nèi)具備相關(guān)項目業(yè)務(wù)掌控能力。合理調(diào)配分局資源，增加機(jī)械設(shè)備投入并保證其利用率，按照資源配置足額投入人員，確保投入到位、管理到位，達(dá)到防范工期延誤造成的經(jīng)濟(jì)損失和資信下降等被動局面。（3）在圖紙會審階段，將設(shè)計圖紙存在的問題及時解決，加

45、強(qiáng)與設(shè)計、監(jiān)理單位溝通協(xié)作，減少“三邊工程”的發(fā)生，確因設(shè)計圖紙、監(jiān)理原因造成的停工、返工等事件發(fā)生，及時做好索賠確認(rèn)簽字工作。加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和配合，取得監(jiān)理人員對分局項目管理中質(zhì)量控制、安全管理等方面的認(rèn)可，減少工序驗收、過程控制方面的不利局面。8、工程分包風(fēng)險風(fēng)險類別：運(yùn)營風(fēng)險風(fēng)險成因：（1）對不允許分包的項目違規(guī)進(jìn)行分包；（2）工程分包合同不嚴(yán)密，合同雙方無簽字、蓋章、無合同簽訂日期，分包合同單價為開口單價，未約定工程量；（3）分包商選擇不當(dāng)，分包商違約，或未對分包商實(shí)行有效監(jiān)督管理?？赡茉斐傻膿p失或影響：（1）主體工程、涉及結(jié)構(gòu)安全的工程，不允許分包而進(jìn)行分包的，建設(shè)單位會按照合同約定，

46、做出經(jīng)濟(jì)處罰，取消承包資格；政府建設(shè)行政主管部門有可能會做出降低資質(zhì)等級的處罰。給企業(yè)造成不可估量的損失。（2）只要給工程分包方留下索賠的把柄，工程分包方會盡一切可能摳出合同漏洞，找出對自己有利的合同條款，不惜耗費(fèi)大量的時間和精力索賠。不僅耗費(fèi)項目管理人員大量的時間和精力，還會給企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)損失，在索賠事件未處理妥善之前，一則分包隊伍拖延工期，二則組織作業(yè)隊伍聚眾鬧事，到勞動監(jiān)察部門上訪。再則，部分正施工作業(yè)人員趁機(jī)偷工減料，質(zhì)量安全得不到保障，使企業(yè)面臨建設(shè)單位質(zhì)量、安全、進(jìn)度處罰，同時使企業(yè)聲譽(yù)蒙受損失。（3）在資質(zhì)等級許可的情況下，分包商技術(shù)力量、經(jīng)濟(jì)實(shí)力大小，管理水平高低、以及信

47、譽(yù)度好壞直接決定工程施工中安全、質(zhì)量、進(jìn)度等元素。若分包商選擇不當(dāng)，可能使工程施工安全、質(zhì)量、進(jìn)度得不到保證，造成企業(yè)面臨建設(shè)單位的處罰；分包商因不具備施工能力或管理不善等虧損違約，首先分包商未完全履行合同義務(wù)提前退場，增加了設(shè)備退場費(fèi)用，分包商會不擇手段，通過各種途徑彌補(bǔ)損失，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失；同時分包商可能因不能完成履行合同義務(wù)，造成前期施工質(zhì)量不能按照正常程序進(jìn)行驗收，潛在質(zhì)量隱患轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)，企業(yè)要承擔(dān)質(zhì)量驗收不合格風(fēng)險；在未解決違約分包商合同糾紛之前，剩余部分施工會受到影響，造成施工進(jìn)度不能按照預(yù)定計劃執(zhí)行；分包商未施工完成的合同項目企業(yè)要重新組織隊伍進(jìn)場，導(dǎo)致工期滯后的可能性增大。

48、未對分包商實(shí)行有效監(jiān)督管理，一方面會使分包商一味追求進(jìn)度，忽視質(zhì)量和安全工作，即偷工減料和減少安全投入，可能給工程帶來安全和質(zhì)量隱患，導(dǎo)致企業(yè)可能會承擔(dān)安全和質(zhì)量風(fēng)險。另一方面，可能分包商為節(jié)約成本，設(shè)備、人員投入不足，管理不善，導(dǎo)致工期拖后，企業(yè)會面臨建設(shè)單位的工期風(fēng)險。管理策略與解決方案：風(fēng)險責(zé)任部門：經(jīng)營管理部、工程管理部 、風(fēng)險防控法律事務(wù)部風(fēng)險應(yīng)對措施：（1）經(jīng)營管理部對項目部各級人員進(jìn)行合同詳細(xì)交底，認(rèn)真分析合同中潛在的風(fēng)險，比照招標(biāo)文件，積極和業(yè)主單位溝通，涉及主體工程和結(jié)構(gòu)安全等不允許分包的的施工項目，杜絕分包。（2）項目中標(biāo)后，分局經(jīng)營管理部組織項目相關(guān)管理人員學(xué)習(xí)研究施工承

49、包合同范本，對容易疏忽、遺漏的條款造成索賠的部分詳細(xì)說明，且結(jié)合實(shí)際案例進(jìn)行剖析；分局風(fēng)險防控法律事務(wù)部建立合同審批流程和審批責(zé)任獎罰制度，且要求嚴(yán)格按照程序進(jìn)行合同審批，將責(zé)任落實(shí)到人，層層把關(guān)。（3）在分包隊伍管理上，經(jīng)營管理部建立分包隊伍黑名單和信譽(yù)評級制度。分局根據(jù)業(yè)績、資質(zhì)從分包商資源庫中優(yōu)先選擇技術(shù)力量過硬、經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、施工力量強(qiáng)、管理經(jīng)驗豐富、信譽(yù)度較高作為選擇必備條件，且優(yōu)先選擇長期合作分包商。項目管理過程中，對分包管理隊伍加強(qiáng)監(jiān)管，絕不能以包代管，適時監(jiān)測分包隊伍在質(zhì)量、安全、進(jìn)度方面控制能力。發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)值有偏差時，及時要求分包隊伍采取擬定糾偏措施。9、原材料價格波動風(fēng)險風(fēng)

50、險類別：市場風(fēng)險風(fēng)險成因：（1）由于基礎(chǔ)能源價格、原材料及土地價格、運(yùn)輸費(fèi)用上漲。（2）由于地方壟斷，市場競爭不充分引起原材料市場價格發(fā)生變化。（3）由于建設(shè)單位意圖，工期縮短，施工任務(wù)量增多，原材料需求量在原計劃時間內(nèi)增大，材料加工、運(yùn)輸、供應(yīng)量單位時間內(nèi)增加，原材料需求時間緊迫?？赡茉斐傻膿p失或影響：（1）與建設(shè)單位簽訂了固定單價合同時，由于基礎(chǔ)能源價格、原材料及土地價格、運(yùn)輸費(fèi)用上漲導(dǎo)致原材料成本上升，按照合同約定，建設(shè)單位很難給予原材料價格補(bǔ)償。（2）建筑材料是構(gòu)成工程實(shí)體，原材料質(zhì)量決定建筑產(chǎn)品質(zhì)量。但受到建設(shè)工地特殊的人文、環(huán)境影響，地方壟斷、市場競爭不充分會引起原材料價格高于市場

51、平均水平，這種市場個別行為造成原材料價格偏高的現(xiàn)象得不到建設(shè)單位的索賠補(bǔ)償，導(dǎo)致分局利潤損失。（3）一方面材料供應(yīng)商按照合同變更等故意抬高材料單價，導(dǎo)致成本支出增加。另一方面承包單位會考慮增加原材料供應(yīng)廠家，重新組織招標(biāo)，增加費(fèi)用。還有可能因時間緊迫，對增加的原材料供應(yīng)單位考察不詳細(xì)，未按規(guī)定程序選擇了不滿意的中標(biāo)單位，造成一定的質(zhì)量不穩(wěn)定、材料供應(yīng)不及時等風(fēng)險。當(dāng)然有可能選擇了材料價格偏高，距離工程所在地較遠(yuǎn)的供應(yīng)廠家，從而增加了材料成本。管理策略與解決方案：風(fēng)險責(zé)任部門：資產(chǎn)管理部、工程管理部、風(fēng)險防控法律事務(wù)部、市場營銷部 風(fēng)險應(yīng)對措施：（1）市場營銷部在項目前期現(xiàn)場踏勘時，充分了解原材

52、料價格水平，合理進(jìn)行單價水平測算，若工期超過一年，簽訂變動單價合同，或者在合同中約定價格波動調(diào)值條款，以及約定大宗物資由建設(shè)單位統(tǒng)一購買，避免價格風(fēng)險全部由承包方承擔(dān)。（2）借助政府監(jiān)管力量，通過建設(shè)單位與地方政府溝通，規(guī)范地方材料市場，使之達(dá)到公平交易、良性競爭的市場環(huán)境。簽訂合同前充分做好市場調(diào)查，對當(dāng)?shù)貎r格偏高、波動較大的材料約定由建設(shè)單位統(tǒng)一采購，減少當(dāng)?shù)卣氖袌龈深A(yù)。投標(biāo)報價時將地方壟斷，市場競爭不充分引起原材料市場價格偏高因素進(jìn)行考慮，并作一定說明。（3）建設(shè)工程質(zhì)量管理條例明確規(guī)定，建設(shè)單位不得壓縮合理工期，但由于地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)、國民公共利益的需要，建設(shè)單位從追求“短、平、快”，

53、期望盡早發(fā)揮工程效益目的出發(fā)，要求承包單位加大投入，縮短工期。除分局要積極獲取建設(shè)單位的信息，在合同內(nèi)容中增加因縮短工期原材料增加補(bǔ)償?shù)南嚓P(guān)條款；約定由建設(shè)單位統(tǒng)一采購數(shù)額大、供應(yīng)緊張等材料；可以約定由建設(shè)單位承擔(dān)因工期縮短導(dǎo)致的原材料價格上漲部分。10、成本控制風(fēng)險風(fēng)險類別：運(yùn)營風(fēng)險風(fēng)險成因： （1）企業(yè)缺乏對成本控制或者缺乏降低成本的方法，缺乏目標(biāo)的管理力度。我們分局所屬的各個項目部都或多或少的存在這個目標(biāo)利潤的控制沒有一定的明確性，對總成本利潤目標(biāo)、分項成本目標(biāo)、分包收益目標(biāo)沒有一個明確的管理。（2）分局的各項制度執(zhí)行管理的落后，精選化程度不夠，過于粗放。各項目部的材料、配件采購、驗收、保管、出庫消耗制度不健全，浪費(fèi)極其嚴(yán)重、分包管理存在嚴(yán)重的漏洞，工程質(zhì)量不高、施工機(jī)械設(shè)備利用率不高。財務(wù)管理、合同管理混亂及其嚴(yán)重。（3）項目的承包、資質(zhì)不夠嚴(yán)謹(jǐn)、企業(yè)監(jiān)督的力度不夠。很多的分包商沒有一定相應(yīng)的資質(zhì)，存在著施工上很多因素的安全隱患、在我們選擇分包商的時候由于不夠嚴(yán)謹(jǐn)，給我們的企業(yè)帶來了不少的風(fēng)險。我們的執(zhí)行人員因為工作的平凡的調(diào)動。好多管理不能繼