集團(tuán)公司人力資源診斷報(bào)告大全.doc

1、T公司人力資源治理診斷報(bào)告節(jié)選CAE人力資源治理診斷報(bào)告分為六個(gè)局部,第一局部是對(duì)人力資源狀況的綜合分析,第二局部到第五局部分別對(duì)人力資源治理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與開(kāi)展、考核、薪酬等四個(gè)方面進(jìn)行診斷,第六局部是針對(duì)問(wèn)題給出解決方案.第一節(jié)綜述一.思路綜述中首先分析T公司原有的人事治理體制,然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其開(kāi)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比擬分析,最后分析現(xiàn)有人力資源治理職能的執(zhí)行情況,以此說(shuō)明重建整個(gè)人力資源治理體系的必要性和迫切性.二.主要內(nèi)容T公司是由一個(gè)科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的,兩者在治理上存在差異,工廠一直是國(guó)有企業(yè)治理方式,多數(shù)員工希望通過(guò)合并后的一系列變革改

2、良現(xiàn)狀,但有一局部工廠員工不認(rèn)同這個(gè)方式,變革中因此存在阻力.總體上,T公司的人力資源治理觀念有所進(jìn)步,但是人力資源治理仍然停留在傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的治理模式上,已經(jīng)不能滿足T公司開(kāi)展的需要.CAE在對(duì)人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn),T公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開(kāi)發(fā)人員和銷售人員比例過(guò)小,兩者一共只占公司員工總數(shù)的12%,中高層治理人員年富力強(qiáng),但絕大多數(shù)76%是技術(shù)出身,缺乏治理技能,且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理,但教育層次、職稱水平偏低；沒(méi)有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員,半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱,銷售隊(duì)伍主要是青壯年,但人數(shù)太少,主要是技術(shù)出身,沒(méi)有人經(jīng)過(guò)營(yíng)銷專業(yè)教育,工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理.但教

3、育層次、職稱水平太低,有近65%的工人是初中以下文化水平.T公司人力資源治理的功能薄弱,以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化治理為主,尤其缺乏績(jī)效考核體系,人力資源方面目前出現(xiàn)的問(wèn)題已制約了企業(yè)的開(kāi)展,員工普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、缺乏工作壓力.由于缺乏績(jī)效評(píng)估,沒(méi)有有效的鼓勵(lì),干好干壞差不多,員工逐漸失去進(jìn)取心.T公司進(jìn)一步的開(kāi)展迫切需要標(biāo)準(zhǔn)有效的治理,尤其是通過(guò)適宜的人力資源治理來(lái)調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性,增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力,人力資源治理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源治理體系的根底.工廠多年來(lái)執(zhí)行國(guó)有企業(yè)人事治理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系原有治理體系比擬完整伴隨著相應(yīng)的方案治理體制,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵

4、化已貫徹實(shí)行多年,形成人們的心理定勢(shì)在市場(chǎng)人才觀念下,受到很大沖擊,人才流失較大各級(jí)人員熟悉操作國(guó)有企業(yè)人事治理制度擁啟現(xiàn)代人力資源治理技能的專門人才缺乏相當(dāng)一局部人仍認(rèn)同這一體系在改革中面臨阻力學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖年齡結(jié)構(gòu)圖職稱結(jié)構(gòu)圖專業(yè)結(jié)構(gòu)圖平均年齡40.2歲技術(shù)類專業(yè)76%助理會(huì)計(jì)師5%初中10%無(wú)10%本科43%中專14%高工37%大專33%助理工程師10%46-60歲33%36-45歲33%25-35歲34%中高層治理人員年富力強(qiáng),但絕大多數(shù)技術(shù)出身,缺乏治理技能,且學(xué)歷水平偏低政工師5%工程師10%治理類行政類無(wú)專業(yè)5%專業(yè)5%“0/_14%助理經(jīng)濟(jì)師13%經(jīng)濟(jì)員5%技術(shù)員.-5%人員結(jié)構(gòu)不

5、合理：開(kāi)發(fā)人員和銷售人員比例過(guò)小行政事務(wù)人員8%工人50%技術(shù)人員7%高層治理人員4%中層治理開(kāi)發(fā)人員營(yíng)銷人員7%5%.一人員7%職能人員%7330%銷售隊(duì)伍主要是青壯年,但人數(shù)太少,學(xué)歷偏低,主要是科技出身,沒(méi)有人經(jīng)過(guò)營(yíng)銷專業(yè)教育U2強(qiáng)以下26-35歲口36-45歲4強(qiáng)以上大專11%信息工程10%通信40%本科56%22%21專業(yè)結(jié)構(gòu)圖學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖中專11%43.532.521.510.50年齡結(jié)構(gòu)圖財(cái)務(wù)10%電氣自動(dòng)化10%4技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理,但教育層次、職稱水平偏低年齡結(jié)構(gòu)圖學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖25歲以下36-45歲26-35歲45歲以上職稱結(jié)構(gòu)圖初中4%中專14%無(wú)25%高工21%程師25%科

6、64%大專18%技術(shù)員4%助理工程師25%人力資源治理的功能薄弱,以各直線部門干部經(jīng)驗(yàn)化治理為主職能主管部門人員責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說(shuō)明、最低合格要求的資料,使各單位人事方案與戰(zhàn)略方案相一致工作分析人力資源方案招聘、贊助性行動(dòng)錄用對(duì)工作申請(qǐng)人進(jìn)行面試,綜合人事部門收集的資料,做出最終錄用的決定服從法律極其規(guī)定,發(fā)收申請(qǐng)表,筆試,考核背景,對(duì)他人介紹進(jìn)行檢查,身體檢查保持公平對(duì)待員工,疏通關(guān)系,面對(duì)面解決爭(zhēng)端,提倡協(xié)作,尊重人格及按貢獻(xiàn)評(píng)獎(jiǎng)酬勞及福利,勞工關(guān)系,健康安全以及員工效勞開(kāi)展在職培訓(xùn),工作豐富化,師帶徒活動(dòng),鼓勵(lì)方法的運(yùn)用,給下屬的反應(yīng)技術(shù)培訓(xùn),治理開(kāi)展與組織發(fā)展,職

7、業(yè)培訓(xùn),咨詢?cè)u(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià),士氣調(diào)查研究工作績(jī)效系統(tǒng)和士氣評(píng)價(jià)系統(tǒng),人事研究與考核調(diào)整紀(jì)律、招聘、提升、調(diào)動(dòng)臨時(shí)性解聘,退休咨詢及其解聘前代謀新職的方針楷體表示目前缺乏的職能人力資源方面目前出現(xiàn)的問(wèn)題已制約了企業(yè)的開(kāi)展由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速,長(zhǎng)期形成的國(guó)有方案體制人員治理方式已不能適應(yīng)市場(chǎng)化要求,人力資源的治理嚴(yán)重滯后公司的工作氣氛好,協(xié)作精神強(qiáng),有大家庭的溫暖,人情味較重缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),缺乏工作壓力,缺乏績(jī)效評(píng)估,沒(méi)有有效的獎(jiǎng)勵(lì),干好干差不多,磨滅了進(jìn)取心,降低了競(jìng)爭(zhēng)力眾所周知,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),歸根到底,是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競(jìng)爭(zhēng),是人才的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)開(kāi)展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)藶橐蛩?/p>

8、太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步開(kāi)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的必然易形成集權(quán),隨意性利于授權(quán)、利于企業(yè)的近開(kāi)展rH少揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖,看上級(jí)臉色行事有章可循,有法可依,目標(biāo)明確,有利于競(jìng)爭(zhēng)扼殺積極性,創(chuàng)造性人才流失易形成積極進(jìn)取的良好的工作氣氛內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)開(kāi)展的戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)人力資源治理模式的運(yùn)用外部環(huán)境勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度勞動(dòng)力的供應(yīng)本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)展?fàn)顩r人力資源治理過(guò)程規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選薪資福利工資獎(jiǎng)金福利培訓(xùn)和水平開(kāi)發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效考評(píng)和鼓勵(lì)績(jī)效考評(píng)鼓勵(lì)社會(huì)認(rèn)可；提升競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；提升效勞意識(shí)第二節(jié)規(guī)劃與招聘診

9、斷一.思路CAE從行為、結(jié)果兩個(gè)方面去尋找T公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問(wèn)題.二.主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和T公司的開(kāi)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合,T公司目前的人力資源治理與T公司開(kāi)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段.具體表現(xiàn)為T公司的人力資源治理只限于一些日常的招聘、薪資計(jì)算發(fā)放等事務(wù),人力資源治理對(duì)戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯.工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過(guò)去方案性特點(diǎn),崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來(lái)制定人員編制,存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象,而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán),無(wú)法形成適合公司開(kāi)展的人才梯隊(duì),人員配置上遵循“人人有工作目標(biāo),導(dǎo)致有許多人員不符合崗位要求.對(duì)于規(guī)劃和招聘的所需

10、要的根底工作一一工作分析,T公司做得非常不好,沒(méi)有明確的工作說(shuō)明和工作標(biāo)準(zhǔn),造成崗位責(zé)任不明確,存在大量的崗位重疊,工作責(zé)任無(wú)人具體承當(dāng),許多工作不安排就沒(méi)有人員去做,關(guān)鍵崗位人手缺乏成為各部門普遍反映的現(xiàn)象.工廠人員的來(lái)源比擬單一,導(dǎo)致缺乏活力.T公司在人員招聘上,已走向社會(huì),但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來(lái),而且對(duì)外招聘人員缺乏平安感.T公司的招聘已向科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化努力,工具比擬全面,但缺乏科學(xué)的操作,人員內(nèi)部調(diào)配缺乏適宜的程序,員工沒(méi)有主動(dòng)權(quán).人力規(guī)劃是人力資源治理內(nèi)容中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編的問(wèn)題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育

11、培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司開(kāi)展的需要,為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)合格人員人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來(lái)配置所需要的人員人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源治理活動(dòng)的目標(biāo),無(wú)目標(biāo)的治理活動(dòng)等與沒(méi)有T公司目前的人力資源治理與公司開(kāi)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段人力資源治理類型行政事務(wù)性結(jié)特點(diǎn)人力資源治理限于日常事務(wù)職能部門行政部單向結(jié)合人事部雙向結(jié)合人力資源治理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求實(shí)現(xiàn)功能人力資源治理一體化結(jié)合人力資源總監(jiān)人力資源治理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)局部,時(shí)刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整崗位編制不合理,大量崗位工作任務(wù)不飽和迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常明顯,

12、沒(méi)有形成人才梯隊(duì)人員不符合崗位工作要求,無(wú)法完成崗位職能工廠的人力規(guī)劃沿襲過(guò)去方案性特點(diǎn)崗位規(guī)劃：從安排人員負(fù)責(zé)角度出發(fā)制定人員編制人員補(bǔ)充：由總公司統(tǒng)一安排,缺乏自主性教育培訓(xùn)：傳統(tǒng)的師帶徒,實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主人員配置考慮安排人人有工作,而非按崗位要求確定T公司的人力規(guī)劃比擬靈活,但在長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展上考慮缺乏崗位編制嚴(yán)格,工作緊湊某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍人力素質(zhì)滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的需要,不能滿足開(kāi)展的需求工作崗位責(zé)任不清楚,不確定人力規(guī)劃缺乏,源于整體規(guī)劃性缺乏,不能滿足經(jīng)營(yíng)需要公司總體經(jīng)營(yíng)方案缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃人力資源部對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況不了解沒(méi)有預(yù)先對(duì)人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析業(yè)務(wù)需要用人時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)臨

13、時(shí)提出領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員供應(yīng)人力資源部對(duì)人才市場(chǎng)了解缺乏缺乏后備人員大量的臨時(shí)調(diào)用或臨時(shí)招聘未做工作分析,無(wú)正確的工作說(shuō)明和工作標(biāo)準(zhǔn),造成崗位責(zé)任不清楚工作分析是人力資源開(kāi)發(fā)與治理的前提,其主要內(nèi)容是了解各種工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)工作責(zé)任不清,有的工作上級(jí)不布置就沒(méi)有人管溝通渠道不明,員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找誰(shuí)負(fù)責(zé)大量工作重疊不能有效地進(jìn)行人員評(píng)價(jià)職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn),隨意性較大關(guān)鍵崗位人手缺乏成為各部門普遍反映的現(xiàn)象工廠人員的來(lái)源比擬單一,導(dǎo)致缺乏活力具備不具備人員來(lái)源的單一,使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖,以觀念、技能、知識(shí)層次上沒(méi)有提升的動(dòng)力,企業(yè)也因此缺乏活力.缺

14、乏“鯨魚(yú)效應(yīng).T公司在人員招聘上,已走向社會(huì),但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來(lái)招聘的需要只著眼與眼前的事務(wù),而未立足人員長(zhǎng)期的開(kāi)展外部招聘制度未形成固定的制度,臨時(shí)而定招聘人員的待遇身份的問(wèn)題導(dǎo)致聘用人員缺乏平安感,因而同樣待遇對(duì)內(nèi)外人員鼓勵(lì)效果不同外人員鼓勵(lì)效果不同外部龐大的人才市場(chǎng)不能充分開(kāi)掘,導(dǎo)致“本地人才缺乏的結(jié)論T公司的招聘已向科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化努力,工具比擬全面,但缺乏科學(xué)的操作知識(shí)測(cè)評(píng)性格測(cè)評(píng)試題內(nèi)容偏重知識(shí)性,不能有效地反映應(yīng)聘者的真實(shí)水平卡氏測(cè)評(píng)作為一項(xiàng)測(cè)評(píng)工具有效,但單獨(dú)使用效果并不佳,尤其面對(duì)小樣本情況下.其結(jié)果只能作為人事測(cè)量專家的借鑒,不能作為評(píng)分使用面試問(wèn)卷的設(shè)計(jì)和面試考官培

15、訓(xùn)非常重要,決定著面試的成敗招聘測(cè)評(píng)是一項(xiàng)專業(yè)工作,如果操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序現(xiàn)行做法合理利用現(xiàn)有人力資源充分開(kāi)掘內(nèi)部人才潛力提供員工內(nèi)部開(kāi)展時(shí)機(jī)引導(dǎo)員工自我提升促進(jìn)形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命員工處于被動(dòng)接受安排地位,無(wú)主動(dòng)性第三節(jié)培訓(xùn)與開(kāi)展診斷一.思路本報(bào)告主要通過(guò)大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問(wèn)卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工開(kāi)展方面的信息來(lái)直接揭示出培訓(xùn)和員工開(kāi)展工作中面臨的問(wèn)題.二.主要結(jié)論T公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃,培訓(xùn)的缺乏使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能.僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性,培訓(xùn)效果欠佳,不能

16、夠滿足要求.員工靠自學(xué)來(lái)提升自己.T公司各類人員參加過(guò)的培訓(xùn)都很少,調(diào)查顯示,54%的員工沒(méi)有參加過(guò)任何培訓(xùn),一年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有4%,另外只有不到三成的治理人員參加過(guò)治理技能培訓(xùn),銷售人員沒(méi)有參加過(guò)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn).T公司缺乏對(duì)人員的水平開(kāi)發(fā)和個(gè)人開(kāi)展指導(dǎo),令員工無(wú)歸屬感和開(kāi)展目標(biāo),工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的開(kāi)展目標(biāo)和責(zé)任感.在決定晉升時(shí),沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn),主觀因素大,往往是出于挽留人員的目的,而且是以資歷為主,對(duì)水平的考慮缺乏,既未起到鼓勵(lì)作用,對(duì)公司和個(gè)人的開(kāi)展也不利.多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài),人員流失隱患大.員工普遍希望在T公司成長(zhǎng)的同時(shí),看到個(gè)人職業(yè)開(kāi)展的希望,但由于缺乏職業(yè)生涯開(kāi)

17、展規(guī)劃,無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致.培訓(xùn)作為人力資源治理的重要功能在T未得到發(fā)揮滿足員工的自我開(kāi)展需求|滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)高技能的員工隊(duì)伍滿足企業(yè)未來(lái)的開(kāi)展需求培訓(xùn)的缺乏使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能,無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及內(nèi)聚力的作用治理人員難以有效行使治理職能人際關(guān)系不夠融洽o根本未開(kāi)展已初步開(kāi)展員工的培訓(xùn)與T的開(kāi)展未能結(jié)合起來(lái),主要是自主學(xué)習(xí)欠缺開(kāi)掘潛力,培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)和技能不滿足業(yè)務(wù)對(duì)人員的需要在職業(yè)無(wú)規(guī)劃、無(wú)引導(dǎo)表小T沒(méi)有根本培訓(xùn)不完全,缺乏對(duì)公司文化,經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等的主動(dòng)引導(dǎo)在細(xì)致的需要分析根底上,建立完善的培訓(xùn)體系增強(qiáng)與各級(jí)人員共同制訂培訓(xùn)方

18、案是T培訓(xùn)的主要工作T培訓(xùn)體系,缺乏層次,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實(shí)施簡(jiǎn)單,不能夠滿足現(xiàn)代的要求T的開(kāi)展目標(biāo)是什么？各BU特點(diǎn)是什么？各BU人員的條件怎樣？人員的個(gè)人開(kāi)展道路怎樣？T目前的培訓(xùn)只為傳授根本知識(shí)和技能,未能與企業(yè)開(kāi)展和人員個(gè)人開(kāi)展相結(jié)合T的培訓(xùn)安排隨意性大f肖楚謙綢的方案培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通缺乏針對(duì)不同層次的不同安排培訓(xùn)活動(dòng)簡(jiǎn)單,主要是課堂講授缺乏現(xiàn)代意識(shí)的引導(dǎo)無(wú)培訓(xùn)的總結(jié)和評(píng)估僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性,令培訓(xùn)效果欠佳有一定的技巧治理更多自主性課堂講授案例分析技巧方式創(chuàng)新尋找水平的提升T做法：對(duì)技術(shù)人員無(wú)專門培訓(xùn),大局部人員參加的培訓(xùn)是以開(kāi)

19、發(fā)部門為客戶所做的DA更多實(shí)踐性討論交流現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)模擬練習(xí)角色扮演培訓(xùn)后更多交流性公司各類人員參加過(guò)的培訓(xùn)都很少,只有不到三成的的治理人員新員工培訓(xùn)外派學(xué)習(xí)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)治理技能培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)具體工作所需特殊技能培訓(xùn)各類人員都提出具體工作所需要特殊技能培訓(xùn)的需求,崗位培訓(xùn)迫切需求口新員工培訓(xùn)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)口銷售技能培訓(xùn)口具體工作所需特殊技能培訓(xùn)軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)培訓(xùn)治理技能培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)/溝通方面的培訓(xùn)過(guò)半的員工從來(lái)沒(méi)有參加過(guò)任何培訓(xùn),只有不到兩成的員工一年參加兩次或?qū)掖闻嘤?xùn)從來(lái)沒(méi)有參加過(guò)任何培訓(xùn)54%沒(méi)什么作用有些作用1%14%四成半員工認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)對(duì)實(shí)際工作幫助不太大T缺乏對(duì)人員的水平開(kāi)發(fā)和個(gè)

20、人開(kāi)展指導(dǎo),令人員無(wú)歸屬感和目標(biāo),工作動(dòng)力僅來(lái)源自身的開(kāi)展目標(biāo)和責(zé)任感聘用錄用時(shí)無(wú)明確的在T內(nèi)開(kāi)展方向的指導(dǎo)人員的工作動(dòng)力培訓(xùn)人員憑感覺(jué)摸索提升自己,公司的培訓(xùn)不滿足需求使用上級(jí)與人員的溝通缺乏,缺乏人員開(kāi)展的支持和引導(dǎo)考核人員感受不到T對(duì)個(gè)人開(kāi)展的關(guān)心和指導(dǎo)未幫助人員很好地分析自身,考核績(jī)效未成為引導(dǎo)開(kāi)展的標(biāo)準(zhǔn)并反應(yīng)鼓勵(lì)低(Wj靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久？簡(jiǎn)單的鼓勵(lì)缺乏以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)個(gè)人開(kāi)展+責(zé)任在職業(yè)生涯開(kāi)展規(guī)劃中,多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)口很大1比擬大口不大口沒(méi)有可能資料來(lái)源：T公司調(diào)查問(wèn)卷T公司的員工職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃不明朗,與員工的職業(yè)開(kāi)展目標(biāo)和需求相矛盾,人

21、員流推隱患大大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心希望且有信心65%您是否愿意在A長(zhǎng)期工作員工認(rèn)為工作中充分發(fā)揮自己的才能、工作挑戰(zhàn)性是最重要的一個(gè)因素之二400350300250200150100500晉升時(shí)機(jī)資料來(lái)源：T公司調(diào)查問(wèn)卷缺乏職業(yè)生涯開(kāi)展規(guī)劃,無(wú)法引導(dǎo)T員工將個(gè)人目標(biāo)與組織協(xié)調(diào)一致有強(qiáng)烈的個(gè)人開(kāi)展目標(biāo),不看重在公司的開(kāi)展,將T公司作為培訓(xùn)中央,提升自身素質(zhì),等待時(shí)機(jī).但個(gè)人機(jī)會(huì)未必是T的時(shí)機(jī)有個(gè)人的開(kāi)展目標(biāo),希望并相信隨T業(yè)務(wù)的開(kāi)展自己也會(huì)有所開(kāi)展,先提高自身水平,但水平未必與T的需要相符無(wú)個(gè)人的開(kāi)展想法,T很穩(wěn)定安逸,在T混下去個(gè)人開(kāi)展設(shè)想除了物質(zhì)鼓勵(lì)外,員工希望在企業(yè)成長(zhǎng)

22、的同時(shí),看到個(gè)人職業(yè)開(kāi)展的希望如果重新選擇工作,最重要的五個(gè)因60%你認(rèn)為自己的前途與公司前途相關(guān)嗎？49%50%40%37%30%20%12%10%2%0%D非常相關(guān),比擬相關(guān)口不太相關(guān)d沒(méi)有關(guān)系公司員工普遍較年輕,學(xué)歷及素質(zhì)較高,生理需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要,既需要一定的物質(zhì)鼓勵(lì)來(lái)滿足實(shí)際需要,也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實(shí)現(xiàn)和開(kāi)展的時(shí)機(jī)近九成的員工認(rèn)為個(gè)人前途和公司前途相關(guān),個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性,說(shuō)明較多員工希望與企業(yè)共同開(kāi)展資料來(lái)源：T公司調(diào)查問(wèn)卷第四節(jié)考核診斷.思路依據(jù)對(duì)象和指標(biāo)對(duì)考核進(jìn)行分類,細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過(guò)程,歸納和總結(jié)考核方面存在的問(wèn)題.二.主要結(jié)論合

23、并前的工廠考評(píng)情況是對(duì)工人采取工時(shí)考核,科室人員和技術(shù)人員無(wú)考核技術(shù)人員參與工程時(shí)由主任主觀評(píng)價(jià)奉獻(xiàn),中層干部通過(guò)民主評(píng)議會(huì)進(jìn)行籠統(tǒng)的評(píng)價(jià),副廠級(jí)干部由廠長(zhǎng)、書記進(jìn)行評(píng)價(jià),面對(duì)廠長(zhǎng)的考核是通過(guò)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來(lái)確定.工時(shí)考核：工時(shí)確實(shí)定沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn).科室人員：無(wú)評(píng)價(jià),無(wú)法監(jiān)督,多數(shù)工人認(rèn)為科室人員效勞意識(shí)不強(qiáng).技術(shù)人員：對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人,受主觀因素影響太大,高學(xué)歷的人才得不到重視.中層干部：民主評(píng)議方式的評(píng)價(jià)并不能反映起真實(shí)業(yè)績(jī),只能使老好人受益.高層領(lǐng)導(dǎo)：評(píng)價(jià)指標(biāo)主要考慮利潤(rùn)大小,沒(méi)有對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)的考核.一般員工：沒(méi)有正式考核,不利于員工的開(kāi)展,也不利于公司的開(kāi)展.考核結(jié)果的

24、表達(dá)沒(méi)有明確制度,也未表達(dá)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的鼓勵(lì)效果,獎(jiǎng)金與個(gè)人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系.合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核,總經(jīng)理由董事會(huì)考核.總經(jīng)理并不非常清楚地了解每位員工的實(shí)際業(yè)績(jī),評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性不能得到保證；中層對(duì)下屬?zèng)]有考核權(quán),導(dǎo)致了越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象大量存在；缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo),評(píng)價(jià)中只有量的指標(biāo),對(duì)態(tài)度、水平以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與鼓勵(lì)沒(méi)有必然聯(lián)系,只是通過(guò)年度獎(jiǎng)金表達(dá)局部,獎(jiǎng)勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮,獎(jiǎng)勵(lì)的效果減弱.工廠目前的考評(píng)情況考評(píng)方法工人根據(jù)工時(shí)考核員工科室人員無(wú)考核技術(shù)人員無(wú)考核,參與研發(fā)工程由主任主觀評(píng)價(jià)奉獻(xiàn)中層干部民主評(píng)議會(huì)對(duì)中層干部進(jìn)行模糊籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)副廠級(jí)干部廠

25、長(zhǎng)、書記評(píng)價(jià)廠級(jí)干部上級(jí)考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)工時(shí)考核有利于準(zhǔn)確評(píng)價(jià)工人工作效果,但執(zhí)行中的問(wèn)題影響了這一方法工時(shí)制定的科學(xué)性,回市7引田兒T首似世仃,兀筑一懷山,隨意性大質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系質(zhì)量的限制成為難題,尤箕是非標(biāo)準(zhǔn)性質(zhì)量要求,如美觀等小批量與大批量科研開(kāi)發(fā)的小量生產(chǎn)工時(shí),成為員工不愛(ài)干的活工人創(chuàng)新導(dǎo)致節(jié)約工時(shí),為了防止引起工人不滿馬上調(diào)整工時(shí),造成工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確工人創(chuàng)新影響工時(shí)科室人員無(wú)評(píng)價(jià),導(dǎo)致對(duì)科室人員無(wú)監(jiān)督,多數(shù)工人認(rèn)為科室人員效勞意識(shí)不強(qiáng)公司工廠考核的對(duì)象僅限于干部層,對(duì)員工不對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人,導(dǎo)致受主觀因素的影響太大研究人員流失嚴(yán)重高學(xué)歷人員得不到重用公司的人才治理

26、思想得不到貫徹企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍沒(méi)有形成合力對(duì)中級(jí)干部的評(píng)價(jià)并不能反映真實(shí)業(yè)績(jī),只能使老好人受益中層干部與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)工作關(guān)系不同,各方面對(duì)其了解的情況也不同,用相同的維度進(jìn)行考評(píng)必然得不出真實(shí)評(píng)價(jià)各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同,相同的權(quán)重導(dǎo)致無(wú)視了重要評(píng)價(jià)因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)價(jià)指標(biāo)單一單一的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展考慮缺乏考核結(jié)果的表達(dá)沒(méi)有明確制度,也未表達(dá)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的鼓勵(lì)效果工業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況發(fā)獎(jiǎng)金由廠長(zhǎng)、書記協(xié)商獎(jiǎng)金數(shù)目,數(shù)額有限無(wú)獎(jiǎng)金無(wú)員工看不到與自己行為、業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)懲相關(guān)性,無(wú)法建立起其期望值.T公司評(píng)價(jià)情況考評(píng)方法職能治理人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)營(yíng)銷人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)技術(shù)人員總

27、經(jīng)理評(píng)價(jià)中層干部總經(jīng)理評(píng)價(jià)副總總經(jīng)理評(píng)價(jià)總經(jīng)理董事會(huì)考核經(jīng)營(yíng)指標(biāo)T的考評(píng)僅靠上級(jí)的印象進(jìn)行,令考評(píng)結(jié)果不全面且可能有失公允同級(jí)人員業(yè)務(wù)協(xié)作考評(píng)總經(jīng)理對(duì)大多數(shù)員工的工作了解不深各級(jí)治理人員的作用配合不能發(fā)揮越級(jí)評(píng)價(jià)也是越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮產(chǎn)生的根源所在T的鼓勵(lì)主要表達(dá)各種年終紅包,缺乏以給人員充分的動(dòng)力主要方法缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo),無(wú)法正確進(jìn)行引導(dǎo)人員向公司所需要的方向開(kāi)展人員水平和公司業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)主觀的考評(píng),只能使員工盡力迎合人員的工作能人員對(duì)檢查缺乏之處挖潛,提升領(lǐng)導(dǎo)而非考慮工作的要求人員的工作態(tài)人員對(duì)檢查缺乏之處,修正努力人員合作性引導(dǎo)并鼓勵(lì)人員的合作精神其他指標(biāo)如回款,毛利,費(fèi)用,客戶數(shù)量等

28、等人員明確努力向,分析自身并鼓勵(lì)其進(jìn)一步努力量額指標(biāo)人員分析自己完成情況,引導(dǎo)鼓勵(lì)其發(fā)掘自身潛力CCAA個(gè)人開(kāi)展設(shè)想公司對(duì)人員的引導(dǎo)喪失的增長(zhǎng)CC科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)各指標(biāo)的作用對(duì)工廠和T的調(diào)查顯示,半數(shù)的員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)月底/年底獎(jiǎng)金影響不大或沒(méi)有影響考評(píng)的目的是使員工的績(jī)效得到真實(shí)的評(píng)價(jià),通過(guò)有效的鼓勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感人力資源的綜合鼓勵(lì)理論模型I第五節(jié)薪酬診斷一.思路本報(bào)告通過(guò)大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映了員工對(duì)于薪酬體制的意見(jiàn),從此折射出T公司薪酬管理方面的問(wèn)題.二.主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎(jiǎng)金和其他,技能工資根本根據(jù)工齡決定,沒(méi)有表達(dá)技能的差異；崗位工

29、資沒(méi)有表達(dá)崗位價(jià)值的不同,只要是級(jí)別相同,崗位工資就相同；生產(chǎn)獎(jiǎng)金實(shí)際是工時(shí)工資,治理人員按平均工時(shí)乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補(bǔ)貼不管崗位相差無(wú)幾.薪酬福利制度完全沒(méi)有表達(dá)出公平和鼓勵(lì).T公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋決定和“大鍋飯?bào)w制.CAE調(diào)查顯示,在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比,超過(guò)七成72%的員工對(duì)目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比,近八成79%的員工對(duì)目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比,超過(guò)八成84%的員工對(duì)目前的收入水平不滿意.大局部員工認(rèn)可大級(jí)差,以價(jià)值為根底等現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)理念.高彈性模式高穩(wěn)模式折衷模式工資員工薪酬設(shè)計(jì)的三種模式

30、薪酬主要是根據(jù)員工近期的績(jī)效來(lái)決定.在不同的時(shí)期,薪酬起伏大.一般情況下,獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大,而福利一般比擬小.在根本薪資局部,實(shí)行計(jì)件工資等形式.鼓勵(lì)性較強(qiáng),但員工缺乏平安感.薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營(yíng)狀況,與員工個(gè)人績(jī)效關(guān)系不大.個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定.根本工資占主要成分,福利水平比擬提升.獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司狀況按比例或者平均發(fā)放.有比擬強(qiáng)的平安感,但是缺乏鼓勵(lì)功能.既有彈性,具有鼓勵(lì)員工提升績(jī)效的功能；又具穩(wěn)定性,給員工一種平安感,使其注意向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力.這是一種理想的模式,它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況,合理搭配.工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成技能工資+崗位工資+

31、生產(chǎn)獎(jiǎng)+其他主要是有工齡執(zhí)行公司多年就是工時(shí)主要包括效來(lái)決定,沒(méi)有前制定的各崗工資.各管益工資和各表現(xiàn)出實(shí)際工位工資標(biāo)準(zhǔn)理崗位按類補(bǔ)貼作中真實(shí)“技平均工時(shí)效益工資不能的差異.乘以系數(shù)論職位高在次項(xiàng)上,一個(gè)老工人的工資比一個(gè)大學(xué)生高出很多.發(fā)放低,表現(xiàn)好壞,都是60元.各類補(bǔ)貼所有的人員基本樣.工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全沒(méi)有表達(dá)出公平與鼓勵(lì)工資=技能工資+崗位工資+生產(chǎn)獎(jiǎng)其他沒(méi)有真正體名義上的“技能根據(jù)級(jí)別和工種定各治理崗位津貼應(yīng)該是現(xiàn)“按勞分工資變成了“年崗,缺乏對(duì)各個(gè)崗和研發(fā)崗位根本穩(wěn)定和配的原那么,頭工資,本意對(duì)位標(biāo)準(zhǔn)的量化評(píng)都根據(jù)平均平均的,它沒(méi)有對(duì)員技能的提倡和鼓價(jià).例如,只要是工日底

32、以系是局剛性和工,尤其是勵(lì)變成了“熬年正科級(jí),就都拿數(shù),就是典低差異性年輕員鼓勵(lì)性.工的頭,讓年輕人看不到希望,心里的失落感很重.150元,而沒(méi)有體現(xiàn)出各科室之間的差異.型的“大鍋飯,而且系數(shù)的差距沒(méi)肩拉開(kāi).廠長(zhǎng)有時(shí)不如工人多.的.開(kāi)發(fā)人員的銷售額3%提成獎(jiǎng)金獲得大局部人的認(rèn)同,但也受到局部人的質(zhì)疑觀點(diǎn)一：他們是應(yīng)該的,創(chuàng)造了價(jià)值觀點(diǎn)二：他們是應(yīng)該的,但不能拿太多了,應(yīng)該有封頂觀點(diǎn)三：工作是大家一起做的,沒(méi)有大家的支持也不可能出成果,應(yīng)該大家都有獎(jiǎng)金,他們可以拿多一些由開(kāi)發(fā)室自己分配,無(wú)具體方法,不透明,缺乏監(jiān)督,內(nèi)分配方式部人員產(chǎn)生不公平感導(dǎo)致技術(shù)保密,不利于內(nèi)部技術(shù)交流T公司的薪酬是典型的

33、“拍腦袋決定和“大鍋飯制度新招大學(xué)生500轉(zhuǎn)正后700一般耳R員800中級(jí)職員1000高級(jí)職員1200部門經(jīng)理1400公司級(jí)經(jīng)理1600.崗位工資為什么會(huì)是這個(gè)數(shù)?各個(gè)崗位的重要性一樣?每個(gè)人干好干壞一個(gè)樣?下屬不能夠拿得比上級(jí)多嗎?每個(gè)員工是如何定級(jí)的？平均w公平薪酬機(jī)制仍舊保持大鍋飯不變,缺乏鼓勵(lì)效果與外部相比,較好的收入水平是大家珍惜這份工作時(shí)機(jī)的根本原因,聯(lián)社尤其突出不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感,挫傷員工的積極性,工作熱情不高.不同級(jí)別收入差距小生產(chǎn)的縱向不公平感,導(dǎo)致干部責(zé)任心不強(qiáng),混日子,少得罪人.至于濫用權(quán)力彌補(bǔ)利益的缺乏,也是在所難免.內(nèi)部公平感：與內(nèi)部其他人相比,超過(guò)七成的員

34、工對(duì)目前的收入水平不滿意比擬滿外部公平感：與在外單位的同學(xué)、朋友相比,近八成的員工對(duì)目前的收入水平不滿意橫向公平：工人認(rèn)為工人的工資水平低,研發(fā)、科室、治理人員工資水平高,營(yíng)銷人員工資水平適宜80%60%40%20%口低口高口適合橫向公平：科室職員認(rèn)為研發(fā)、營(yíng)銷和治理人員工資水平適宜,科室和工人的工資水平低口低高口適合橫向公平：研發(fā)人員認(rèn)為研發(fā)和營(yíng)銷人員工資水平低,科室職員和工人工資水平適宜,各有五成的研發(fā)人員認(rèn)為治理人員工資水平高或適合口低高口適合橫向公平：營(yíng)銷人員全部認(rèn)為自己的工資低,研發(fā)、工人、治理人員工資水平適合,各有五成的營(yíng)銷人員認(rèn)為科室職員工資水平低或適合橫向公平：治理人員認(rèn)為公司

35、各類人員的工資水平都低,尤其是治理、營(yíng)銷和科室人員口低高口適合對(duì)于拉大差距,大局部員工已能接受,但仍有相當(dāng)一局部員工不能理解對(duì)于某上市公司治理層,主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象,員工認(rèn)為技術(shù)人職能人銷售人技術(shù)人員15%職能人員15%工人員15%55% 要想大開(kāi)展,讓各類員工發(fā)揮出作用,必須拉開(kāi)差距 他們的收入差距太大,這是剝削 有多大價(jià)值,拿多少報(bào)酬,理所應(yīng)當(dāng) 他們是上市公司,我們是國(guó)有企業(yè),沒(méi)法比其他訪談中,大局部員工認(rèn)為,在目前責(zé)任狀況下,最高與最低收入差距在二至四倍可以接受,十倍以上的接受程度低；在申明強(qiáng)調(diào)治理者責(zé)任前提下,相當(dāng)多人員贊同拉開(kāi)更大差距.員工一方面普遍認(rèn)為誰(shuí)為企業(yè)創(chuàng)造的

36、價(jià)值高,誰(shuí)就應(yīng)該獲得的報(bào)酬高,但另一方面,尤其是工人認(rèn)為大家都一樣努力工作,就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬,不管是技術(shù)人員、治理人員還是工人 不管是什么人,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場(chǎng)定價(jià)付酬 大家都努力工作,就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬,不管是工人還是技術(shù)、治理人員 誰(shuí)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高,誰(shuí)就應(yīng)該獲得回報(bào)高T人力資源中存在的問(wèn)題總結(jié)無(wú)人力規(guī)劃不能滿足公司長(zhǎng)期開(kāi)展目標(biāo)要求無(wú)制度化,內(nèi)外部人力資源未得到合理使用和配置酬薪規(guī)劃招聘培訓(xùn)人力資源管理無(wú)系統(tǒng)性薪酬制度造成內(nèi)外不公平感薪酬鼓勵(lì)效果不佳鼓勵(lì)鼓勵(lì)手段單鼓勵(lì)缺乏培訓(xùn)投入缺乏培訓(xùn)引導(dǎo)缺乏培訓(xùn)無(wú)制度開(kāi)展員工開(kāi)展與企業(yè)開(kāi)展目標(biāo)未有效結(jié)合缺乏標(biāo)準(zhǔn)考評(píng),經(jīng)驗(yàn)居多考核結(jié)果無(wú)

37、用途第六節(jié)人力資源治理建議.思路依據(jù)呈現(xiàn)的問(wèn)題,針對(duì)性地給出具體改良方法.主要結(jié)論初步提出如下人力資源治理的建議：(1) 增強(qiáng)人力資源規(guī)劃,從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展角度建設(shè)員工隊(duì)伍,根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),制定相應(yīng)的人力資源舉措.(2) 標(biāo)準(zhǔn)招聘制度,建立公司“優(yōu)良雇主形象,采用嚴(yán)格的招聘程序.(3) 建立員工開(kāi)展制度,完善培訓(xùn)體系,引導(dǎo)人力資源開(kāi)發(fā).(4) 對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo),協(xié)調(diào)人員的個(gè)人水平開(kāi)展與公司需要.在公司制定職能人員開(kāi)展途徑、技術(shù)人員開(kāi)展途徑、營(yíng)銷人員開(kāi)展途徑以及工人的開(kāi)展途徑,引導(dǎo)各類人員根據(jù)公司要求不斷提升自身水平.(5) 建立一套完善的績(jī)效考評(píng)體系,綜合考評(píng)各類人員的水平、業(yè)績(jī)和主要工作責(zé)

38、任等方面,作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級(jí)等的依據(jù)；對(duì)總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會(huì)年度直接考核的方法,除了財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)增加治理改良指標(biāo),并將考核結(jié)果用于年底獎(jiǎng)金的核算；對(duì)中高層治理者(總經(jīng)理除外)的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度360度的考評(píng)方法,考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對(duì)工人、一般職員評(píng)價(jià)應(yīng)采取按月直接上級(jí)考評(píng)方法,一般職員考核業(yè)績(jī)、態(tài)度和水平,工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況；對(duì)營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度直接上級(jí)考評(píng)方法,考核內(nèi)容為業(yè)績(jī)、態(tài)度和水平三個(gè)方面,每一個(gè)方面都有具體的指標(biāo).(6) 在滿足公司開(kāi)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理,通過(guò)崗位評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平,通過(guò)外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平,通過(guò)業(yè)績(jī)考核實(shí)現(xiàn)自我公

39、平；采取保守的薪酬政策,平穩(wěn)過(guò)渡,然后,逐步拉開(kāi)差距,提升工資水平、提升浮開(kāi)工資比例.薪酬包括工資和獎(jiǎng)金,工資包括根本工資和浮開(kāi)工資,根本工資包括崗位工資和年功工資；獎(jiǎng)金包括年終紅包和特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng).年終紅包分配考慮三個(gè)主要方面：公司目標(biāo)完成情況,部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果,特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)由總經(jīng)理辦公會(huì)確定.T人力資源體系建立的原那么：以人為本,強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行原那么一：人力資源治理的目標(biāo)從T整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮:完善人力資源治理的各個(gè)環(huán)節(jié)的制度,從人轉(zhuǎn)向法治|原那么三：立足與T公司整體考慮其可行性原那么四：以薪酬考核制度為核心,立足與于績(jī)效體系原那么五：以培訓(xùn)開(kāi)展為宗旨,致力于建立

40、優(yōu)秀員工隊(duì)伍增強(qiáng)人力資源規(guī)劃,從T長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展角度建設(shè)T員工隊(duì)伍T經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)原那么人力規(guī)劃建議擴(kuò)大規(guī)模強(qiáng)化營(yíng)銷,提升質(zhì)量/成效制約和鼓勵(lì)/加大人員培訓(xùn)開(kāi)展力度強(qiáng)化以質(zhì)量為主的治理指標(biāo)加大營(yíng)銷隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)建立完善的考核機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)招聘制度,建立T“優(yōu)良雇主形象針對(duì)營(yíng)銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年確定招聘政策確定招聘比例、招聘對(duì)象來(lái)源比例、待遇政策；按崗位說(shuō)明、職能要求篩選人員,嚴(yán)格按編制制定、招聘方案、人力資源部獨(dú)立核標(biāo)準(zhǔn)招聘程序算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進(jìn)行與招聘人員簽定正式勞動(dòng)合同,與在職員公平對(duì)待工同等待遇,促進(jìn)招聘人員認(rèn)同感和平安感建立員工開(kāi)展制度,完善培訓(xùn)體系,引導(dǎo)

41、人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)中局層官理者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),財(cái)務(wù)管理,溝通水平MBA教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座同業(yè)交流職業(yè)經(jīng)理人職能治理人員治理思想和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)MBA教育,自我學(xué)習(xí)和治理培訓(xùn)班職業(yè)化治理水平營(yíng)銷人員產(chǎn)品知識(shí)、銷售技能和效勞標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)專項(xiàng)講座、交流、案例討論高超的銷售技能和效勞水平研發(fā)人員工程治理水平,專業(yè)技術(shù)水平和綜合技術(shù)水平脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技木交流、輪岡成為研發(fā)骨干,技術(shù)帶頭人人各項(xiàng)技術(shù)水平技術(shù)比武、輪崗到達(dá)綜合專業(yè)技能要求/人員所感知的T開(kāi)展個(gè)人開(kāi)展設(shè)想對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo),協(xié)調(diào)人員的個(gè)人水平開(kāi)展與公司需要通過(guò)科學(xué)到達(dá)績(jī)效考評(píng)、配合治理人員指導(dǎo),給各類人員以明確的努力方向.引導(dǎo)各類

42、人員按公司要求不斷提升自己的水平.制定：職能治理人員開(kāi)展途徑技術(shù)人員開(kāi)展途徑工人開(kāi)展途徑營(yíng)銷人員開(kāi)展途徑建立一套完善的績(jī)效考評(píng)體系,綜合考評(píng)各類人員的水平、業(yè)績(jī)和主要工作責(zé)任等方面,作為各類人員獎(jiǎng)金、晉升等的依據(jù)人員的業(yè)績(jī)要求+主要工作要求+人員的水平要求硬性業(yè)績(jī)指標(biāo)任務(wù)完成情況軟性指標(biāo)平安質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效治理財(cái)務(wù)治理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和開(kāi)展實(shí)施創(chuàng)新過(guò)程限制技術(shù)水平人際交往水平影響力員工開(kāi)展溝通判斷和決策方案和執(zhí)行工作態(tài)度客戶效勞對(duì)各類人員的績(jī)效考評(píng)和薪酬體系必須表達(dá)出特點(diǎn)工作特點(diǎn)考核要點(diǎn)報(bào)償組合治理人員工作效果難以單個(gè)評(píng)價(jià),難以量化履職情況技能提升固定工資加浮開(kāi)工資營(yíng)銷人員工作效果叫階段性量化

43、收入費(fèi)用限制根本工資加傭金技術(shù)人員工作成效難以階段,住量化和評(píng)價(jià),只有在最終結(jié)果中表達(dá)技術(shù)規(guī)氾,技術(shù)成果較圖的根本工資加開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金工人工作成果可具體量化,工作價(jià)值直接評(píng)估工作量工作質(zhì)量計(jì)件工資對(duì)總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會(huì)直接考核的方法,除了財(cái)務(wù)指標(biāo),應(yīng)增加治理改良指標(biāo)對(duì)中高層治理者總經(jīng)理除外的評(píng)價(jià)應(yīng)采取360度的考評(píng)方法,考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同對(duì)研發(fā)人員采取直接上級(jí)和同事考核方法,考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同協(xié)作I建議考核周期：每季度考核一次主要維度：業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)完成率,完成質(zhì)量,技術(shù)成果存檔完整性態(tài)度敬業(yè)精神、紀(jì)律性、責(zé)任性水平理解創(chuàng)造力、知識(shí)學(xué)習(xí)力權(quán)重：70%考核結(jié)果應(yīng)用：業(yè)績(jī)考核與

44、績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤,整體考核與職稱評(píng)定、晉升/晉級(jí)掛鉤對(duì)工人、一般職員的評(píng)價(jià)應(yīng)采取直接上級(jí)考評(píng)方法對(duì)營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià)應(yīng)采取直接上級(jí)考評(píng)方法績(jī)效考核的方式：月度評(píng)估和年終績(jī)效評(píng)估相結(jié)合考評(píng)指標(biāo)考評(píng)方法目的月/季考評(píng)主要,作責(zé)任履行人員的水平提升每月對(duì)照評(píng)估表評(píng)分每季度上級(jí)給人員評(píng)分,反應(yīng)給人員引導(dǎo)員工自我調(diào)節(jié)行為年終考評(píng)人員業(yè)績(jī)主要責(zé)任履行情況人員水平人員對(duì)照手冊(cè)自評(píng)上級(jí)給人員評(píng)估并反饋給人員,制定來(lái)年開(kāi)展方案作為員工開(kāi)展的主要的參考在績(jī)效評(píng)估的根底上采用多種鼓勵(lì)方式,從各方面提升人員的積極性薪酬體系設(shè)計(jì)原那么、目的和思路原那么：公平性、合理性、滿足公司的開(kāi)展戰(zhàn)略目的：1、解決內(nèi)部橫向公平2、解決內(nèi)部縱

45、向公平3、解決外部公平4、促進(jìn)員工自我公平思路：1、通過(guò)崗位評(píng)價(jià),平衡內(nèi)部公平2、參照外部企業(yè)薪資水平制定關(guān)鍵崗位工資3、在現(xiàn)有根底上逐步提升工資水平,一步到位4、收入水平與績(jī)效掛鉤從當(dāng)前情況看,應(yīng)采取保守的薪酬政策,平穩(wěn)過(guò)渡適當(dāng)提升收入水平,以一年為期逐步向市場(chǎng)靠攏適當(dāng)拉開(kāi)橫向差距,關(guān)鍵崗位實(shí)行市場(chǎng)定薪適當(dāng)拉開(kāi)縱向差距,以一年為期逐步過(guò)渡,使治理層收益與其責(zé)任、職權(quán)相統(tǒng)一適當(dāng)增加浮開(kāi)工資比例,從15%過(guò)渡到30%外部薪酬：技術(shù)骨干4000元5000元左右,一般技術(shù)人員2000元3000元左右.某些名校學(xué)生要求遠(yuǎn)高出其他院校.工人平均工資較低,平均500元.重新構(gòu)架的薪酬福利體系由崗位評(píng)估定出

46、,促進(jìn)橫向公平和縱向公平考慮年終紅包分配的三個(gè)主要方面核定各部門的年終紅包總額核定個(gè)人紅包目標(biāo)指標(biāo)確實(shí)定：根據(jù)公司的開(kāi)展戰(zhàn)略,制定年度方案、任務(wù)、目標(biāo),確定其考核指標(biāo)特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)設(shè)立此獎(jiǎng)的目的是鼓勵(lì)有突出奉獻(xiàn)的人員,也可以是團(tuán)隊(duì),或是特殊事件處理有功人員等此獎(jiǎng)由各部經(jīng)理上報(bào)公司,總經(jīng)理辦公室決定最終得獎(jiǎng)?wù)呒暗媒痤~由公司最高層確定CAE人力資源治理我們的人力資源治理咨詢不僅是基于客戶的人力資源問(wèn)題,而是將其置于客戶的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略S、組織結(jié)構(gòu)O、價(jià)值文化C等的系統(tǒng)研究分析之中,因此我們給客戶提供的策略與方案是系統(tǒng)的、有效的與個(gè)性化的,能切實(shí)幫助客戶解決實(shí)際問(wèn)題與創(chuàng)造價(jià)值增值.而且公司戰(zhàn)略、組織、文化等都

47、是我們的治理咨詢領(lǐng)域.競(jìng)爭(zhēng)和變化已經(jīng)成為時(shí)代的主題,每一位治理者都會(huì)切身感受到人才資源對(duì)企業(yè)開(kāi)展的巨大推動(dòng)力.如何保證人才開(kāi)展與企業(yè)開(kāi)展相一致？如何建立標(biāo)準(zhǔn)、高效地人力資源治理機(jī)制？如何吸引、保存、鼓勵(lì)和開(kāi)展企業(yè)人力資源？是每一家企業(yè)都迫切希望解決的問(wèn)題.如何幫助企業(yè)熟悉、分析和解決上述問(wèn)題？中消研積累多年的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),逐步形成了一套將西方先進(jìn)理念外鄉(xiāng)化的方法論,建立了系統(tǒng)的人力資源治理的架構(gòu)如下列圖所示薪崩治理中消研人才觀中消研卓越的咨詢效勞品質(zhì)來(lái)自于公司卓越的人力資源.中消研堅(jiān)持以人為本,尊重人才,注重培育內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才并借重外部專業(yè)人才資源.下列圖直觀地表述了我們的“谷之風(fēng)人才觀：職業(yè)

48、經(jīng)理人行動(dòng)者/領(lǐng)導(dǎo)者信息擁有者根本素質(zhì)假設(shè)知識(shí)掌握著合之風(fēng)人才觀美文欣賞1、走過(guò)春的田野,趟過(guò)夏的激流,來(lái)到秋天就是安靜祥和的世界.秋天,雖沒(méi)有玫瑰的芳香,卻有秋菊的淡雅,沒(méi)有繁花似錦,卻有碩果累累.秋天,沒(méi)有更日的激情,卻有浪漫的溫情,沒(méi)有春的奔放,卻有收獲的喜悅.清風(fēng)落葉舞秋韻,枝頭碩果醉秋容.秋天是甘美的酒,秋天是壯麗的詩(shī),秋天是動(dòng)人的歌.2、人的一生就是一個(gè)儲(chǔ)蓄的過(guò)程,在奮斗的時(shí)候儲(chǔ)存了希望；在耕耘的時(shí)候儲(chǔ)存了一粒種子；在旅行的時(shí)候儲(chǔ)存了風(fēng)景；在微笑的時(shí)候儲(chǔ)存了快樂(lè).聰明的人善于儲(chǔ)蓄,在漫長(zhǎng)而短暫的人生旅途中,學(xué)會(huì)儲(chǔ)蓄每一個(gè)閃光的瞬間,然后用它們釀成一杯美好的回憶,在四季的變幻與交替之間,散發(fā)濃香,珍藏一生！3、春天來(lái)了,我要把心靈放回縈繞柔腸的遠(yuǎn)方.讓心靈長(zhǎng)出北歸大雁的翅膀,乘著吹動(dòng)彩云的熏風(fēng),捧著濕潤(rùn)江南的戢霖,唱著蕩漾晨舟的漁歌,沾著充盈夜窗的芬芳,回到久別的家鄉(xiāng).我翻開(kāi)解凍的泥土,挖出埋藏在這里的夢(mèng),讓她沐浴燦爛的陽(yáng)光,期待她慢慢長(zhǎng)出枝蔓,結(jié)下向往已久的真愛(ài)的果實(shí).4、好好享受生活吧,每個(gè)人都是幸福的.人