生產(chǎn)產(chǎn)能分析

1、產(chǎn)能分析產(chǎn)能分析即對生產(chǎn)能力的分析，一般指分析一個公司或者集團(tuán)一年或者一個月的總生產(chǎn)能力，是評估改企業(yè)產(chǎn)值的一個標(biāo)準(zhǔn)，即分析制作流程，裝備負(fù)荷能力，人才負(fù)荷才能，場地符合才能，等等進(jìn)行分析歸納。一產(chǎn)能剖析重要針對哪幾個方面？產(chǎn)能的分析重要針對以下幾個方面：1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制作流程。2、制程中使用的機(jī)器裝備的OEE（裝備負(fù)荷能力）。3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時間，每個制程的尺度時間（人力負(fù)荷才能）。4、資料的籌備前置時光。5、生產(chǎn)線及倉庫所須要的場合大?。▓龅刎?fù)荷才能）。二生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？生產(chǎn)計(jì)劃排程的部署應(yīng)注意以下原則：1、交貨期先后原則：交期越短，交貨光陰越緊迫，越應(yīng)部署在最早時間生

2、產(chǎn)。2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到器重。如有的公司依據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)雷同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)斟酌，不能發(fā)生生產(chǎn)瓶頸，呈現(xiàn)停線待料事件。4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制作光陰愈長，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。三PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？PMC的籌劃能力、節(jié)制才能及溝通調(diào)和能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：1、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料2、生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：

3、因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)光陰不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。3、物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原資料不能連接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大批堆積資料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。4、生產(chǎn)計(jì)劃表僅起情勢上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)方案基本不起作用，徒具情勢。5、對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能剖析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理部署，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的靈活性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變化頻繁，緊迫訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。6、規(guī)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度和諧不強(qiáng)，影響交貨期，下降公司名譽(yù)。7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，

4、造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).四1.公司生產(chǎn)經(jīng)營分析公司生產(chǎn)經(jīng)營的基本目的與實(shí)現(xiàn)目的的道路生產(chǎn)及運(yùn)作情勢對公司生產(chǎn)經(jīng)營的影響供給鏈環(huán)境下生產(chǎn)管理的特色生產(chǎn)進(jìn)程及生產(chǎn)運(yùn)動掌握的核心功效一一計(jì)劃與掌握2 .需求管理顧客需求分析一一只有明白顧客的需求才有可能滿足其需求顧客交貨提前期與生產(chǎn)提前期肯定性顧客需求的管理一一定單管理非肯定性顧客需求的管理一一預(yù)測方式及其在實(shí)際工作中的利用3 .生產(chǎn)方案粗能力計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）物料需求籌劃（MRP）各種生產(chǎn)類型對應(yīng)的計(jì)劃特色：定貨組裝、輪番生產(chǎn)、流程工業(yè)生產(chǎn)、專項(xiàng)生產(chǎn)等4 .生產(chǎn)進(jìn)程節(jié)制生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)運(yùn)動掌握的連接看板（K

5、anban）的原理及其計(jì)劃功效生產(chǎn)車間作業(yè)排程生產(chǎn)單與派工單車間數(shù)據(jù)的收集與剖析5 .與規(guī)劃和節(jié)制相干的績效考察顧客需求滿足情況資源應(yīng)用效力情形投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)性與其它管理部門或功效的溝通和和諧關(guān)系6、產(chǎn)生的問題及其解決計(jì)劃MRPII/ERP利用進(jìn)程中易產(chǎn)生的問題及其解決計(jì)劃接單接到訂單后，PMC需進(jìn)行確認(rèn)是否為新客戶或者是新產(chǎn)品，如果為新客戶或者是新產(chǎn)品，需再確認(rèn)訂單的注意事項(xiàng)（包含樣品單與量試單），依訂單注意事項(xiàng)追蹤相干材料，確保訂單樹立與生產(chǎn)，規(guī)劃時無異常情形。物料請購MC接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對BOM然后進(jìn)行物料的需求狀態(tài)分析，盤算出物料的用量標(biāo)準(zhǔn)用量=尺度單位用量*計(jì)劃生產(chǎn)量*（1

6、+設(shè)定尺度不良率）和材料的請購天數(shù)，視頻網(wǎng)，并且根據(jù)庫存良品及實(shí)物的確認(rèn)肯定物料的請購量及物料的到料時間，做到不斷料，不呆料，不囤料。物料異常供應(yīng)商來料不良進(jìn)料品管應(yīng)發(fā)來料不及格品處理通知單，MC根據(jù)實(shí)際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時與采購確認(rèn)來料的交期。當(dāng)處理緊急物料時，MC應(yīng)提前一天通知進(jìn)料品管并要求物料來料時品管需在2H內(nèi)作出檢驗(yàn)成果，MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。設(shè)計(jì)變革物料接到變化通知后，MC需確認(rèn)是否有訂單需求并且立即對庫存進(jìn)查核。若為報(bào)廢則立即通知倉管進(jìn)行全體報(bào)廢處理。有正式訂單需求的要在第一時光下采購訂單，注明為設(shè)計(jì)變革物料請求采購8H內(nèi)確認(rèn)供給商的交期。

7、若為重工返修之物料，MC需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入？。若為限定使用，MC需依據(jù)限定請求通知倉庫作標(biāo)識進(jìn)行隔離區(qū)分，當(dāng)庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請報(bào)廢處置。若為繼續(xù)使用，MC需控制庫存的使用狀態(tài)，當(dāng)余量不足一張訂單則申請報(bào)廢處理。緊急物料當(dāng)訂單交期較短時且物料異常較大時物料會存在供給商交期困難，MC在下PR單時需注明原由，同時請求采購4小時內(nèi)回復(fù)，MC將最終交期知會相干部門。若為MC漏單，則需注明情形并且作緊急物料處置確保訂單正常出貨。MC每周需將緊迫物料列出明細(xì)，在周例會闡明并跟蹤異常情況。訂單變化接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調(diào)整一覽表，對須要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會采購速通知供應(yīng)商進(jìn)行變更。對訂單撤消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料根據(jù)恰當(dāng)情況進(jìn)行交期延后三個月。生產(chǎn)進(jìn)度根據(jù)物料交期提前三天與采購確認(rèn)，有異常狀態(tài)需及時知會主管同時與技術(shù)和諧是否有替代品，與籌劃協(xié)商變革生產(chǎn)方案，及時與相關(guān)人員和部門做出相應(yīng)處理，并確認(rèn)最后的成果。交期無法完成找出問題所在，及時知會相關(guān)單位和上司同時在訂單交期的前三天提供延貨單報(bào)告與采購,qq聊天室，8小時后采購須確認(rèn)最終交期，MC馬上知會相關(guān)單位的訂單的最后交期。凝滯物料MC在每月初依據(jù)倉庫提出的凝滯物料清單作出處置看法，當(dāng)庫存周轉(zhuǎn)率極低或基本閑置不用之物料