智能家居設(shè)備公司績效計(jì)劃（參考）

1、智能家居設(shè)備公司績效計(jì)劃目錄第一章 項(xiàng)目基本情況4一、 項(xiàng)目概況4二、 結(jié)論分析4第二章 績效管理系統(tǒng)7一、 績效管理系統(tǒng)的含義7二、 績效管理系統(tǒng)的目的10第三章 績效的內(nèi)涵13一、 績效的含義13二、 績效的影響因素15第四章 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)18一、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法18二、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟19第五章 績效評(píng)價(jià)周期的確定21一、 績效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)21二、 不同崗位和不同部門績效評(píng)價(jià)周期的確定23第六章 績效信息的收集26一、 績效信息的來源26二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)28第七章 績效執(zhí)行概述30一、 績效執(zhí)行的影響因素30二、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分

2、工31第八章 績效診斷與改進(jìn)33一、 績效診斷的方法33二、 績效改進(jìn)34第九章 績效反饋概述36一、 績效反饋的原則36二、 績效反饋的形式38第十章 職位評(píng)價(jià)43一、 職位評(píng)價(jià)的原則43二、 職位評(píng)價(jià)的發(fā)展趨勢(shì)45第十一章 薪酬管理概述49一、 薪酬管理的概念及作用49二、 薪酬參數(shù)保持業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力53第十二章 戰(zhàn)略性薪酬管理55一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述55二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容59第十三章 薪酬戰(zhàn)略概述63一、 薪酬戰(zhàn)略的含義63二、 薪酬戰(zhàn)略的制定67第十四章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)70一、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)70二、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件71第十五章 薪酬制度設(shè)

3、計(jì)概述75一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)75二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)77第十六章 員工福利概述81一、 員工福利的特點(diǎn)81二、 員工福利的作用81第十七章 員工福利設(shè)計(jì)與管理85一、 員工福利管理85二、 員工福利設(shè)計(jì)的流程88第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目投資人xxx有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（待定）。二、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約63.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資28951.73萬元，其中：建設(shè)投資24

4、508.25萬元，占項(xiàng)目總投資的84.65%；建設(shè)期利息308.48萬元，占項(xiàng)目總投資的1.07%；流動(dòng)資金4135.00萬元，占項(xiàng)目總投資的14.28%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資28951.73萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）16360.67萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額12591.06萬元。（五）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：50200.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：40856.71萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：6818.98萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：18.50%。5、全部投資回收期（Pt）：5.7

5、8年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：21609.81萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積42000.00約63.00畝1.1總建筑面積80255.40容積率1.911.2基底面積26040.00建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝381.792總投資萬元28951.732.1建設(shè)投資萬元24508.252.1.1工程費(fèi)用萬元21552.592.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2303.642.1.3預(yù)備費(fèi)萬元652.022.2建設(shè)期利息萬元308.482.3流動(dòng)資金萬元4135.003資金籌措萬元28951.733.1自籌資

6、金萬元16360.673.2銀行貸款萬元12591.064營業(yè)收入萬元50200.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元40856.716利潤總額萬元9091.977凈利潤萬元6818.988所得稅萬元2272.999增值稅萬元2094.2910稅金及附加萬元251.3211納稅總額萬元4618.6012工業(yè)增加值萬元15944.0713盈虧平衡點(diǎn)萬元21609.81產(chǎn)值14回收期年5.78含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率18.50%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元8220.12所得稅后第二章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)（system）是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的、由若干要素組成的相

7、互聯(lián)系而又相互制約的有機(jī)整體?？冃Ч芾硎怯扇舾上嗷ヂ?lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體，它構(gòu)成了一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有系統(tǒng)的性質(zhì)?？冃Ч芾碜鳛橐粋€(gè)系統(tǒng)，除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外，還具有作為人造的社會(huì)系統(tǒng)所具有的目標(biāo)一致性和環(huán)境適應(yīng)性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)具有明確的特定目標(biāo)，而且這一特定目標(biāo)始終都與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，構(gòu)建和實(shí)施績效管理系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)其特定的目標(biāo)，進(jìn)而支撐并幫助實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中，作為一個(gè)與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng)，它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀(jì)80年代以后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)

8、市場(chǎng)需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險(xiǎn)的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開放性系統(tǒng)，而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能在充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終獲得成功。因此，要使一個(gè)企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要，就應(yīng)使其各個(gè)子系統(tǒng)要素的設(shè)計(jì)與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分，績效管理系統(tǒng)及其績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的

9、基本假設(shè)與邏輯起點(diǎn)，從而使績效管理系統(tǒng)的建立更為科學(xué)、合理。將績效管理作為系統(tǒng)工具，目前具有代表性的觀點(diǎn)主要有以下三類：觀點(diǎn)一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)二：績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)；觀點(diǎn)三：績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。觀點(diǎn)一將績效理解為組織績效，強(qiáng)調(diào)通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。觀點(diǎn)二將績效理解為單純的員工績效，強(qiáng)調(diào)以員工為核心的績效管理理念。觀點(diǎn)三把績效理解為包括組織績效和員工個(gè)人績效的綜合績效，組織績效和員工個(gè)人績效作為績效管理系統(tǒng)中不同層面的績效，彼此之間相互影響、相互依賴，有著密切的聯(lián)系。事實(shí)上，績效管理的中心目標(biāo)就是挖掘

10、員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績效。因此，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，績效管理應(yīng)該是一種把對(duì)組織績效的管理和對(duì)員工績效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個(gè)封閉循環(huán)系統(tǒng)，就一般的控制系統(tǒng)而言，主要有三個(gè)基本思想：控制或限制：指導(dǎo)或命令；校對(duì)或檢驗(yàn)。這三個(gè)基本思想由以下四類邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成（1）預(yù)先（前饋）控制預(yù)測(cè)、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等（2）指導(dǎo)（過程）控制同步控制，及時(shí)糾正偏差；（3）是否控制對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行；（4）事后（反饋）控制通過對(duì)結(jié)果的分析與評(píng)估，

11、改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的目標(biāo)和期望的建立屬于前饋控制，績效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過程控制，而績效的評(píng)估與改進(jìn)則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當(dāng)績效管理系統(tǒng)是一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)時(shí)，它才是可控的和可靠的，同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。因?yàn)橹挥羞B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋，進(jìn)而才能保證連續(xù)不斷的提升。二、 績效管理系統(tǒng)的目的績效管理系統(tǒng)對(duì)于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的首要目的在于幫助高層

12、管理者實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過把組織戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系，從而強(qiáng)化了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。在運(yùn)用績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略時(shí)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門和員工個(gè)人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致，促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績效管理信息?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的管理目的在于對(duì)員工的績效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工。績效管理中績效評(píng)價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。（

13、3）開發(fā)目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當(dāng)員工的工作完成情況沒有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)、績效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績效差距和績效不佳的原因，繼而針對(duì)問題采取措施，制訂相應(yīng)的績效改進(jìn)計(jì)劃。另外，通過績效管理系統(tǒng)，員工獲得關(guān)于自己的績效信息，也有助于幫助員工自己去設(shè)計(jì)或改進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）信息傳遞目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時(shí)，績效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)的信息。另外，績效管理系統(tǒng)

14、向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級(jí)對(duì)他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對(duì)組織內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行盤點(diǎn)，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是進(jìn)行精確的現(xiàn)有人才盤點(diǎn)的主要手段。（6）檔案記錄目的。績效管理系統(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息，如甄選測(cè)試工具開發(fā)、管理決策等。這些績效數(shù)據(jù)可以成為驗(yàn)證甄選測(cè)試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績效管理系統(tǒng)實(shí)

15、現(xiàn)多重目的是可能的，但是，在實(shí)踐中績效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，這三個(gè)目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的核心目的。第三章 績效的內(nèi)涵一、 績效的含義績效（performance）在組織管理中是一個(gè)非常重要的概念，也是一個(gè)含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應(yīng)當(dāng)說，要給績效下一個(gè)明確的定義是非常困難的。牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典中對(duì)英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，這個(gè)界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業(yè)績與效率；業(yè)績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內(nèi)部運(yùn)營水平。業(yè)績與效率是互為補(bǔ)充的，如果缺乏內(nèi)部效率

16、，可能導(dǎo)致組織喪失外部效率的競(jìng)爭(zhēng)力，外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個(gè)時(shí)期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率，也不是合適的內(nèi)部效率都反映計(jì)外部效率的競(jìng)爭(zhēng)力。另外，研究的學(xué)科視角不同，人們對(duì)績效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也是不同的。從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。組織績效是建立在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人上，只要每一個(gè)人都達(dá)到了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會(huì)造成個(gè)

17、人績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工所做出的承諾。一個(gè)人進(jìn)入組織，必須對(duì)組織所要求的績效作出承諾，這是進(jìn)入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對(duì)組織的承諾時(shí)，組織就實(shí)現(xiàn)其對(duì)員工的承諾。這種對(duì)等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而等價(jià)交換的原則是市場(chǎng)的基本運(yùn)行規(guī)則。從社會(huì)學(xué)的角度看，績效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)自己的那一份職責(zé)。自己的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會(huì)成員的義務(wù)，我們受惠于社會(huì)就必須回饋

18、社會(huì)。事實(shí)上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經(jīng)過評(píng)判者的主觀評(píng)價(jià)，形成績效信息，才能對(duì)管理決策產(chǎn)生影響。因此，績效應(yīng)該是指組織期望的、為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，它反映了組織和員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程?？冃Р粌H要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程對(duì)于績效結(jié)果，不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益；對(duì)于績效過程，不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對(duì)員工個(gè)人而言，反映一個(gè)人工作績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系?？冃Чぷ髂芰Γㄋ剑┕ぷ鹘Y(jié)果（成果）工作態(tài)度（努力）反映績效的工作能力、工作態(tài)

19、度與工作結(jié)果的關(guān)系。二、 績效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個(gè)方面：技能（skill），激勵(lì)（motivation）、環(huán)境（environment）和機(jī)會(huì)（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用

20、，組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和

21、發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù)，可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績效。在機(jī)會(huì)的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。對(duì)員工來講，機(jī)會(huì)是偶然性的，是不可控的因素。不過，機(jī)會(huì)的偶然性也是相對(duì)的，一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績效的四個(gè)變量（技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)）中，技能和激勵(lì)屬于影響績效的內(nèi)因，環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵(lì)（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對(duì)比較穩(wěn)定的，而機(jī)會(huì)（運(yùn)氣）則屬于不穩(wěn)定的。第四章 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)一、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依

22、據(jù)和方法（一）績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)1、績效評(píng)價(jià)的目的績效評(píng)價(jià)的目的是選擇績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一個(gè)非常重要的原則。能夠用于評(píng)價(jià)某一個(gè)職位的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評(píng)價(jià)意義。評(píng)價(jià)是為目的服務(wù)的，不同的目的評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)是不同的，比如績效評(píng)價(jià)的目的是為職位晉升提供依據(jù)，那么評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)注重對(duì)員工能力和潛力指標(biāo)的選擇；如果評(píng)價(jià)的目的是為了分配獎(jiǎng)金和調(diào)整薪酬，那么應(yīng)注重對(duì)工作業(yè)績指標(biāo)的選擇。2、工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)，都是通過將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門，再進(jìn)行進(jìn)一步的分工而確定的?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標(biāo)

23、準(zhǔn)，從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本上賦予評(píng)價(jià)指標(biāo)一定的內(nèi)涵，使績效評(píng)價(jià)的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標(biāo)的標(biāo)度與績效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員工的行為，使員工的行為與組織的目標(biāo)一致。3、取得評(píng)價(jià)信息的便利程度為了使績效評(píng)價(jià)工作順利進(jìn)行，我們應(yīng)能夠方便地獲取與評(píng)價(jià)指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料或者其他信息。因此，所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應(yīng)簡單可行。只有這樣，績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系才是切實(shí)可行的。由此可見，選擇績效評(píng)價(jià)指標(biāo)不得不考慮取得評(píng)價(jià)所需信息的便利程度。二、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評(píng)價(jià)指

24、標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績效評(píng)價(jià)目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立初步的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析，是建立健全的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時(shí)，因需要較多的資料，對(duì)操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對(duì)于一些組織機(jī)構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標(biāo)，再加上對(duì)組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫。（2）初步劃分績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和

25、各個(gè)層次的績效目標(biāo)，按照對(duì)績效目標(biāo)的影響程度對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評(píng)價(jià)不可、非常需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)程度低、幾乎不需要評(píng)價(jià)”等進(jìn)行分檔，對(duì)初步的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。（3）通過各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重，并對(duì)績效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后，需要讓績效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)討論確定，部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立，可以增強(qiáng)評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績效指標(biāo)的認(rèn)可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進(jìn)一步修訂和完善

26、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評(píng)價(jià)前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評(píng)價(jià)指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系；另一種是評(píng)價(jià)結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績效評(píng)價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評(píng)價(jià)指標(biāo)體系更加理性和完善。第五章 績效評(píng)價(jià)周期的確定一、 績效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)對(duì)于績效評(píng)價(jià)周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層級(jí)來確定。評(píng)價(jià)對(duì)象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對(duì)簡

27、單，其績效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評(píng)價(jià)往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評(píng)價(jià)周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評(píng)價(jià)周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評(píng)價(jià)。這種按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層次確定評(píng)價(jià)周期的辦法，其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明，針對(duì)性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評(píng)價(jià)的統(tǒng)一組織。同時(shí)，由于上下級(jí)采用不同評(píng)價(jià)周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實(shí)。（2）按照績效評(píng)價(jià)目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評(píng)價(jià)，即通過評(píng)價(jià)，客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工

28、的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對(duì)員工在評(píng)價(jià)期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對(duì)照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評(píng)價(jià)結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評(píng)價(jià)周期可能會(huì)相對(duì)較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評(píng)價(jià)周期相對(duì)較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)周期一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層基層員工的評(píng)價(jià)周期按季度或月度進(jìn)行檢查，年終進(jìn)行總評(píng)。而操作類員工則每月評(píng)價(jià).次，年底綜合評(píng)價(jià)。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨(dú)的任職能力評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)等，這些評(píng)價(jià)也需要根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的確定不同的評(píng)價(jià)周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短

29、劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為主的評(píng)價(jià)周期。比如，在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評(píng)價(jià)周期，根據(jù)實(shí)際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于實(shí)行合同制管理的組織，可以整個(gè)合同期作為評(píng)價(jià)的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間；對(duì)于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織，則可以將整個(gè)承包期或項(xiàng)目周期作為評(píng)價(jià)的周期也可將承包期或項(xiàng)目期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間。另外，在設(shè)定評(píng)價(jià)周期時(shí)，還需要考慮到組織自身一直沿用的評(píng)價(jià)周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評(píng)價(jià)周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式，并且評(píng)價(jià)的信度和效度都不錯(cuò)，那就不一定非要進(jìn)

30、行改變與調(diào)整，這也是考慮到實(shí)際操作和成本問題。二、 不同崗位和不同部門績效評(píng)價(jià)周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。（1）中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上就是對(duì)整個(gè)組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過程，這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對(duì)中高層管理者的績效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級(jí)的提高，績效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長。另外，對(duì)于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效

31、評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時(shí)間。（2）營銷或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營銷人員的評(píng)價(jià)，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對(duì)營銷人員的績效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮短，一般為月度或季度評(píng)價(jià)，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評(píng)價(jià)。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對(duì)質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績

32、效評(píng)價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然，對(duì)于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場(chǎng)周期普遍較長，因此，考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問題，可以適當(dāng)延長評(píng)價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo)，批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象，而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一

33、般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評(píng)估，因此一般采用績效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評(píng)價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn)度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作

34、中，又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的過程而非工作的結(jié)果，因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實(shí)踐中，組織對(duì)該類人員的績效評(píng)價(jià)周期都是以月度評(píng)價(jià)為主。第六章 績效信息的收集一、 績效信息的來源績效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的，也有來自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來源中，有員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，有同事的共識(shí)和觀察，有上級(jí)的檢查和記錄，也有下級(jí)的反映與評(píng)

35、價(jià)。如果一個(gè)組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識(shí)，那么，獲取績效信息的渠道就會(huì)暢通無阻，這就會(huì)給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實(shí)踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個(gè)渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績效信息是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會(huì)發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報(bào)告和自評(píng)報(bào)告，提供自己有關(guān)工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時(shí)間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當(dāng)然，這些信息一般會(huì)傾向于報(bào)告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對(duì)于那些沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和

36、沒有完成的內(nèi)容，員工可能會(huì)回避或者過多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報(bào)告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補(bǔ)充和佐證。（2）管理人員?？冃Ч芾韽目冃в?jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)價(jià)到績效反饋，整個(gè)過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動(dòng)也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對(duì)自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績的主要信息渠道，主要通過客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表來反映。財(cái)務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財(cái)務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對(duì)于基層的員

37、工，主管往往不能從財(cái)務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財(cái)務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性，一些組織和企業(yè)將財(cái)務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財(cái)務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。（4）客戶及外部市場(chǎng)?？蛻艏巴獠渴袌?chǎng)的反應(yīng)也是一條重要的信息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評(píng)價(jià)可以比較真實(shí)、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對(duì)支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對(duì)支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對(duì)于對(duì)外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對(duì)外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談或召開專場(chǎng)座談會(huì)的方式獲取相關(guān)的績效信息。（5）其

38、他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個(gè)重要渠道，能夠提供一些真實(shí)的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對(duì)于判斷一個(gè)人實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過136程中的價(jià)值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時(shí)會(huì)受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關(guān)信息。在績效信息的收集過程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對(duì)于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評(píng)的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對(duì)員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評(píng)價(jià)信息，提供給主管人員作為績效評(píng)價(jià)和決策的參考依據(jù)。

39、還有一些組織為了保證績效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，還要求審計(jì)或控制部門對(duì)績效信息進(jìn)行審核和核對(duì)，以確保用于決策和評(píng)價(jià)的績效信息是真實(shí)、可信的。二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實(shí)上，當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時(shí)，員工比較容易接受。但是，員工會(huì)傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報(bào)喜不報(bào)憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信

40、息收集要有針對(duì)性和目的性。收集績效信息是一項(xiàng)需要耗費(fèi)大量時(shí)間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對(duì)性地收集，避免造成人力、時(shí)間和財(cái)力等方面的不必要的浪費(fèi)。（3）要把績效信息中的事實(shí)和推測(cè)區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評(píng)價(jià)的績效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實(shí)數(shù)據(jù)上，而不是對(duì)事實(shí)的估計(jì)和推測(cè)，因?yàn)橹挥械谝皇仲Y料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會(huì)或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個(gè)人傾向。第七章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計(jì)劃的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)績效計(jì)

41、劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績效執(zhí)行的因素。對(duì)績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素?？冃繕?biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這方面知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對(duì)績效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn)，并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級(jí)管理者對(duì)于績效管理理念與方法的掌握和大力推動(dòng)，不同層級(jí)和不同崗位的管理

42、者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)以及組織所有員工對(duì)于績效管理的正確認(rèn)識(shí)。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級(jí)都知道組織高層對(duì)績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對(duì)做好這一工作的決心。再者就是各級(jí)管理者和員工的積極參與.他們的參與度對(duì)于成功實(shí)施員工績效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實(shí)施績效管理，推行績效計(jì)劃，除了克服技術(shù)、組織和個(gè)人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績效管理的落實(shí)，員工的評(píng)價(jià)結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對(duì)自己的工作有

43、幫助，切實(shí)提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績效評(píng)價(jià)結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤，讓績效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場(chǎng)和流于形式。二、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對(duì)績效目標(biāo)和績效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作為績效計(jì)劃和績效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，對(duì)于績效計(jì)劃的實(shí)施和績效的公正評(píng)價(jià)有著極其重要的作用?？冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個(gè)體績效

44、水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：一是通過持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持和幫助，并及時(shí)修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績效信息，從而為績效評(píng)價(jià)提供真實(shí)可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動(dòng)與自己的上級(jí)和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級(jí)及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo)，在向其上級(jí)和管理者尋

45、求績效反饋和指導(dǎo)時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績效反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)才尋求上級(jí)的指導(dǎo)。第八章 績效診斷與改進(jìn)一、 績效診斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動(dòng)本身就是錯(cuò)誤的，或者是員工應(yīng)該做而沒有去做，這既可能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足，也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)，施加不當(dāng)?shù)膲毫?；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對(duì)下屬的工

46、作給予及時(shí)、有效的反饋，對(duì)下屬的建議不予重視，不授權(quán)給下屬，不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)境方面，對(duì)績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場(chǎng)所和工作氣氛因素，比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識(shí)，也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí)；技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ)；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實(shí)踐中，為了更加透徹

47、、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對(duì)產(chǎn)生績效不良的原因達(dá)成一致意見。二、 績效改進(jìn)績效改進(jìn)是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評(píng)價(jià)只是從反光鏡中往后看，而績效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實(shí)上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進(jìn)?？冃Ц倪M(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過制訂并實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)（一）績效改

48、進(jìn)計(jì)劃地制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟：1、確定績效改進(jìn)要點(diǎn)通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的地方，由于員工績效204！需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，通常會(huì)選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。員工方面可采取的措施和行動(dòng)包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)

49、的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。第九章 績效反饋概述一、 績效反饋的原則通過績效反饋，一方面要把績效評(píng)價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績效反饋過程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效

50、溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對(duì)，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場(chǎng)合，沒有工作的壓力、沒有上級(jí)的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識(shí)到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評(píng)價(jià)和反饋，就會(huì)給組織帶來較長時(shí)期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們?cè)谡?/p>

51、式的評(píng)價(jià)過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評(píng)價(jià)結(jié)果。3、對(duì)事不對(duì)人原則在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評(píng)價(jià)的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)價(jià)績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號(hào)施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來發(fā)問，2

52、0%的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對(duì)過去的工作績效進(jìn)行回顧和評(píng)估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評(píng)估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對(duì)過去績效的討論和評(píng)估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對(duì)于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績效評(píng)價(jià)

53、結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識(shí)到雖然自己的績效評(píng)價(jià)成績不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì)，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會(huì)得到主管人員的幫助。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對(duì)績效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。二、 績效反饋的形式（一）根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語言溝通是指評(píng)價(jià)者將績效評(píng)價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評(píng)價(jià)者，對(duì)其良好的績效加以肯定，對(duì)不好的績效給予批評(píng)

54、。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評(píng)價(jià)者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對(duì)方的意圖，從而避免了激勵(lì)不對(duì)稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評(píng)價(jià)者以間接的形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對(duì)下屬的工作績效的評(píng)價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評(píng)價(jià)對(duì)象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容

55、易引起誤解，如果當(dāng)事人對(duì)暗示視而不見，反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級(jí)等）形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評(píng)價(jià)者的行為，這種方式對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為

56、中心，管理者主要對(duì)員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對(duì)錯(cuò)誤的行為，而正面反饋則是針對(duì)正確行為進(jìn)行的反饋。對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評(píng)，批評(píng)的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評(píng)應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對(duì)批評(píng)進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評(píng)。這七個(gè)要素分別是：0建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)

57、劃地對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評(píng)容易傷害別人的自尊，要學(xué)會(huì)換位思考。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中?？冃Х答佉惨v究天時(shí)地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評(píng)可以最大陳度維護(hù)對(duì)方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評(píng)則更有力，甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評(píng)并不是目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段?？冃Х答亼?yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評(píng)是靈活的即根據(jù)不同的對(duì)象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評(píng)是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對(duì)錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對(duì)正確行為的反饋往往容易被忽視。對(duì)正確行為的反饋與對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度